周一清晨的领导课 a
读书笔记——《周一清晨的领导课》(小学教师)
读书笔记“你横加责备时，你的注意力集中在过去，如果你承担了责任，你才会将眼光投向未来”——《周一清晨的领导课》书是朋友推荐的，说万事通事事通，非建议我读一遍，当时感觉，我又不是领导，看他有什用，但朋友一番好意，反正书也很薄，就读了。
结果忍不住却是有收获的：在一家世界500强企业工作的杰夫陷入了困境：尽管他夜以继日地勤恳工作，团队业绩却每况愈下。
尽管他努力让下属喜欢自己，能干的员工却离他而去。
尽管他极力提高自己的效率，工作的改进却微乎其微……工作中的许多问题杰夫都找不到答案，他甚至开始怀疑起自己的领导能力。
在走投无路的情况下，杰夫找到了父亲的老朋友托尼·皮尔斯。
在得悉杰夫的困境之后，慷慨的托尼与杰夫相约：每周一清晨会谈一次，共同探讨如何提高企业经理人的领导力，在托尼不遗余力的指导下，杰夫一步步摆脱困境，终于成为一名出色的领导者。
感悟一：“你横加责备时，你的注意力集中在过去，如果你承担了责任，你才会将眼光投向未来”。
第一天的见面，杰夫迟到了，当托尼问及，杰夫却在责备天在下雨，路在堵，但托尼却告诉他，8点是我们约好的时间，迟到是你犯下的事实，承诺了的时间，在天下雨时就应提前出发，当不能履约时也应该提前电话推迟约会，做好一个领导应该首先能控制自己才能控制环境……然后托尼便告诉了杰夫上面那句话。
对照自己，很多犯下的错误，任务完不成，总在抱怨客观原因，好一点的时候是在责备自己的不堪，反反复复的后悔,但是不管抱怨还是自责，自己的注意力却都是集中在了过去，而不是正确面对事实，把目光放到接下来的事情上……感悟二：司机与乘客“乘客可以自由自在地做很多事情，但司机却不可以，作为一名司机，你应当聚精会神地盯着道路而不能分神。
作为一名司机，你就再也不能旁观左右了……”正如我们，既然选择了教育事业，就是选择了司机。
乘客的自由自在，是对司机性命相托的信任，家长把孩子交于我手，又何尝不是一份沉甸甸的信任，自己既然选择了乘客向司机转变，就应该担起这份信任挑起这份责任。
《周一清晨的领导课》读后感
《周一清晨的领导课》读后感《周一清晨的领导课》读后感首先非常感谢，干部特训营给我推荐的这两本书。
满怀着激动的心情读完了这两本书，书读完后，内心却无法平静。
显然这是两本显著有效的领导学书籍。
书中内容看似深入浅出，但是博大精深，还需要不断的学习、消化、吸收。
现在仅拿出目前最浅显的体会与大家分享作为领导必须具备的要素，个人认为只有先做成了好的领导，才能不断的具备领导力，才能成为具有领导力的好领导。
不当之处请各位予以批评指正。
第一要素：责任司机与乘客的故事告诉我们，作为一个领导要学会角色的转变，正如我们班歌所唱的"总以为把自己工作做好就能成为一个好领导"是不够的.，作为一个中层领导必须承担起部门的所有责任而不是仅仅执行你的岗位职责，由职责到责任，由岗位责任到组织责任。
敢于承担责任是我通过读书后所理解的作为一个领导必须具备的第一要素，态度决定一切。
书读到此处我重新审视了一遍我的《职责矩阵》，感谢去年的特训营课程帮我界定好了我的职责，使我更加明确我的责任。
第二要素：目标目标是最强大的内在的动力—是努力的方向，制定目标，带领部门员工朝着目标前进。
使我想到了去年干部特训营彭龙老师的：目标不变，方法万变。
有了出色的目标，前进的动力，积极的心态，目标的实现指日可待。
第三要素：要事第一书中提到要事第一，必须想办法界定并明确要事。
扪心自问我的要事是什么。
认识到了自己的要事，相信我的工作就会有的放矢，突出要事第一。
第四要素：效率正如书中将到的我也经常感叹：我控制不了我的时间，我的时间好像都被超出控制之外的事情占据了，我没时间去做必须的，而且是我想做到重要的事情。
效率！效率！我必须提高我的工作效率，规划、控制好我的时间清理事情的轻重缓急并进行合理的统筹，减少干扰。
第五要素：赞扬反馈--传递正能量桶和勺子的比喻告诉了我们作为领导要做好对员工的赞扬、批评，我的理解是员工做了正确的事情赞扬是对员工的认可，是在树立榜样员工向团队传递正能量。
周一清晨的领导课读后感
周一清晨的领导课--读后感我在工作中遇到了些问题，求教于老大。
他建议我读了一本书：“Monday morning leadership”（周一清晨的领导课），真的是受益非浅。
知识和经验永远是财富，它不会随着时间的变化而贬值，我在里面找到了我要的答案。
“火花”摘录如下：一、真正的领导者只会花时间来解决问题，而不是责备别人。
当你横加责备的时候，你的注意力集中在过去。
如果你承担了责任，你才能将眼光投向未来。
（领悟：对于这阵子自己喋喋不休的在内心责怪别人实在是无用，解决不了任何问题，而且徒增烦恼。
只要静下心看看问题出在哪里，下一步如何去解决才是正路。
）二、在团队中最重要的三件事：1、告诉雇员获取成功的方法和手段。
2、为顾客提供出色的服务。
3、盈利三、逃离管理黑洞。
与下属保持联系；你的职责并不是通过关照流星来降低最低线；你应当通过承认并嘉奖超级明星来提高最上限。
（领悟：一直都是在称赞团队成员的优良表现，他们犯的错误落入到了我的盲点，其实是看得真真切切的，但不肯责备出问题的员工，出于对所谓的“尊重个人”曲解，宁肯自己跟在后面为其擦屁股，也不肯直面指责他们的错误，现在看来这不是关照，而是姑息。
我在降低团队成员的标准，这样做对他们和整个团队来说都是不负责任的。
）四、正确，就要坚持做正确的事并非轻而易举――事实上有时真的很难――但要记住，做正确的事始终都是正确的。
做正确的事需要坚忍不拔的毅力，需要守纪律、重承诺、有勇气。
你做的任何事情都会产生影响，因为员工们看着呢――他们需要靠你来树立“做正确的事“的榜样。
忽视问题是在拿自己的正直的口碑冒险。
你必须维护正直的形象，就好像它是宝贵的领导财富一样，事实上也的确如此。
（强烈同意和遵从！做到坚持正直和正确，是自己成为标杆的重要的一步。
）五、被解聘的托德（他曾经是个业务上的超级明星）如果你想靠别人的领会来达到你的期望，最终你会感到失望。
（领悟：托尼大爷啊，怎么不早告诉我呢，我已经失望了n次了，看来错的是我，而不是我失望的对象，问题还是出在我自己身上！）牢记是托德选择了解雇他自己――我们只是在执行他的决策而已（领悟：我们如何解雇犯了多次触犯了规则的员工而内心坦然）。
《周一清晨的领导课》读书笔记
《周一清晨的领导课》读书笔记《周一清晨的领导课》从一个危机开始说起，讲述了每周一清晨解决一个管理问题的方案。
即使你还不是领导，也可以从中学到管理的方法。
其中有几个点让我较有感触：1、真正的领导者只会花时间解决问题，而不是责备别人。
不单是领导者，我们每个人在日常工作和生活中，总会碰到大大小小的问题和危机。
此时你的第一反应是什么？——这不是我的责任。
这样想就错了，当问题发生的瞬间，应该想的是如何解决问题，而不是找茬谁的错，把责任丢到别人身上更是不好。
解决问题之后，再分析错误发生的原因，如何避免下次再发生相似的问题。
尽量从自己的身上寻找到问题的根源，或者帮助伙伴一起找到问题所在。
《人生十二法则》提到：在抱怨世界之前，先整理你的房间。
如果每个人都在自己身上找答案，势必问题和错误就会越来越少。
2、要事第一什么是要事，每个人对于要事的解答都会不同。
看完这本书，我会问自己每天上班的要事是什么，我领导的要事是什么，我下属的要事是什么，我们整个部门的要事是否是统一一致的。
如果不一致，那么就需要讨论后定案。
因为只有目标一致，我们的绩效才会提高。
3、远离管理黑洞即使没有人引导，也要坚持正确的做法，远离管理黑洞。
领导做的每件事都会影响到员工对我领导能力的评价。
树立标准，并严格执行。
4、不是通过关照流星来降低最低线，而是通过承认和嘉奖超级明星来提高上线员工分为超级明星、中层星和流星三类。
作为领导应该雇佣优秀的员工，让他们变得更优秀，解雇不谋其政的雇员。
绝大部分员工离职都和领导有关，在炒公司鱿鱼之前，他们先炒了领导的鱿鱼。
5、招聘公司最宝贵的财富是：合适的员工，因此不要为了填补空缺而降低标准，以后你会为此付出代价。
6、效率安排时间是自己的责任。
作为领导要减少不必要的会议时间，通过清理事情的轻重缓急并进行合理统筹，减少干扰，并学会利用碎片时间。
7、作为领导者的业绩是团队共同努力的结果让员工知道你关心在意他们，领导的业绩和员工息息相关。
周一清晨的领导课
第一章司机与乘客1、如果下属喜欢你，是因为你为人公正，始终如一，富有同情心，积极乐观，这个非常好。
但是，如果他们喜欢你仅仅是因为你请他们免费吃大餐，喝好酒，会有什么样的后果呢？事实上，你是在为自己的失败做准备。
此话怎讲？因为如果你想让每一个人都喜欢你，你就会因为害怕触怒“朋友“而避免做出严厉的决策。
2、如果你想成为一名成功的领导者，你就无权与雇员们一起发表悲天悯人的言论，也无权随意议论高层管理者。
当了经理，你就失去了把部门里出现的某个问题归咎于他人的权利。
你也不再有消极处事或者说风凉话的权利。
你再也不能回避问题，或者选择不做决策。
作为经理和领导者，你是最终的责任者。
你要对部门内发生的一切问题承担起责任。
3、真正的领导者，只会花时间解决问题，而不会责备他人。
没有人需要一个只会把失败之责归咎于某种借口或他人的领导者。
4、当你把责任归咎于他人，你关注的是过去，如果你承担起责任，你才会把眼光投向未来。
5、托尼说道：我希望你把责备他人从你的管理风格中剔除，甚至在你的个人词汇表达中也不要有责备他人的词汇。
第二章要事第一1、托尼说道：当然，偶尔觉得自己像个受害者是很正常的，但是长时间留在受害者的陷阱里会妨碍你实现自己的目标。
所以，选择不让自己成为受害者，主动权在你手中。
2、领导者的重要责任之一是把要事放在优先考虑的位置----把当下所有的能量和注意力都对准为数不多的几件最重要的事情之上。
3、事实上，我们的要事有三种：（1）教给员工通往成功的方法。
（2）为顾客提供出色的服务。
（3）盈利。
第三章逃离管理黑洞1、对于优秀的员工，有时候我们认为我们没有什么可以给予和教给他们的，但是，他们真正的需要是因为他们出色的工作表现得到领导的表扬。
2、现在我们应该知道，我们要有所行动，来界定和理解团队的要事是什么。
与此同时，每个团队成员似乎都觉得应该确立部门的目标。
3、领导者的要事之一是消除下属的迷惑，它可以让你的团队陷入瘫痪，因为迷惑伴随着恐惧，忧虑和缺乏远见。
《周一清晨的领导课》优秀读后感(6篇)
《周一清晨的领导课》优秀〔精选6篇〕《周一清晨的领导课》优秀〔精选6篇〕《周一清晨的领导课》优秀1 我们单位给职工推荐了几本书，这是其中的一本。
刚看到此书时，总觉得这是本供领导阶层汲取营养的书籍，但细细品味起来却发现这本书是写给每个在职场打拼的普通员工的，它不仅仅是写给传统意义的“领导者”的。
因为我们每位读者即是领导者，也是被领导者。
这本《周一清晨的领导课》可谓独树一帜，它打破以往一些相关书籍着重于将一套一套的领导学原理和条文灌输给读者，而是围绕着“身处逆境的领导者如何‘妙手回春’”的问题，以故事的形式启发读者，循序渐进地全面剖析。
主人公领导下的部门如同立体画面一般浮现于读者的脑海，面临的每个问题读者都仿佛触手可及，在八个漫谈的贯彻之下解决得一气呵成，令人感到酣畅淋漓。
它的每个场面其实就发生在我们身边。
我最深的感触是在职业生涯中，每个“领导者”一定都曾经期盼过有一位像托尼这样的导师。
小时候，有了疑问，我们可以问家长；上学时，有了困惑，我们可以问教师；工作以后呢？我们能问上司吗？我们能问同事吗？很多时候是绝对不可以的。
为什么呢？因为上下级之间，彼此缺乏信任、缺乏理解、缺乏沟通。
托尼用桶和勺子为我们做了形象的比喻：每个人都有一桶动力，它可能是满溢的，可能是空的，也可能迫切需要灌满。
可有时桶上有破绽——你越努力，桶里的动力流失得越快。
而我们每个人还有一把勺子。
实际上，有些人的勺子又大又长，总喜欢放进别人的桶里。
他们的勺子代表着玩世不恭、消极、迷惑、压力、疑心、恐惧、焦虑以及其他消磨别人希望和积极性的情绪。
作为一名“领导者”，你要让每个人的桶都是满满的。
你是主要的装桶人，那么装桶的最正确方法就是良好的沟通。
托尼帮我们找到了在工作中产生困惑的症结——沟通。
托尼，这位国际知名的领导学参谋、教育家给“领导者”们的启示是，倘假设你陷入了事业和生活的漩涡中不知所措时，不必垂头丧气，“任何时候大船掉头都为时未晚”，假如你能勇于承当责任，积极地向书本及良师益友们请教，多与员工保持沟通，发挥团队的凝聚作用，横亘在管理者面前的重大问题都会迎刃而解的，你也一定会成为一名成功的“领导者”。
周一清晨的领导课主要内容简介
周一清晨的领导课主要内容简介领导能力。
在走投无路的情况下，杰夫找到了父亲的老朋友托尼?皮尔斯。
退休前的托尼是一位成功的商业领袖，能够让濒于破产的企业起死回生，并曾两次被多个全国性组织授予“年度企业家”称号。
退休之后的托尼专事著书立说，为全球各大企业培训高级主管。
在得悉杰夫的困境之后，慷慨的托尼与杰夫相约：每周一清晨会谈一次，共同探讨如何提高企业经理人的领导力，内容涉及领导责任、任务规划、管理误区、应对批评、员工招聘、人员激励、效率提升、拥抱变化、果敢决策以及终身学习等领导力的核心领域。
在托尼不遗余力的指导下，杰夫一步步摆脱困境，终于成为一名出色的领导者。
会谈结束后，杰夫实践自己的承诺，将会谈记录整理出版，定名为《周一清晨的领导课》（Monday MorningLeadership），出版短短数月即创下惊人的销售记录，在沃尔玛、花旗集团等世界500强公司几乎是人手一册，成为全球最为畅销的领导力培训图书之一。
2022年12月，该书被美国《商业周刊》评为最优秀的15本商业图书。
介绍大卫·科特莱尔（David Cottrell），蜚声国际的领导学顾问、教育家及职业演说家。
大卫曾在施乐公司（Xerox）和联邦快递公司（FedEx）担任高级领导职务，其数十年的领导经验体现在25部饱受赞誉的图书及其作为顶级公众演说家的声名之中。
1997年，大卫创办科纳斯图恩领导力研究机构（Cornerstone LeadershipInstitute），并担任公司CEO和总裁。
如今，该公司已跻身美国最受认可、赢利能力最强的管理和领导学图书出版商之一。
大卫与《谁动了我的奶酪》的斯宾塞.约翰逊以及《一分钟经理人》的肯.布兰佳同为美国演讲家协会的主力成员。
《周一清晨的领导课》-领导力提升PARR课题
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管理者到领导者的转变路径
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承担全部责任 vs. 责怪他人
“与承担全部责任相反的做法便是将你所面临的问题责怪 于他人或他事。” 当你采取责怪他人的做法时，你只是专注于过去。 而当你承担全部责任时，说明你专注于现在，和将来。 真正的领导者会将时间花费在解决问题而不是责怪他人 上面。 如果我们忽略责怪，我们将会专注于做出积极的转变。
目
录
1 1
开始篇
2 2
理念篇
3 3
实战篇
4 4
结束篇
学习· 学习·分享· 分享·成长 新浪微博： 新浪微博：@培训师罗建华0 1 2 3 4 5 Nhomakorabea6 7 8
学习· 学习·分享· 分享·成长
引入、 引入、书籍简介与读后感 模块一、 模块一、司机与乘客 模块二、 模块二、要事第一 模块三、 模块三、逃离管理黑洞 模块四、 模块四、正确， 正确，就要坚持 模块五 模块五、只雇佣合适的员工 模块六 模块六、效率！ 效率！效率！ 效率！ 模块七 模块七、桶和勺子 模块八 模块八、进入学习地带
• 通过各种项目和学习机会培养员工和 专家 • 提供及时绩效反馈，积极管理各类绩 效表现的员工 • 利用积极倾听、公平判断和及时跟进 等措施赢得团队信任
• 培育公司价值观的组织氛围，及时解 决问题和排除顾虑 • 积极吸引和保留顶尖人才，最大化地 发挥其潜能 • 委派和授权团队培养组织能力，出色 完成业务目标
• 制定、阐释和驱动基于业务计划支撑 的1-3年的愿景 • 将集团政策转化为实施计划 • 通过建立深厚的客户伙伴关系，抓住 发展趋势和机会实现公司战略
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员工在某个方面可能是超级明星, 在其他方面可能是流星. 要不同的事不同对待. 做正确的事并非轻而易举---事实上有时真的很难---但要记住, 做正确的事始终都是正确的. 通常来说, 经理是团队中最后一个知悉问题的人, 而且经理做看到的一般只是一小部分而已.
像冰山的一角, 在水的上面, 你看到的是冰尖, 但藏在水下的要大得多, 通常都更具破坏性
嘉奖超级明星来提高最上限.
如果你不断地让超级明星承担更重的工作－你就不应该期望他们一直都是超级明星．当然有些超级明星不管担 子有多重，也一直都是超级明星，但其他人则会因为你额外施加的压力，而被压成中层星．在笔记本上写下每 个员工的名字，按以往的业绩把他们分为超级明星，中层星和流星三种，然后再看看最近每个人的工作表现．
真正的领导者只会花时间来解决问题, 而不是责备别人, 但你横加责备时,
注意力集中在过去. 如果你承担了责任, 你才会将眼光投向未来.
你的
你应当控制自己来应对环境，如果你不再责备－甚至避免寻找各类借口的时候，你就会积极地做出某些 改变了．
第二周
雨下的比上周一还大, 但大卫提前到达, 托尼笑道: “ 看来你对上星期所谈到的责任有所领悟啊, 你做了 些不同的决策, 这让你今天能够准时地赶到我家.” 大卫又向托尼阐述: “我不确定自己是否领导有方, 我想方设 法为部门内发生的一切事务承担责任, 但这个星期还是老样子, 每天都有千头万绪的事务等我处理. 每天有15 个人向我汇报工作, 有两个员工刚刚离职, 我的老板要求很严格. 我确信下属都知道应当做些什么, 但我们总是 会遇到麻烦.” 托尼激动的说到: “你看起来危机四伏啊, 可你的工作并不是处理危机, 你的下属也不应当是消防 员. 为什么会有两个职位空缺呢? 为什么下属们会离开呢? 你真的确定你的下属都知道他们应当做什么吗? 你 应当将什么放在第一位?”
举例: 把一次没必要的会议开好.
主要的事务, 做法错误
举例: 在一次重要的会议中浪费两小时.
错事做错
举例: 在一次没必要召开的会议上浪费 每个人的时间.
即使你没法阻止别人的干扰, 也可以缩短他们干扰你的时间.
队宝贵的时间.
可以问问下属: ‘ 我做的哪些事浪费了你们的时间? 妨碍了你们的工作?’
来就会容易的多.
面试中，有人会犯感情用事的错误．空缺的职位让你费时费力，你想快点填补．带着这种 感情，你会速战速决地选择并非很合适的人．
第六周
大卫提到：好像我的时间不受我的控制似的，这真令人沮丧…
你好像在把管理时间的问题归咎于不可控制的事务. 我来问题你一个问题, 除了你之外, 谁
还能花你的时间呢? 你要想办法统筹自己的时间, 这样就可以控制自己的生活了.
理会把警示灯盖住, 这样就看不到灯光闪烁了---他们采取了忽略的态度, 但公司仍然处于失控之中. 有些 经理会把灯泡拧下来, 灯光不在闪烁, 但当他们查看其他经营指标时, 发现公司仍然失控. 有些经理会用锤 子把灯泡砸碎, 他们暂时一身轻松了, 但公司还是失控的.
第五周
大卫解雇了托徳，并牢记是托徳选择了解雇自己－他只是在执行托徳的决 定．无意中听到两名中层星说，不必再为托徳掩盖喝酒的事情后，他们觉得一身轻 松．上周召开了一个会议, 确定三个首要问题. 1 尊重每位员工. 2 为顾客提供优 质服务. 3 为公司赢取利润. 托尼问大卫：公司中最有价值的财富是什么？公司中 最重大的责任是什么？
第三周
大卫阐述道: “我花了很多时间来思考上周的那四个问题, 我的挫折很大程度上来源与不知道问题在哪里, 而不是怎样解决. 珍妮和查德的辞职是因为我在三个方面没有做好, 第一, 雇佣优秀的员工. 第二, 指导每个员 工, 让他们变得更优秀. 第三, 解雇那些在其位不谋其政的雇员. 我召开了一次会议, 问每个人我们部门的首要 问题是什么, 答案完全不同, 这说明我们没有明确的目标和期望, 现在我明白了, 必须想办法来界定并明确首要 问题. 我也同我的老板谈了谈, 她很高兴我能主动找她, 我会把保持良好的关系置于重要地位.” 托尼对他的表现 给予肯定并说道: “大多数团队中包含三种类型的雇员, 超级明星---富有经验和学识,想在岗位上发挥最佳作用. 中层星---他们也许还不具备超级明星所拥有的经验, 或者也许以前他们是超级明星, 由于某些原因, 现在失去 了争第一的动力.流星---他们尽量逃避责任, 希望担子越轻越好.
50 40 30 20 10 0 超级明星 中层星 流星
50 40 30 20 10 0 超级明星 中层星 流星
领导者的首要问题之一是消除下属的迷惑.
让团队感到迷惑的某些事情, 成了令许多经理掉下去的陷阱, 我们称它为 “ 管理黑洞 ”. 在管理黑洞中, 人们会因为只说经理爱听的话而受到嘉奖.
你的职责并不是通过关照业绩最差的雇员, 来降低最低限. 你应当通过承认并
让首要的事情成为真正首要的事情.
事实上有三件事情最为首要：１告诉雇员获取成功的方法和手段．２为顾客提供出色的服务．３盈利．
如果你想靠别人的领会来达到你的期望,最终你会感到失望.
下属的回答．
问几个问题，你会惊诧于
在炒公司鱿鱼之前, 他们已经先炒了上司的鱿鱼. 在多数情况下, 老板是员工
离职的主要原因.
是下属的功劳, 并非完全源于你自身的努力.
２ 你对团队的需要甚于团队对你的需要. 你与员工彼此都离不开对方, 但团队中所有员
工的贡献加在一起, 比你一个人的贡献更大.
每个人都有一桶动力. 桶可能是满的, 可能是空的, 也可能迫切需要灌满. 做为一名
领导者, 你要让每个人的桶是满的, 那么你必须做到四件事.
你做的任何事情都会产生影响, 因为员工们看着呢---他们要靠你来树立 ‘做正确的事’ 的榜
样. 忽略问题是在拿自己正直的口碑冒险. 你必须维护正直的形象, 就好像它是宝贵的领导财富 一样, 事实上也的确如此.
在陷入危机之前, 拟好行动方案.
飞机驾驶员座舱有一本以外事故手册, 模拟或记载着飞行中可能发生的一切问题. 出现危险时, 他们不用 做决策, 只要照搬之前已经写好的方案就可以了. 飞行员处于危险时, 飞机失去了控制, 要一下子想起应当 采取的各种措施是很难的. 在经营过程中, 警报不时出现, 表明出了问题, ( 就像生产线出现的异常) 某些经
第一周
大卫. 科特莱尔向托尼讲述了他之前的成功与当前的困境. 他大学毕业后进入一家大公司的销 售部门工作. 在工作的前几年, 成功总是轻而易举, 然后他就被提升为部门经理. 部门的业绩虽然并 非名列前茅, 但也令人满意, 不久他就开始参与制定重大决策. 在这时他忽略了一些员工的表现--这也导致了他现在所面临的问题. 他想方设法让自己成为 “众人中的一员” 想让下属都喜欢他, 这样 下属就会愿意为他工作. 所以他不时的带下属出去晚餐或喝酒,那时看来是种不错的策略. 与此同时, 他也认为上级所做的工作不能令人满意, 实际上, 他有时会向下属抱怨, 他们都为彼此的观点一致 而放声大笑. 然而, 在之后的几年, 生意变的越来越难做了, 他的大部分下属仍然无可挑剔, 但他曾 经忽略过的某些问题, 现在开始大幅度的影响部门的业绩.
从雇员变成经理或从经理变成领导者, 需要做出不同的转变.
(司机与乘客)尽管你当了经理后权力增加了, 但同时你也失去了过去可以享受的某些自由, 你甚至不能 自由的支配自己的一切时间, 因为你不但要为你自己的时间负责, 还要为他人的时间负责. 无论如何, 只有在承担了所有的责任之后, 你才能做好计划来达到自己的目标. ( 因下雨堵车而迟到 )
公司中最重要的财富是合适的员工. 不要为了填补一个职位的空缺而降低标准---以后你
会为此付出代价.
公司中最重大的问题是, 团队由不合适的员工组成. 事实上, 比起队中都是不合
适的员工来说, 竞争者对你造成的危害要小多了. 作为领导者, 最重要的任务是要雇 佣合适的员工.
你应该精挑细选---让加入你的团队成为一种特权. 如果你精挑细选的话, 管理起
1.
2.
3. 4.
知道首要的事务是什么. 要保持桶的充盈, 需要知道哪些是要事---这对做好工作很重要. 提出对业绩的反馈意见, 告诉他们应当怎样做. ( 要诚挚, 反馈意见必须明确, 及时, 反馈 意见一定要与接受者的价值体系相一致 ) 表扬员工, 关心员工. 交流对团队的评价, 让团队知道他们凝聚为一体有多好. 让员工时刻保持清醒, 知道他 们是否正在赢得目标.
这将节约你和整个团
通过理清事情的轻重缓急并进行合理统筹, 减少干扰, 有效地管理会议来挤出一点一滴的时间.
第七周
之前我们讨论了‘管理黑洞’，有时我们会因为忽略团队中的重要问题，而陷入黑洞 之中．不管你的头衔或职位如何，下面两条要牢记： １作为领导者, 你的业绩是团队共同努力的结果. 员工需要你---你是重要人物. 然而你的成功
如果你想充分地利用时间, 就要想办法一点一点地挤时间---这儿挤一分钟, 那儿挤五分钟.
把零碎时间加在一起, 你就有更多的时间可以支配了.
时间是由我们做的事情以及我们如何做事两者共同决定的.
我们的做事方式
我 主要的事务, 做法正确 们 举例: 召开有效的,必要的会议. 做 的 事 错事做对 情
薪水和津贴太少，上司不赏识自己，工资管理不科学 等等．这些似乎都是理所当然的原因．但大多数 员工不会因为这些而离职，他们之所以离开，是因为上司不能令他们满意．
花时间像管理下属一样来管理一下你的老板. ( 双方各自的期望和首要问题)
搞清楚他对你有什么期望，告诉他你对他的期望．你知道他的首要问题吗？他知道你的首要问题吗？
第四周
一位超级明星－托徳上班喝酒被大卫发现……..
应该为长期的, 持久的成功, 而不是为短期的方便来提高最高标准..
短期内见效很容易, 你可以威胁下属, 支付更高的薪水, 或者满足他们的需要, 就可以赢得短期目标了. 长 期内想见成效要困难的多．需要建立一套大家都必须遵守的行为准则，需要有准确的反馈意见，需要根 据员工所做的决策－积极的或消极的，实施相应的办法．这一切都需要鼓起勇气，坚持正确的做法．