成功企业业务流程管理
企业的业务流程
企业的业务流程企业的业务流程是指企业为了实现自己的经营目标，将业务活动按照一定的先后顺序进行排列，形成的一套有机的工作程序。
一个良好的业务流程可以提高企业的效率和运营能力，使企业能够更加有序地开展工作。
企业的业务流程通常包括以下几个环节：1. 产品研发与设计：企业在开展业务之前首先要研发和设计出符合市场需求的产品，这是企业成功的基础。
该环节包括市场调研、产品规划、设计开发等步骤。
2. 采购与供应链管理：企业需要通过采购获取原材料和产品配件，建立和管理供应链，确保原材料的供应和生产过程的顺利进行。
该环节包括供应商选择、采购谈判、供应链管理等。
3. 生产与制造：企业根据市场需求和订单要求进行生产和制造，确保产品的质量和数量达到客户的要求。
该环节包括生产计划制定、生产调度、生产现场管理等。
4. 销售与市场推广：企业需要通过销售和市场推广来获取订单和客户，实现产品的销售和市场占有率的提高。
该环节包括市场营销策划、销售渠道建设、客户关系管理等。
5. 客户服务与售后：企业需要提供完善的客户服务和售后支持，包括为客户解答疑问、处理投诉、提供产品维修和售后服务等。
6. 财务与会计管理：企业需要进行财务和会计管理，包括财务报表编制、成本控制、税务筹划等。
7. 人力资源管理：企业需要进行人力资源管理，包括招聘、培训、绩效评估、薪酬福利管理等。
8. 管理与决策支持：企业需要进行信息化管理和数据分析，为决策提供支持。
该环节包括制定和实施管理制度、采集和分析数据、制定和调整目标等。
以上是企业的业务流程的一般情况，不同的企业根据自身的特点和行业的不同，可能会有一些特殊的业务环节，需要根据实际情况进行调整和完善。
一个良好的业务流程可以提高企业的效率和竞争力，帮助企业实现其经营目标并满足客户的需求。
企业业务流程管理办法
流程管理办法第一章总则第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具,是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础.为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制,建立运营的业务流程管理机制,依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。
第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。
第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理.第二章建立流程管理办法原则第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则：(一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性；(二)坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性；（三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障；(四）坚持从简、有效原则,保证流程的可操作性；(五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。
具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。
第二章流程体系建设与分层分类第五条建立业务流程体系的主要原则：1)全面系统的原则.导入先进流程管理理念,涵盖所有业务领域,按行业价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定,自上而下建设业务流程体系.总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修订、管理信息化工作.2)统一规范的原则。
统一架构、统一模板、统一方法、统一步调,确保业务流程重要度、颗粒度一致,形成标准、规范的业务流程体系.3)实用效能的原则.从实际出发，体现中国石化管理特点,满足经营管理需求.突出重点，明确关键要素,合理控制成本,提高工作效率。
4)积极稳健的原则。
企业业务流程管理的最佳实践
企业业务流程管理的最佳实践企业业务流程管理是一种旨在优化和改进组织内部工作流程的方法。
它涵盖了各个方面，包括业务流程建模、流程优化、流程自动化和流程监控等。
通过有效的流程管理，企业可以提高效率、减少错误和浪费，并实现更好的客户满意度和组织绩效。
以下是一些企业业务流程管理的最佳实践。
1. 流程建模和分析流程建模是业务流程管理的基础。
通过流程建模，企业可以清晰地了解各个环节的详细步骤和各个岗位的职责。
在建模的过程中，需要和相关部门和岗位人员合作，确保流程图的准确性和完整性。
此外，利用流程分析工具可以评估流程的效率和风险，识别出改进的机会。
2. 流程优化流程优化是企业流程管理的核心目标之一。
通过对流程的不断优化，企业可以消除浪费、提高效率，并确保流程符合组织的战略目标。
在优化的过程中，可以利用一些工具和方法，如六西格玛和质量管理工具。
优化的关键是持续不断地改进，同时要与相关部门和员工进行充分的沟通和协作。
3. 流程自动化流程自动化是企业业务流程管理的一种重要手段。
通过引入信息技术和自动化工具，可以简化和加速流程的执行。
例如，利用工作流管理系统可以实现流程中各个环节的自动转移和任务分配，提高工作效率和准确性。
此外，自动化工具还可以提供流程监控和报告功能，帮助管理层及时获取流程的状态和问题。
4. 流程监控和改进流程监控是企业业务流程管理的关键环节。
通过监控流程的执行情况，可以及时发现问题并作出相应的改进。
监控可以包括实时监控和事后分析。
实时监控可以通过仪表盘和报警系统来实现，方便管理层随时了解流程的情况。
事后分析可以通过流程数据的统计和挖掘来实现，帮助企业发现问题的根本原因，并提出改进方案。
5. 培训和沟通企业业务流程管理需要全员参与和支持。
因此，培训和沟通是至关重要的。
员工需要了解流程管理的目的和方法，并知道如何在日常工作中正确地执行流程。
管理层需要通过有效的沟通和协调，促使员工持续改进并参与流程管理的活动。
业务操作与流程规范化管理制度
业务操作与流程规范化管理制度第一章总则第一条为了有效管理企业的业务操作与流程，提高工作效率，保障质量，规范管理行为，订立本规章制度。
第二条本制度适用于企业内全部相关的业务操作与流程，全部员工均应严格遵守。
第三条企业管理负责人及相关部门负责人应坚固树立规定意识，乐观落实本制度，组织员工进行培训，不绝提升业务操作与流程管理水平。
第二章业务操作规范第四条业务操作规范是指针对企业内各项具体业务的操作流程、步骤、要求等的规定，确保业务操作的准确、规范、高效。
第五条业务操作人员应具备相关专业知识和技能，并定期进行培训与考核，确保其娴熟掌握业务操作规范。
第六条业务操作人员在进行具体业务操作前，应认真了解操作规定，明确操作流程，并将操作记录进行书面化。
第七条业务操作人员必需依照规定的流程和方法进行操作，不得擅自更改或违反规定。
第八条业务操作人员在操作过程中如遇到问题或异常情况，应及时报告上级或相关部门，并依照危机应急管理制度进行处理。
第九条业务操作人员应定期检查、维护所用设备、工具、资料等，确保其正常运行和使用。
第十条业务操作人员应自发遵守保密原则，不得私自泄露涉及企业机密的任何信息。
第十一条业务操作人员应自动接受监督和检查，及时矫正自身存在的不规范操作行为。
第三章流程规范第十二条流程规范是指在业务操作过程中，各环节的相互关系、先后次序、责任归属、信息流向等的规定。
第十三条各部门应依据业务操作的特点，在订立流程规范时充分考虑环节之间的协同搭配和效率优化。
第十四条流程规范应明确每个环节的岗位职责和权限，并指定专人负责协调和管理。
第十五条流程规范应包含认真的流程图、操作手册、流程说明等，以确保每个环节的操作流畅和全都。
第十六条全部员工应依照流程规范执行工作，不得跳过环节或私自修改流程。
第十七条流程规范需定期评估和优化，及时调整不合理的环节和流程，以适应业务发展和管理需求的变动。
第十八条在实施流程规范的过程中，各部门应加强协作，相互沟通和学习，共同提高流程的管理水平和效能。
业务流程控制制度
业务流程掌控制度第一章总则第一条目的和依据本制度的目的是为了规范企业的业务流程，确保生产和管理的有序进行，提高运营效率和质量。
制度依据《中华人民共和国企业法》等相关法律法规订立。
第二条适用范围本制度适用于本企业全部部门和岗位的员工，包含但不限于生产、采购、销售、质量保障、仓储等。
第三条定义1.业务流程：指企业各部门和岗位之间的工作流程和协作程序。
2.业务掌控：指对业务流程进行监管、调整和优化，确保其按规定进行。
第二章业务流程掌控第四条业务流程规划1.企业应依据具体业务需求订立相应的业务流程规划，明确各个部门和岗位的职责和工作流程。
2.业务流程规划应依据市场需求和企业资源情形合理确定，并定期进行评估和调整。
第五条业务流程执行1.各部门和岗位应依照规定的业务流程进行工作，确保流程的顺畅进行。
2.执行业务流程时，应认真履行岗位职责，确保工作的准确性和及时性。
3.如有需要，可以依据实际情况进行业务流程的适度调整，但必需经过相关部门和岗位负责人的批准和备案。
第六条业务流程监控1.企业应建立健全业务流程监控机制，对关键业务环节进行监控和评估。
2.监控手段可以包含但不限于数据分析、现场巡检、员工反馈等，以及随时与各部门和岗位进行沟通和协调。
第七条业务流程优化1.企业应定期对业务流程进行评估和优化，提高工作效率和质量水平。
2.优化业务流程应结合实际情况和员工反馈看法，寻求创新和改进方法。
第三章责任与义务第八条上级部门责任1.上级部门应负责订立和落实业务流程掌控的相关制度和政策。
2.上级部门应对下级部门的业务流程执行进行监督和引导，及时发现和解决问题。
第九条部门和岗位责任1.每个部门和岗位应明确本身的业务流程执行责任和权限。
2.部门和岗位负责人应组织并监督下属员工依照规定的业务流程进行工作。
第十条员工责任1.员工应依照规定的业务流程进行工作，确保工作的准确性和及时性。
2.员工应乐观参加业务流程优化的工作，供应反馈和建议，共同提高工作效率和质量水平。
业务流程管理
业务流程管理的方法与工具
• 业务流程管理方法：流程图、流程分析、流程优化、流程重构等。 • 流程图：用图形表示业务流程，直观展示流程环节，便于分析、优化。 • 流程分析：分析业务流程，找出问题，提出改进方案。 • 流程优化：针对问题，优化业务流程，提高工作效率。 • 流程重构：重新设计业务流程，彻底解决问题，提高企业竞争力。
• 技巧：运用分析工具、关注关键环节、保持客观、持续改进。 • 运用分析工具：运用流程图、关键指标分析等工具，提高分析效率。 • 关注关键环节：关注业务流程中的关键环节，提高分析针对性。 • 保持客观：以客观的态度分析业务流程，确保分析结果准确。 • 持续改进：根据分析结果，持续改进业务流程，确保企业运营效率不断提高。
• 案例：某企业采购流程重构、某企业客户服务流程重构。 • 某企业采购流程重构：通过重构采购流程，简化采购环节，降低采购成本，提高采购效率。 • 某企业客户服务流程重构：通过重构客户服务流程，提高客户服务效率，提升客户满意度，增强客户忠诚度。
05
业务流程管理与信息技术
信息技术在业务流程管理中的应用
业务流程管理与企业数字化转型
• 关系：业务流程管理是企业数字化转型的基础、企业数字化转型推动业务流程管理。 • 业务流程管理是企业数字化转型的基础：通过优化业务流程，提高企业运营效率，降低运营成本，为企业数字 化转型奠定基础。 • 企业数字化转型推动业务流程管理：企业数字化转型过程中，需要不断优化业务流程，以适应新的技术环境， 提高企业竞争力。
• 业务流程管理的价值：提高工作效率、降低运营成本、增强企业竞争力。 • 提高工作效率：通过优化业务流程，减少不必要的环节，提高工作效率。 • 降低运营成本：通过优化业务流程，降低企业运营成本，提高企业盈利能力。 • 增强企业竞争力：通过优化业务流程，提高企业服务质量，增强企业市场竞争力。
企业级业务流程管理
企业级业务流程管理（Enterprise Business Process Management, 简称EBPM）是一种管理与优化企业内部业务流程的方法论。
它不仅可以帮助企业提高效率和质量，更可以为企业带来不可估量的商业价值。
在本文中，我将介绍EBPM的起源及其重要性，并深入探讨如何实施EBPM以取得最佳效果。
一、EBPM的起源EBPM源于业务流程管理（Business Process Management，简称BPM），在BPM的基础上，EBPM进一步聚焦企业级别的业务流程。
BPM首先被提出去优化生产流程，目的是通过通过将生产流程拆解，渐进提高生产效率，降低生产成本、提高产品质量。
而在信息化时代，产业转型更加快速，企业越来越发现，业务流程管理对于企业的生产效率、市场竞争力具有极其重要的意义。
随着企业对于BPM的需求越来越高，EBPM领域也在逐渐走向成熟。
二、EBPM的重要性1.优化业务流程EBPM可以帮助企业优化业务流程，使得流程更加透明化、高效化，最终可以节省时间和资源，提升收益。
通过EBPM实现对于复杂业务流程的管理，可以使各个业务单元之间无缝对接，从而实现业务线无缝衔接、业务沟通更加顺畅。
2.提高生产效率通过EBPM提高生产效率的一个重要原则是去除体力和脑力过度重复的劳动。
通过精细化流程设计能深挖员工的潜能，降低不必要的人力资源浪费，让员工集中精力在更有意义、更有价值的事情上。
3.减少错误率EBPM标准化流程，有效降低人为管理风险，优化预算和资源应用，最终可减少错误率。
通过监测和反馈机制，可以实时纠正过程中潜在的问题，减少品质问题的产生，提高企业的可控性和执行效率。
4.操作简便，易于推广EBPM设计拥有很好的标准化和规范，基于这个理念设计出来的流程模板可以被分散的员工快速预习、掌握，还可以迅速上手。
所以，EBPM引入企业后发挥的作用也更快速，易于推广。
三、如何实施EBPM1.流程设计EBPM的设计必须顾及到企业核心价值、业务形态的变化，和上下游的情况，从主要过程颗粒度到所有要素构建成一个体系。
业务流程管理
业务流程管理在企业管理中，业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）是一种重要的方法和工具，用于优化和改进企业的运营效率和绩效。
它通过对业务流程的规划、分析、实施和监控，追求流程的连续改进和创新，以提高企业的竞争力和适应能力。
本文将介绍业务流程管理的概念、目标、原则以及实施过程，并分享一些成功案例和实践经验。
一、概念：业务流程管理是指对企业内部各项业务流程进行全面管理和优化的一种方法。
它将组织架构、信息技术与业务流程相结合，通过对流程的规划、定义、改进和监控，实现业务的高效运作和资源的合理利用。
在业务流程管理中，流程是核心，通过流程的可视化和量化，能够更好地识别问题、改进流程、提高效率。
二、目标：业务流程管理的目标是提高企业的运营效率、降低成本、提供更优质的产品和服务，并达到持续改进的效果。
通过对流程的分析和改进，及时发现问题，消除瓶颈，优化资源分配，提高工作效率和质量，满足客户需求，提升企业的竞争力。
三、原则：1. 以客户为导向：业务流程管理要始终以客户价值为导向，追求满足客户需求的业务流程设计和改进，提供更好的产品和服务。
2. 简洁高效：业务流程应该精简高效，避免繁琐和冗余的环节和步骤，确保流程的顺畅和高效。
3. 持续改进：业务流程管理是一个持续改进的过程，通过不断地识别问题、改善流程，实现业务效率的提升和创新。
四、实施过程：1. 流程规划：确定流程的范围和目标，明确流程的输入、输出和关键环节，建立流程的基本框架。
2. 流程分析：对现有流程进行深入的分析和评估，挖掘问题和瓶颈，识别改进的机会和潜力。
3. 流程改进：基于分析结果，对流程进行优化和改进，去除不必要的环节和复杂性，增加自动化和信息化的支持，提高流程的效率。
4. 流程实施：在改进流程之后，进行实施和推广。
需要对相关人员进行培训和指导，确保流程的顺利运行。
5. 流程监控：通过对流程关键指标的监测和分析，及时发现问题和改进的机会，持续跟踪流程的运行情况和效果。
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成功企业业务流程管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。
优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
—— Michael Hammer 教授环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。
业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理为什么要流程管理我们的企业需要流程管理吗等等，这些问题将在本章为您解答。
流程管理是什么1.1.1 关于流程流程是一组为客户创造价值的相关活动。
企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
“流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。
如图1-1所示。
图1-1 “流程”的六个要素按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。
也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。
图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程1. 流程的特点目标性 有明确的输出(目标或任务)。
这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。
第1章业务流程管理内在性包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”整体性至少由两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。
动态性由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。
结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
2. 流程的作用优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。
流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。
1.1.2 流程管理是什么1. 流程管理的定义业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。
与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。
从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。
同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的提法显然更具有现实意义。
流程管理的定义更加强调了流程的重要性。
可以看到，流程管理确实已经成为了一种讲求实效、切实可行的管理理念，因此，绝对值得我们学习和推广应用。
2. 流程管理的其他定义IDS1公司将BPM定义为：企业根据自身的战略重点，有选择地对支撑其战略实现的关键业务流程进行系统化的、持续改进的管理过程。
3. 流程管理的本质流程管理的核心是流程，流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。
流程管理首先保证了流程是面向客户的流程，流程中的活动都应该是增值的活动，从而保证了流程中的每个活动都是深思熟虑的结果，是与流程相互配合的。
由此，使员工们意识到个人的活动是大目标的一个组成部分，他们的工作都是为了实现为客户服务这个大目标。
当一个流程经过流程管理被构造成卓越流程后，人们可以始终如一地执行它，管理人员也可以以一种规范的方式对它进行改进。
流程管理保证了一个组织的业务流程是经过精心的设计，并且这种设计可以不断地持续下去，使流程本身可以保持永不落伍。
可以说，构造卓越的业务流程是流程管理的本质，是流程管理的根本目的。
制定并落实企业战略是进行业务流程管理的前提条件。
业务流程管理的目标是完整、一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。
在市场经济环境下，企业需要不断调整战略、降低成本、满足客户日益提高的质量要求。
在这种情况下，业务流程管理就是一个针对市场需求不断调整流程、相关组织机构和信息系统的过程。
业务流程管理的过程是对流程进行全面追踪的过程。
业务流程管理以企业战略为基础，从记录流程(含分析和优化)开始，到在信息系统中实施流程，再到自1 IDS-Scheer是一家专业的世界着名的咨询服务公司，根据2004年Gartner Group的调研报告，IDS-Scheer在流程管理领域的市场占有率和产品功能方面排名第一。
动监测和评估流程绩效以及考核关键业绩指标，并结合市场和公司的需求不断调整，从而形成了业务流程管理的完整闭环。
4. 流程管理的层面流程管理与原有的BPR管理思想最根本的不同就在于流程管理并不要求对所有的流程进行再造。
构造卓越的业务流程并一定需要流程再造，而是根据现有流程的具体情况，对流程进行规范化的设计。
一般来说，流程管理可以包含以下三个层面：规范流程、优化流程和再造流程。
对于已经比较优秀，而且符合卓越流程观点的流程，可能原先没有完全规范，可以进行规范工作；如果流程中有一些问题，存在一些冗余或消耗成本的环节，我们可以采用优化流程的方法；对于一些积重难返、完全无法适应现实需要的流程，就需要进行再造了。
从这点上看，流程管理的思想应该是包含了BPR的，但是比BPR的概念更广泛、更适合现实的需要。
5. 流程管理与企业管理丛林如图1-3所示，“流程管理”不等于管理的全部，就好比说“流程管理”也是“管理丛林”中的“一棵树”，一棵树代替不了整个森林。
流程管理、瓶颈管理(TOC)、质量管理(TQM)等管理体系，虽说是不同的“树木”，但也有其共性，那就是：都从某一个层面切入，有各自的关注重点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术与工具。
图1-3 “流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木相对于TOC的从“瓶颈”切入，关注“瓶颈”的产销率多少，形成一套“认识瓶颈、识别瓶颈、突破瓶颈”的体系，有着瓶颈管理的思维流程(TP)等工具；以及TQM的从“质量”切入，关注质量的高低，形成一套“重视质量、分析质量、保证质量”的体系，有着质量统计等一系列方法与工具。
那么，流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成一套“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环的同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。
“认识流程、建立流程、运作流程、优化流程、e化流程、运作流程”的表述确切地描述了流程管理从“面—点—面”的循环，即“流程管理全面体系建设—流程管理亮点优化提升—流程管理全面体系建设”。
“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能够有力推动企业取得成功、达成使命。
为什么要流程管理IDS公司调查后认为，业务流程管理已成为企业首选的控制工具！存在于企业内部、企业间的业务流程类似贯穿于人体的神经系统。
对业务流程进行有效的管理、维护和优化，可显着提高企业的竞争力和市场生存能力，从而帮助企业在竞争中更快速地为客户提供产品和服务，灵活地应对市场变化。
业务流程管理是企业提高竞争力和创新能力的必要条件，因为业务流程管理可对产品生产流程(关注点：快速投放市场、产品创新)、产品和服务提供流程(关注点：以客户为导向、利润分配、质量)、支持流程(关注点：减少开支、提高员工满意度)、管理控制流程(关注点：变革管理、战略管理)产生直接的效果。
因此，业务流程管理有助于企业快速、灵活地应对不断变化的客户需求和市场发展趋势。
企业信息化建设是一个复杂的过程，以流程为导向实施信息系统的方法对于企业的成功运营具有十分重要的作用。
如在实施ERP、CRM或SCM等信息系统时，这种实施方法不仅能帮助改善业务和系统中的流程，同时还能借助各种关键绩效指标来对业务流程的实效进行监控，保证信息系统实施的投资回报(ROI)。
随着多数产品的日益同质化，企业已经很难在性能、质量、价格上形成差异化竞争优势。
企业竞争表面上是产品与产品的竞争，实际上是产品背后一系列流程之间的竞争，企业竞争的实质就是流程制胜。
图1-4和图1-5表明了流程在企业中的价值定位。
其中战略解决“做什么”的问题，而流程解决“怎么做”和“谁来做”的问题，战略和流程构成了企业的商业模式。
它们之间的关系可以用下面两句话来概括。
战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化。
流程是支撑商业模式实现的重要平台。
图1-4 流程的价值定位图1-5 战略与流程的关系图正因为流程在3C(Customer、Competition、Change)商业环境下越来越凸现其作为企业生存和发展的根本价值，是公司的重要资源和核心财富之一，因此，势必需要对流程进行持续的管理与提升，达到与战略和商业发展同步。
企业规模较小时，流程管理的迫切度并不高。
因为：战略和商业模式不稳定。
以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程。
比流程更重要，成败的背后是个人。
靠相互适应、长期默契进行协调。
而在企业规模发展和壮大过程中，则普遍存在管理困境。
“部门墙”变厚，关注各自孤立的活动，只关注上司的感觉，只关注自己局部的效率。
管理层级多，需要的协调多，垂直权力达不到的地方或权力交界的地方总是出问题。
分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密。
相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知的。
相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形。
就事论事，导致问题重复发生和不断忙于救火。
头痛医头，导致无法解决系统结构层面的问题，即流程/活动之间的界面、接口与衔接。
原因在于我们看待企业运作的视角不够准确。
流程隐藏在职能性的架构后面，难以观察。
沉醉于权力结构模式的优越感中，脱离了让业务更畅通的根本目的，而在事件的背后总有权力碰撞的影子。
人们局限于职能视野，难以观察全过程和跨部门间的流程。
不同的人对同一流程的认识可能完全不同，难以达成共识(范围、角色、活动)和相互支持。
因此，我们需要通过流程建设打造规范的例行业务运作平台。
通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验、权力转移到依靠体系、制度。
流程要解决90％以上的例行业务运作，并高效管理，是企业做大做强的必经之路。
提升流程水平，使之与战略和业务发展同步或超前引导，如图1-6所示。
图1-6 流程管理需要与业务发展同步加强企业流程能力建设，从系统层面全面提升企业绩效。
通过流程建设打通公司的流程价值链，建立围绕客户需求的端到端的流程。