elr_-谈如何管理驻外销售机构
如何解决外地销售机构的管理问题
如何解决外地销售机构的管理问题？许多企业的分支销售机构管理最初都是极其粗放的，采用的方式也极为简单：总部给一笔钱，派一个人，完全独立自由。
数不清楚有多少企业是靠这种原始方法让企业的分支机构不断壮大，但这种粗放型对管理方式，隐藏的风险极大，总部对销售分支机构的人、财、物监管几乎是形同虚设，很多企业对分支机构在刚刚取得一定成效时，就被各种各样的问题击败，从此一蹶不振或干脆退出市场。
如何管理外地销售机构是目前企业面临的重要问题。
解决外地分支机构管理问题缺乏一种管理工具。
对外地分支机构的管理模式已经比较成熟，大的企业可以采取分公司和平台。
一个以利润中心形式存在，一个以费用中心形式存在，但中小企业往往是一两个人来开拓整个区域的市场。
但无论是分公司的形式还是平台的形式，都逃脱不了远程管理的问题，尤其是各种模式下的销售为中心的销售指导和客户管理。
对于分支机构的管理当然从管理制度条款上加强管理之外，还缺乏一种有效的工具，仅仅通过电话和邮件是无法满足企业总部对日常业务数据的及时掌握和内部控制，尤其是中小企业，它是制约中小企业扩大发展的重要原因之一。
运用月租型销售管理服务（月租型CRM）可以解决这些问题。
目前国内出现一种租用的软件系统，管理者通过互联网查看各地汇总的销售数据，随时掌握各地运营的情况。
企业的销售人员或管理者通过各自的帐号，分不同的权限来管理个人或整个企业的客户关系，此系统全面包括了传统CRM的所有的模块功能，这些模块能够记录中小企业关于客户的所有关键数据，包括客户和联系人的管理模块、销售机会模块、合同模块、服务模块、市场模块、费用模块、分析模块等。
月租型CRM对销售人员的每天的工作进行管理，对每天的事情系统地有效率地安排，各地的销售人员每天的工作情况对于在总部的管理人员是透明的，每个外地的人员都在系统的监督之下，也在整个管理层的监督之下完成工作，提高效率。
尤其是自动生成销售日报，使管理者对每个销售人员的工作情况都完全掌握。
如何管理驻外销售机构
如何管理驻外销售机构驻外销售机构的管理是一个复杂而重要的任务。
它涉及到跨国行业，不同文化，以及跨境销售等一系列因素。
下面是一些关键的步骤，可以帮助你有效地管理驻外销售机构。
1. 定义明确的目标和角色：在开始管理驻外销售机构之前，首先需要明确机构的目标，并为每个销售人员和团队成员明确他们的角色和职责。
这将确保每个人都知道自己的工作职责，以及他们需要为实现目标做出的贡献。
2. 建立有效的沟通渠道：有效的沟通是管理驻外销售机构的关键。
确保团队成员之间，以及与上级之间能够畅通地沟通，分享信息和解决问题。
这可以通过定期开会、使用协作工具和技术以及组织培训来实现。
3. 提供必要的培训和支持：因为驻外销售涉及到不同的市场和文化，销售人员需要具备相关的知识和技能。
提供必要的培训和支持，帮助他们了解市场需求，了解竞争对手，并与当地客户有效地进行沟通。
此外，为了更好地支持销售人员，还可以提供销售工具、市场调研信息和技术支持。
4. 设定绩效目标和奖励机制：为了推动销售团队的表现，设定明确的绩效目标并建立奖励机制是必要的。
这样可以激励销售人员更努力地工作，实现个人和团队目标。
奖励可以是经济性的，例如提成或奖金，也可以是非经济性的，例如公开表彰或晋升机会。
5. 与本地合作伙伴建立合作关系：与本地合作伙伴建立合作关系是管理驻外销售机构的重要组成部分。
本地合作伙伴可以为销售团队提供当地市场的洞察力和关系网络。
通过与本地合作伙伴合作，可以有助于销售机构更好地理解当地市场需求，获得更多业务机会，加快销售过程。
6. 定期评估和调整策略：管理驻外销售机构不仅需要有效的执行策略，还需要定期评估和调整策略以适应不断变化的市场环境。
定期评估销售绩效、销售策略和市场动态，为销售团队提供及时的反馈和指导，并对策略进行调整以达到更好的效果。
管理驻外销售机构是一项综合性的工作，需要跨文化沟通能力、团队管理能力和市场洞察力。
通过设定明确的目标、有效沟通、提供必要支持、建立合作伙伴关系以及不断调整策略，可以更好地管理驻外销售机构，实现销售目标并获取业务增长。
长期驻外销售日常管理制度
第一章总则第一条为加强我公司长期驻外销售团队的管理，确保驻外销售工作的顺利进行，提高销售业绩，特制定本制度。
第二条本制度适用于所有长期驻外销售人员。
第三条驻外销售人员应严格遵守国家法律法规、公司规章制度以及本制度的相关规定。
第二章组织架构第四条驻外销售团队设立驻外销售部，负责管理驻外销售人员的日常工作。
第五条驻外销售部由以下部门组成：1. 销售管理部：负责制定销售策略、监控销售进度、评估销售业绩。
2. 人事管理部：负责驻外人员的招聘、培训、考核、薪酬福利等。
3. 财务管理部：负责驻外人员的报销、税务、财务报表等工作。
4. 行政管理部：负责驻外人员的住宿、交通、通讯等后勤保障。
第三章驻外人员选拔与培训第六条驻外人员选拔：1. 符合公司基本任职条件；2. 具备较强的沟通能力、市场分析能力和团队协作精神；3. 熟悉国际市场环境和相关法律法规；4. 具有较强的抗压能力和独立工作能力。
第七条驻外人员培训：1. 公司为新入职的驻外人员提供必要的岗前培训，包括产品知识、销售技巧、公司文化等；2. 定期组织驻外人员进行业务技能和外语能力的提升培训；3. 鼓励驻外人员参加行业研讨会、培训课程等，提升个人综合素质。
第四章工作职责第八条驻外销售人员的主要职责：1. 负责市场调研，了解客户需求，制定销售策略；2. 与客户建立良好的关系，维护客户资源；3. 负责产品的推广和销售，完成销售目标；4. 及时向公司反馈市场信息，提出改进建议；5. 参加公司组织的各类会议和活动。
第五章工作纪律第九条驻外人员应遵守以下纪律：1. 严格遵守国家法律法规、公司规章制度以及本制度的相关规定；2. 诚实守信，保守公司商业秘密；3. 不得利用职务之便谋取私利；4. 不得参与任何形式的赌博、色情等非法活动；5. 不得擅自离岗或无故迟到、早退。
第六章工作考核第十条驻外人员考核分为季度考核和年度考核。
1. 季度考核：主要考核销售业绩、客户满意度、市场调研等方面；2. 年度考核：综合考核驻外人员的综合素质、工作态度、业绩完成情况等。
销售驻外管理制度
销售驻外管理制度第一章总则为规范公司销售驻外管理工作，提高销售业务的管理水平和工作效率，保障销售工作的顺利进行，特制定本制度。
第二章驻外管理组织1.公司设立销售驻外管理部门，负责对驻外销售人员的日常管理和工作指导。
2.销售驻外管理部门主要包括销售经理、销售主管和销售员，各岗位具体职责由公司内部决定。
3.公司可以根据业务需要设立驻外分支机构，统一管理销售驻外人员。
第三章驻外管理机制1.公司所有驻外销售人员必须执行公司制定的销售计划和销售目标，确保完成销售任务。
2.驻外销售人员必须遵守公司的相关规章制度，服从公司管理和安排。
3.公司将定期对驻外销售人员进行考核，对业绩突出者给予奖励，对表现不佳者进行相应处理。
4.公司将建立健全的销售数据统计和分析机制，及时掌握市场信息和销售动态，为销售决策提供依据。
第四章驻外管理制度1.驻外销售人员在驻外期间，必须严格遵守当地法律法规，不能从事任何违法违规活动。
2.驻外销售人员必须遵守公司安排的工作时间，做到准时到岗和准时下班。
3.驻外销售人员必须按照公司要求定期向上级汇报工作进展和问题。
并及时处理出现的问题。
4.驻外销售人员必须遵守公司的保密制度，不能泄露公司商业机密和客户信息。
5.公司将为驻外销售人员提供相关培训和学习机会，以提升其专业素质和工作能力。
第五章驻外管理奖惩1.公司将建立健全的奖惩机制，对驻外销售人员的业绩给予奖励，激励其工作积极性。
2.对违反公司规定，严重影响公司利益的员工将给予相应处罚，直至解除劳动合同。
第六章驻外管理制度的宣传和教育1.公司将加强对驻外销售人员的宣传和教育工作，传达公司文化和管理理念。
2.公司将定期开展驻外管理制度培训，加强销售驻外人员的法律法规意识和安全意识。
第七章其他1.公司将根据业务发展和市场需求，不断完善和调整销售驻外管理制度。
2.公司将建立健全的客户投诉和处理机制，及时解决客户问题，保障公司的声誉和利益。
第八章附则本制度自公布之日起生效,修订于每年一次。
如何管理驻外销售机构
如何管理驻外销售机构近年来，随着全球贸易的蓬勃发展，越来越多的企业选择在海外设立销售机构，以便更好地拓展市场。
然而，管理驻外销售机构并非易事，需要高度的专业知识和管理经验。
本文将探讨如何有效地管理驻外销售机构。
一、建立明确的目标和战略首先，管理驻外销售机构需要建立明确的目标和战略。
企业应该明确销售机构的使命和目标，并与总部的战略保持一致。
在制定销售策略时，应根据当地市场的情况制定相应的销售策略，例如市场调研、市场营销活动等。
同时，还需要制定具体的销售目标和绩效评估体系，以激励驻外销售团队的积极性。
二、选拔和培养优秀的销售人员驻外销售机构的成功与销售人员的能力密切相关。
因此，在管理驻外销售机构时，应注重选拔和培养优秀的销售人员。
首先，需要通过专业的面试和选拔程序，选出具备销售才能和跨文化交际能力的人才。
其次，在培训方面，企业应提供系统的培训计划，帮助销售人员了解产品知识、销售技巧和文化差异，以提升他们的综合素质。
三、建立有效的沟通渠道在管理驻外销售机构时，建立有效的沟通渠道至关重要。
总部与销售机构之间需要建立快速、准确的信息传递机制，以确保信息的及时共享。
可以通过定期召开视频会议、建立内部网络平台等方式，加强总部和销售机构之间的沟通与协作。
同时，还应鼓励销售机构与当地客户保持密切联系，及时了解客户需求，并将其反馈给总部，以便总部能够及时作出调整。
四、制定灵活的销售政策和激励机制为了鼓励驻外销售机构的业绩，企业需要制定灵活的销售政策和激励机制。
销售政策应能够适应当地市场和文化的特点，例如定价策略、促销活动等。
激励机制方面，可以根据销售目标和绩效评估体系，设立相应的奖励机制，以激发销售人员的积极性和创造力。
同时，还应建立健全的考核和监督机制，确保各项政策和措施的有效执行。
五、关注当地法律法规和文化差异在管理驻外销售机构时，企业还需关注当地法律法规和文化差异。
销售活动必须遵守本地法律法规，避免违法行为对企业造成负面影响。
谈如何管理驻外销售机构
谈如何管理驻外销售机构——解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。
其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。
2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。
因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。
“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。
3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。
所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。
报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。
4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。
记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。
对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。
5. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。
其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。
总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。
在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。
他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀……俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。
驻外管理制度
外设销售机构管理制度一、目的为加强公司外设销售机构销售管理工作，提高销售管理水平和产品的市场竞争力，全面完成销售公司下达的销售任务，结合工作实际，特制定本制度。
二、范围本制度涵盖产品为销售公司负责销售的钢铁产品，主要包括热轧带肋钢筋及盘条、碳素结构钢热轧圆钢及盘条等。
三、职责（一）销售公司1、销售公司是外设销售机构的归口管理部门。
2、负责外设销售机构销售任务的下达和日常管理工作。
（二）质量中心负责产品质量的协调处理，负责外设销售机构出库监督、指导工作，出具质保书服务工作。
（三）安保部负责厂内提货车辆的秩序管理工作，负责外设销售机构货物保管的监督、指导工作。
（四）生产中心负责外设销售机构实物报表管理。
（五）企划处负责外设销售机构实物盘点报表管理。
（六）法律部负责对外设销售机构定期或不定期稽核。
（七）外设销售机构1、负责当地与周边市场的开拓，客户资源的开发与管理。
承担销售公司下达的销售任务。
2、负责收集、整理、反馈市场信息及行业竞争动态，按时提报外设销售机构需求计划。
3、负责当地仓库货物的管理台账，实物保管，盘点等工作。
做到每日报表和每周盘点表。
4、负责当地仓库短途运输物流工作，协助销售公司物流部做好直发货物的物流控制。
5、严格执行管理制度，如实填写各项报表，严禁弄虚作假，严禁做有损公司利益的事情。
6、积极与上级沟通、汇报，提出有利于开拓市场、提升品牌的建议与意见。
7、负责外设销售机构市场商业信息的管理与保护，严禁泄露任何商业机密。
8、外设销售机构要与销售公司各部门密切配合，确保工作的顺利开展。
四、管理要求（一）管理原则1、经济效益原则。
2、以市场、用户为导向原则。
3、产销平衡原则。
4、市场需求原则。
5、对用户公平、公正原则。
6、渠道稳定原则。
（二）市场调查1、做好公司产品销售的市场调查，为公司经营决策提供依据。
2、了解同行业、同类产品，在市场的占有情况，分析饱和程度。
3、了解用户对产品质量的反映及技术要求，满足用户要求。
国外销售工作管理制度
一、总则为加强我国在国外市场的销售工作管理，提高销售业绩，保障公司利益，特制定本制度。
二、销售目标与任务1. 销售目标：根据公司整体战略，制定国外市场销售目标，包括销售额、市场份额、客户数量等。
2. 销售任务：根据销售目标，分解为具体的销售任务，包括产品销售、客户开发、市场推广等。
三、销售团队管理1. 团队组建：根据销售目标，组建专业、高效的国外销售团队，包括销售经理、销售代表、客户经理等。
2. 培训与发展：定期对销售团队进行业务培训、技能提升和团队建设，提高团队整体素质。
3. 绩效考核：建立科学、合理的绩效考核体系，对销售团队进行考核，激发团队活力。
四、客户管理1. 客户信息管理：建立客户信息管理系统，收集、整理、分析客户信息，为销售决策提供依据。
2. 客户关系维护：定期与客户沟通，了解客户需求，提供优质服务，维护良好的客户关系。
3. 客户开发：根据市场情况，制定客户开发计划，积极拓展新客户，提高市场份额。
五、市场推广1. 市场调研：定期进行市场调研，了解竞争对手、市场趋势等信息，为销售策略提供依据。
2. 品牌宣传：制定品牌宣传策略，利用各种渠道进行品牌推广，提高公司知名度。
3. 产品推广：根据市场特点，制定产品推广方案，开展线上线下活动，提升产品销量。
六、销售渠道管理1. 渠道建设：根据市场需求，搭建多元化销售渠道，包括直销、代理商、经销商等。
2. 渠道维护：定期与渠道合作伙伴沟通，了解渠道状况，提供必要的支持与帮助。
3. 渠道激励：制定合理的渠道激励政策，提高渠道合作伙伴的积极性。
七、销售费用管理1. 费用预算：根据销售目标，制定销售费用预算，严格控制费用支出。
2. 费用报销：建立健全费用报销制度，规范费用报销流程，确保费用合理使用。
3. 费用审计：定期对销售费用进行审计，确保费用合规、合理。
八、合同管理1. 合同签订：严格按照合同法及相关法律法规，签订销售合同，明确双方权利义务。
2. 合同履行：加强对合同履行情况的监控，确保合同条款得到有效执行。
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谈如何管理驻外销售机构解读总部对驻外销售机构的十个关键词1. 担心不少企业老总对驻外机构的担心永远写在脸上，在总部的市场工作会议上对各种关于驻外销售机构情况汇报总是带着半信半疑的眼神。
其实的确是因为总部对驻外销售机构而言看到的少，听到的少，不想放权又不能不授权，处于一个十分尴尬与被动的境地，所以永远也解不开的担心似乎就顺理成章了。
2. 听说在总部讨论驻外销售机构问题时，比较常听到的一个词就是“听说”。
因为总部似乎总有许多眼线分布在驻外销售机构当中，于是关于分支机构的各种传闻也就很多，所以分公司经理经常会愤愤不平地质问总部“听说”的事情是何人所言。
“道听途说”于是也成为总部与分部之间产生矛盾的主要导火索。
3. 货款有老总告诉我：“其实对驻外销售机构，我除了货款什么都不想管”。
所以货款是否安全？货款是否能够及时返回总部？货款有无挪动他用？驻外销售机构是否与当地经销商在货款安排上有猫腻等诸多问题成为总部最为关心的事。
报表、审计、总结等各种与分支机构向总部递交的报告及文件中，最不能缺少的内容就是货款信息。
4. 回扣有经济活动往来，佣金、回扣等问题就容易相伴相生的。
记得有位企业老总跟我讲：“我的下属人员与合作单位有一些正常的人情交往我不反对，担心的就是那些吃里爬外，损害企业利益的人员与行为”。
对“回扣”问题的猜疑与反猜疑就成了总部与分支机构之间永远扯不清的烦心事。
5. 帮派一个团队随着时间的增长，既会存在一些正式组织形式，也会产生一些非正式组织。
其实因为人的合群性，多少都会有一些派系倾向，作为总部应该对此有个较为清晰地认识，不能单是认为谁与谁关系好就一棒子打死。
总部最怕驻外销售机构由、“钦差大臣”变成了“各路诸侯”，所以针对旨在瓦解帮派的阶级斗争从来就没有从总部的字典上消失。
6. 哭穷在总部管理人员眼中，驻外销售机构的负责人永远是没有满足感的一群人。
他们喋喋不休的述说自己的销售费用是如何的紧张；自己团队人员的薪酬在行业内是如何的微薄；总部批准的广告投入在竞争对手面前是多么的微不足道；自己的销售指标是如何的高不可攀……俗话说会哭的孩子有奶喝，于是如何练好“哭功”甚至成为分支机构之间的业务切磋范围。
7. 窜货“窜货”是市场营销的癌症；是市场勤劳者的天敌；是市场寄生者的天堂，所以“窜货”行为始终被公司认为是极为恶劣的市场行为。
尤其是各利益相关的分支机构更是深恶痛绝，因为它不仅损害当地市场的渠道及价格体系；侵害相关团体及个人的既得利益；而且极大打击一线销售人员的销售热情。
总部在与分支机构对“窜货”的问题方面是一种利益与管理的博弈，因为从表面上对总部影响并不是很大，所以“窜货”的处理有时就显得力度不够。
8. 散漫以前在特丰药业工作，公司陶总就曾提出“三反”运动，其中最主要的一条就是“反懒惰”。
我也曾在一篇《打倒营销队伍中的老人》中阐述了散漫对销售队伍强大的侵蚀作用，所以总部对分支机构最不满意的就是感到外驻机构的人员敬业精神不够，工作的负荷度不足，工作的效率太低。
9. 财务对总部而言，财务原则是分支机构不允触犯的“天花板”，财务控制是总部在分支机构管理的核心能力，财务问题也是总部与分支机构最多发生冲突的领域。
总部总是对财务人员宠爱有嘉，因为利益的需求分支机构负责人又将把财务人员“搞掂”作为工作的一项主要内容，于是一些财务人员成了“双重间谍”，总部对此又爱又恨，但又缺乏好的管理措施。
三九老总赵新先曾在企业兼并重组过程中提出了“三派一个”政策，其中最主要的“一派”就是派好一把手。
目前越来越多的企业在长期的实践总结中也得出一个结论，选好一个负责人是成功开辟驻外销售机构各项工作的关键。
所以发现、提升驻外机构团队的领军人是企业值得研究的课题。
解读驻外销售机构对总部的十个关键词1. 回款“你恨回款，因为它给你压力/你爱回款，因为它给你回报/回款是魔，因为它焦你的心/回款是神，因为它牵引着你/回款是喜悦，回款是悲伤/回款是功绩，回款是过失/回款让你升迁，回款喊你下课…… ”，这是我关于回款问题的文章—《回款是需要技巧》的一文中一段杂诗。
有省级市场经理看后给我讲“有时我感觉总部除了回款的话题外，似乎对其他问题漠不关心”。
正因为此一些回款大户可以目无总部骄横跋扈；可以因为回款“一俊遮百丑”；可以因为回款不惜代价与手段。
2. 官僚在驻外机构人员眼中，总部是滋生官僚的地方，他们不深入市场却指手划脚；他们不了解市场现状却大谈特谈发展宏图；他们自诩管理严谨却办事拖沓。
他们想体现权力就处处打折；他们想体现规范就文本主义；他们想体现智慧就天马行空……但有经常有一些在总部的管理人员跟我说“我太不想干目前的工作了，出力不讨好，处处有对头”。
3. 审计对驻外销售机构而言，最不愿意见的人就是总部的审计人员，就像普通市民最不愿见的人是公安一样。
由于总部总是“听说”一些什么，于是审计工作也如风言风语一样没有规律可以捉摸，而且一些审计人员进入市场的盛气凌人，大有一副我是钦差大臣的脸孔，所以也很容易造成驻外机构的不配合。
“审计”往往与“信任”两字结合起来，总部总是在审计时讲：“没事，我们只是例行检查”。
而驻外销售机构负责人也总是认为：“疑人不用，用人不疑”。
于是双方很容易产生感情上的裂痕，目前一些企业建立了较为规范的审计检查制度，这就能从制度上给予这项工作保证。
由于市场销售的特殊性，许多市场工作的交接需要一段时间，并且观察问题的出现也需要一段时间，所以在销售人员的离职管理方面不少企业也是花费了很多脑筋。
对市场进行调整前，总会有一些堂而皇之的调令，或因为成绩突出予以升迁；或是因为经验独特需要到其它市场提供帮助，当然其中亦真亦假，所以在驻外销售机构获得调令的时期是人员离职的高峰期，就是对总部这些做法的不满意。
调令成了离职书；调令成了解职通知；调令成了“岳飞的十八道金牌”，这恐怕是“调令”这两个字在驻外销售机构管理的一种曲解。
5. 投入有省级经理给我谈：“我的投入计划无论怎样用心去做，总部都要打折，后来干脆每次留一些供他们砍的部分，结果他们却留下了我希望他们砍去的部分，真是啼笑皆非”。
每个驻外销售机构都清楚，争取投入比什么都重要，“巧妇难为无米之炊”。
有了足够的投入，技巧与方法才会显现出它的威力。
所以交流如何获取总部投入的方式与技巧也成了不少营销类网站论坛中的热门话题。
6. 内线既然总部多少在驻外机构中有眼线，所以驻外销售机构在总部也有内线。
或是曾在一个部门共事关系较好；或是通过拉关系是老乡或是校友；甚至还有以感情为纽带的爱情内线，当然更多的是驻外销售机构开始有了内部公关行为，或带一些土特产，或是赠送一些礼品等。
总之驻外销售机构像一个饥渴无靠的行者，努力与皇亲国戚取得一些联系，就像一些驻外销售机构的负责人无奈的说：“一切为了生存”。
7. 年度会什么是年度会？对普通员工而言是表彰及奖金发放的日子；而对驻外销售机构而言的意义就非同寻常了。
年度会是“拜菩萨”的会，一年难得回来一次，主要人物都需要走动走动；年度会是清算会，干了一年了，根据年前下发的目标责任书，提成及奖励如何发放；年度会是探听会，销售政策一年一变，以前说“唯一不变的是变化”，现如今是“除了妻儿都要变”。
明年的政策怎么样？明年的人员有哪些调整？这些诸多问题使得每个返回总部的驻外销售人员脸上写下的许多期盼。
8. 指标企业的销售政策往往会有很厚的一大本，你若仔细观察就会发现驻外销售人员阅读时会十分急迫的翻到有关指标的页码。
一些人会若有所思进行心算，看与上一个年度有何变化；一些人可能会会心一乐，因为公关工作可能在指标上有了体现；也有一些人会暴跳如雷骂爹妈娘，一种可能是在作秀，一种是为了再与总部谈谈奠定情绪基础。
指标会乐死人；指标会累死人；指标会压垮人；指标会挤走人，总部如何制定科学合理的指标是一个大问题。
9. 平衡“行了，去年收入不少，今年就少赚一些嘛”，“行了，你比其他省的政策好多了”，“行了，给你的投入已经是各个省最多的了”。
这些是总部经常平衡各意见部门的口吻，结果为了平衡失去了很多很好的市场机会。
因为平衡伤害了许多努力工作的“先锋战士”；因为平衡搞得各分支机构都不温不火。
总部的一些平衡工作只是为总部的管理寻找了托词，却造成了更多的不平衡。
10. 典型“人怕出名，猪怕壮”。
驻外销售机构最怕当典型，当了典型要有觉悟，于是在总部进行政策变革时你首先要支持；当了典型要敢于牺牲，新市场及问题市场的开发与解决在等着你；当了典型意味着如何以更低的投入获得更大的回报，对这个驻外机构进行销售费用的降低往往会先行试点。
一些驻外销售机构的人员干了几年回头一看，那些中不溜的似乎过得最滋润，在企业中也最稳定。
驻外销售机构存在问题的症结分析总部为何与驻外销售机构中间存在如此多的矛盾？不少原先在总部的人员进入市场后为何又对总部的管理横加指责？一些由市场提升进入总部管理层的人员为何又信誓旦旦要大力整顿驻外销售机构？若不进行原因的认真分析，我们在疑惑的同时就是手足无措。
其一、责任大，担心重总部对驻外销售机构能不担心吗？驻外销售机构管着一个团队，而这个团队又长期没有生活在总部的怀抱中，究竟最终是祖国的版图，还是个人的家天下，总部真得很担心；驻外销售机构的事业开拓，总部将投入大量的人力、物力、财力，如若管理失控、效益低下，投入的各种资金就成了企业账面利润的净亏损；驻外销售机构在开拓地不仅负责的销售，而且是企业形象与品牌形象地树立既维护者。
因为赋予的责任重大，所以期望值高，干涉度强，而驻外销售机构面对如此重大的责任，又希望在权利与利益方面与之相当，如若利益很小责任很大，就很容易产生选择性逃避以及推诿现象，这些就很容易使双方产生矛盾与争执。
其二、距离远，差异大驻外销售机构往往在空间上与总部有一定的距离，如何十分合理的判定各地之间存在的差异，市场环境的不同阶段，这些的确是十分难以解决的问题。
要保证政策的可比性，各地销售政策又不可能差异太大。
但如若不能“一地一策”，又不能很好的与当地实际情况相结合。
加之考核仅凭回款指标的简单化，致使很多优秀的销售人员在派往开发地时就已注定了失败的必然。
因为总部不可能长期多频次派驻人员了解每个地方的不同差异，同时又很容易固执的认为一些市场人员总是强调客观原因，所以因为距离上的空间感，很容易造成双方在同一问题上的看待角度的不同，自然也就容易产生“不理解”与“不客观”的相互指责与埋怨。
其三、沟通少，误解多一个省级经理告诉我——最早与企业主一起创业时，我们经常在一起沟通。
现在我们一年可能通的上几次电话，见一两次面。
关于他对我的评价我都是听别人说，关于我的状况他也只是听别人给他说。
总部也很少进行较为深入的沟通，有时我感觉离企业很遥远，总感到某一天市场发生变化，销售额降下来后就会被企业无情的抛弃，所以现在很苦恼，是不是应该为自己找一条后路。