并购重组下的人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合
人力资源整合研究企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究:企业并购人力资源整合企业并购中的人力资源整合研究篇一企业重组;人力资源整合并购是兼并和收购的简称，是一家企业通过获取其他企业的部分或者全部产权，从而取得对该企业的控制权的一种投资行为。
企业并购起源于19世纪末，经过一百多年的发展，并购的规模和区域不断扩大。
但不少研究表明企业并购结果50%-80%以失败告终，失败的原因各种各样，然而无论是从整体并购战略的策划还是财务合并的实施，共同的主导者都是人，人力资源因素越来越引起重视，人力资源部门和人力资源经理们也经常被鼓励参与组织的并购战略。
本文企图先进经验国内外的研究成果和案例去分析企业重组过程中发生的人力资源问题和适当的对策。
一、企业并购所引发的人力资源整合问题(一)关键员工的外流现代企业中，二八原理已经得到普遍认可，即80%的业绩是由20%的关键员工创造的。
并购过程中关键员工的流失也已经成为并购中人力资源面临的巨大风险，在国内外并购案例中，也不乏这样的现象。
例如，tcl万明坚出走长虹;方正科技被收购后中高层团队集体出走海信;国际零售巨头百思买收购五星电器后，原五星电器高管全部离职等等，说明关键员工流失在并购过程中是一个比较普遍的现象。
美国新奥尔良洛约拉大学管理学院教授杰佛里·克鲁格在15年时间里，通过对个被重组和未被重组公司的多名管理人员的跟踪调查展开研究，其结果就是在一家没重组的企业中，一年可以损失一个主管，而在一家被重组的企业中，在全面收购后第一年可能会损失25%的主管，第二年再损失15%～18%的主管，即为在全面收购后的两年时间里，公司可能将损失40%～45%的主管人员。
哈佛大学一份调查报告表明：跨国重组5年之后可以存有低超过58%的高级管理者返回公司。
如何培育取悦核心人才，沦为企业重组后遭遇的首道难题。
(二)文化的碰撞和冲突企业重组过程中，可以牵涉至非政府文化的相撞和冲突。
论企业并购后的人力资源整合策略
论企业并购后的人力资源整合策略汇报人：2023-12-11•引言•企业并购后人力资源整合概述•企业并购后人力资源整合策略目录•企业并购后人力资源整合实践•企业并购后人力资源整合的评估与优化•研究结论与展望•参考文献01引言企业并购成为全球范围内的重要经济现象，是实现企业快速扩张和优化资源配置的重要途径。
人力资源整合对于企业并购成功与否具有至关重要的影响，涉及员工心理、企业文化、组织结构等多个方面。
探讨企业并购后的人力资源整合策略有助于提高并购成功率，促进企业的可持续发展。
研究背景与意义本研究旨在深入探讨企业并购后人力资源整合的现状、问题及对策，为企业提供实用的参考建议。
采用文献综述、案例分析和实地调研等方法，通过对并购企业与未并购企业的对比分析，揭示企业并购后人力资源整合的内在规律和实践经验。
研究目的与方法研究方法研究目的02企业并购后人力资源整合概述企业并购指一家企业以现金、债券、股票或其他有价证券等形式购买或以债权换取其他企业的全部或部分资产或股权的行为。
企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购。
纵向并购指产业链上下游企业之间的并购，旨在加强产业链的整合和协同效应。
混合并购指不同行业或领域之间的企业之间的并购，旨在实现多元化经营和分散风险。
横向并购指同一行业或领域内的企业之间的并购，旨在扩大市场份额、提高竞争力。
企业并购的定义与分类指企业并购后，将两个或多个企业的人力资源进行优化配置、协同发展，实现人才、文化、组织等方面的融合和创新。
人力资源整合人力资源是企业发展的核心资源，人力资源整合是实现企业并购目标的重要保障。
通过有效的人力资源整合，可以激发员工的积极性和创造力，提高企业的生产效率和竞争力。
重要性人力资源整合的概念与重要性企业并购后，不同企业之间的文化差异、管理模式和员工需求等方面可能存在较大的差异，需要克服各种困难和障碍。
挑战人力资源整合过程中可能面临人才流失、员工抗议、组织结构调整等风险，需要采取有效的应对措施。
并购交易中的人力资源管理与组织结构重组
并购交易中的人力资源管理与组织结构重组在现代商业环境中，为了实现快速发展和市场扩张，许多企业选择通过并购来实现增长。
然而，并购交易往往带来了一系列的挑战，其中之一就是如何处理与人力资源管理和组织结构重组相关的问题。
本文将探讨并购交易中的人力资源管理与组织结构重组，并提出一些实践建议。
一、人力资源管理在并购交易中的重要性在并购交易中，人力资源是企业最重要的资产之一。
并购交易往往涉及到两个或更多企业的合并，而每个企业都有其独特的人力资源组成。
因此，要实现并购目标，必须在整个并购过程中重视人力资源管理。
一个好的人力资源管理战略可以帮助企业实现并购成功，并确保顺利的组织结构重组。
二、并购交易中的人力资源管理挑战在并购交易中，人力资源管理面临许多挑战。
首先，不同企业之间的文化差异可能会导致管理混乱和团队冲突。
其次，员工对并购交易可能感到不安，担心自己的工作是否会受到影响。
此外，不同企业的员工福利待遇和激励机制可能存在差异，需要统一和协调。
最后，人力资源团队需要面对人员合并和解雇等困难决策，这对人力资源管理团队来说可能是一个巨大的挑战。
三、并购交易中的组织结构重组在并购交易中，组织结构重组是一个必不可少的步骤。
这意味着将两个或多个企业的组织结构进行整合，以实现更高效的运营和资源优化。
然而，组织结构重组可能带来一些问题，如岗位重复和雇员不稳定性。
因此，必须制定一个明确的组织结构重组计划，并与员工进行充分沟通，以确保他们对这一变化有清晰的认识和积极的参与。
四、实践建议以下是在并购交易中实践人力资源管理与组织结构重组的一些建议：1. 提前规划：在并购交易之前，应制定一个详细的人力资源管理和组织结构重组计划。
这包括确定关键岗位和人才，并考虑如何整合两个企业的员工文化。
2. 沟通和参与：对员工进行及时和充分的沟通，解释并购交易的原因和目标。
同时，鼓励员工参与组织结构重组的决策，以减少员工的不安和阻力。
3. 员工培训和发展：提供必要的培训和发展机会，以帮助员工适应新的组织结构和角色。
并购重组中的人力资源整合策略
并购重组中的人力资源整合策略在并购重组中，人力资源整合策略是至关重要的。
合理有效地整合人力资源可以提高企业绩效，实现协同效应，确保企业在并购后实现顺利发展。
本文将探讨并购重组中的人力资源整合策略，以帮助企业顺利进行合并与整合。
一、人力资源整合的重要性在并购重组中，企业需要合并两家或多家企业的人力资源，以实现整体优势的发挥。
人力资源整合的重要性主要体现在以下几个方面：1. 避免资源浪费：在并购重组中，各个企业可能存在相同岗位的重复配置，通过整合人力资源可以避免资源浪费，提高效率。
2. 提高企业绩效：人力资源整合可以优化资源配置，提高人力资源的效能，从而提高企业整体绩效。
3. 实现协同效应：不同企业之间可能存在着互补性的资源和优势，通过整合可以实现资源的优化配置，实现协同效应，提高全体员工的绩效水平。
4. 加强组织文化建设：并购重组后，各个企业的文化差异需要加以整合，构建统一的组织文化，以提高员工凝聚力和归属感。
二、并购重组中的人力资源整合策略在并购重组过程中，企业可以采取以下策略来进行人力资源整合：1. 人才梯队整合：对于两家或多家企业存在优秀人才的情况，可以通过梯队整合来合理配置人力资源，使优秀人才得到充分发挥。
在整合过程中，应注重平衡关键岗位的人才配置，并进行梯队培养和扶持。
2. 岗位重组与合并：针对重复岗位或职能的情况，企业可以通过岗位重组与合并来达到优化资源配置的目的。
在进行岗位重组时，需要充分考虑各个企业现有岗位的职责与需求，进行合理合并，避免岗位重复而导致资源浪费。
3. 统一薪酬制度：并购重组后，各个企业的薪酬制度可能存在差异，为了保障员工的公平感和激励效果，企业应考虑制定统一的薪酬制度。
在制定过程中，需要综合考虑各方员工的待遇水平，并进行适当的调整与平衡。
4. 组织文化整合：企业在进行并购重组时，往往要整合不同企业的组织文化。
组织文化整合是一个漫长的过程，需要尊重并发扬各自优势的同时，实现文化的融合与再造。
企业并购中的人力资源整合
企业并购中的人力资源整合人力资源整合是企业并购过程中的重要环节，它涉及到两个或更多企业的员工合并与整合。
这个过程需要仔细策划和执行，以确保员工的工作环境稳定，员工关系良好，并促使组织在整合后取得更好的业绩。
本文将探讨企业并购中的人力资源整合的重要性，方法和挑战。
人力资源整合的重要性：1.保障员工权益：人力资源整合过程中，企业应该确保员工的权益不受损害，包括工资、福利、职位调整等。
这样可以维护员工的工作积极性和对企业的忠诚度。
2.优化人才配置：通过人力资源整合，企业能够将高效能的员工合理配置到各个部门，实现人员的合理使用和优化。
3.文化融合：企业并购过程中，不同企业的文化差异可能是一个潜在挑战。
人力资源整合可以帮助促进文化融合，建立一个共同的企业文化，提高员工的凝聚力和认同感。
人力资源整合的方法：1.确定整合目标和策略：在人力资源整合前，企业需要明确整合的目标和策略。
这包括确定整合后的组织结构，制定员工调整和优化计划。
2.沟通和参与：在人力资源整合过程中，沟通是非常重要的。
企业需要与员工充分沟通，解释整合的目的、计划和预期效果。
同时，也要给予员工参与并提出建议的机会，增加员工的参与感和归属感。
3.培训与发展：企业并购后，员工的职责和工作方式可能会发生变化。
为了提高员工的工作效率和适应度，公司应该提供培训和发展机会，支持员工适应新的工作环境。
人力资源整合的挑战：1.文化差异：不同企业的文化差异会影响到员工在整合过程中的融合程度。
企业需要积极应对这个挑战，通过沟通、培训等方式促进文化融合。
2.领导层的整合：并购后，不同企业的管理层可能存在冲突和不和谐的情况。
企业需要处理好这些问题，确保管理层的整合和团结。
3.组织结构和岗位调整：并购后，企业需要重新调整组织结构和岗位。
这可能导致员工的不安和抵触。
企业应该尽量减少人员裁员，提供重新安置和培训机会，降低员工的焦虑感。
结尾：人力资源整合是企业并购过程中的重要环节。
公司并购后人力资源整合对策
操作系统的读书报告一、前言《操作系统概念》是当前操作系统领域内最为经典的教材之一，是入门操作系统必读的参考书之一。
本书针对不同的专业和层次的学生，在掌握操作系统概念的同时注重操作系统的实际应用。
该书主要关注操作系统的概念和原理，其中每章节均有重点概念和问题的讨论，每个章节互相独立而又相互联系，并以浅显易懂的语言，生动形象地介绍了操作系统中的关键问题和关键技术。
本次读书报告将从以下几个方面介绍本书的内容和印象。
二、内容概述本书共分为八章，每章介绍的内容如下：1.操作系统简介。
介绍操作系统概念、历史、功能等。
2.进程管理。
介绍进程概念、进程调度、死锁等。
3.存储器管理。
介绍内存管理、虚拟内存等。
4.设备管理。
介绍设备管理和输入输出，包括进程和设备之间的交互、设备分配等。
5.文件系统。
介绍文件系统、文件存储、文件系统结构等。
6.安全。
介绍如何保障系统安全性、安全措施等。
7.分布式系统。
介绍分布式系统的架构、分布式的安全性等。
8.非传统的操作系统结构。
介绍虚拟机管理器和操作系统的特殊用途等。
三、印象深刻的内容在本次阅读过程中，我对以下内容印象深刻：1. 进程与进程调度进程是操作系统中的最小执行单位，理解进程调度是了解操作系统的必备知识。
在本书第二章中，对进程的概念、进程状态和进程调度算法进行了详细的讲解。
进程调度使用的算法包括先来先服务调度、简单时间片轮转调度、最短剩余时间作业优先调度等，各自都有优缺点，需要根据具体情况选择适合的算法。
2. 文件系统文件系统是操作系统中最常用的一种机制，本书第五章中详细介绍了文件系统的常见实现方式、文件系统结构、文件管理和目录结构。
尤其是文件系统的结构，包括单层目录结构、树形目录结构、图形目录结构等，通过逐层讲解，使人对文件系统的实现和运作有了更深刻的认识。
3. 安全性安全性是操作系统的重要特征，本书第六章中涉及到保护机制和安全措施。
主要介绍了操作系统如何制定安全策略、如何进行身份验证和信息加密、如何控制系统访问等。
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划
如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划在并购重组项目中，人力资源整合与人才培养计划是至关重要的一部分。
合理的人力资源整合和有效的人才培养可以为企业顺利完成并购重组提供有力支持，提高企业绩效。
本文将探讨如何进行并购重组项目的人力资源整合与人才培养计划。
一、人力资源整合在并购重组项目中，人力资源整合是不可避免的一环。
首先，需要进行组织结构优化，将两个公司的职能和岗位进行整合。
此时，需要评估并确定每个岗位的工作职责和工作内容，避免冗余和重复。
同时，还需要评估员工的素质和能力，确定是否需要进行部分员工的调整或优化。
在人力资源整合过程中，需要公平公正地处理员工的待遇安排。
任何打压员工积极性的行为都应该避免，应该给予员工一定的福利保障和晋升空间，确保员工的工作积极性和归属感。
在整合过程中，可以考虑建立跨部门或跨公司的团队，促进不同部门之间的合作与沟通，提高工作效率。
同时，可以加强内部培训和交流，帮助员工提升技能水平和适应新环境。
二、人才培养计划并购重组项目后，做好人才培养计划是确保企业运营平稳的重要一环。
首先，需要评估企业内部的核心人才，确定他们的职业规划和发展路径。
通过培养和激励核心人才，可以稳定团队，提高企业竞争力。
同时，也要注重培养新人才。
可以通过内部培训或外部招聘的方式引入新的人才，注重新人才的能力培养和职业规划。
培养方向可以根据企业的发展战略和业务需求进行调整。
人才培养计划还需要关注全员培训。
通过定期的培训活动，提高员工的综合素质和技能水平，使员工具备适应企业发展的能力。
三、培养企业文化并购重组项目后，也需要关注企业文化的整合。
企业文化是企业发展的精神纽带，对于实现企业整体目标具有至关重要的作用。
在进行人力资源整合与人才培养计划时，需要将企业文化融入其中。
企业可以组织一些活动，加强新旧员工之间的交流与融合，促进团队凝聚力。
同时，可以通过组织员工参与企业公益活动等方式，培养员工的集体荣誉感和归属感。
企业重组与并购的人力资源整合研究
企业重组与并购的人力资源整合研究企业重组与并购是企业发展中常见的手段，可以实现企业的快速发展和进一步扩大规模。
但是，相应的人力资源整合问题也给企业带来了挑战。
如何在重组和并购中合理整合人力资源，成为企业成功实施这些战略的重要前提之一。
一、人力资源整合的必要性企业重组和并购以整合企业资源，提高经济效益为目的。
但如果不能合理整合企业的人力资源，将导致企业资源的浪费。
在重组和并购中，如果不能把原有企业的人力资源在新的经营环境下重新配置，将面临原有人力资源无法利用或者遭到离职等后果。
二、人力资源整合策略在企业重组和并购中，人力资源整合策略是非常重要的。
在具体实施中可以分为以下几个步骤：1. 聘用专业人力资源顾问重组和并购往往需要聘用专业人才。
而人力资源专业顾问可以帮助企业进行人员的调查和分析，以便更好地了解不同公司的管理层级结构、薪酬问题等，从而支持企业提供更好的战略决策。
2. 赋予能力担当更多责任的人更多的职责在企业重组和并购中，应该赋予有能力担当更多责任的人更多的职责。
这可以激发他们的工作热情和干劲，对企业的重要性也非常明显。
这个过程一般通过更改公司的组织架构，重新建立职位描述和工作流程来实现这个目标。
3. 强调多元化文化在企业重组和并购中，通过打破原有文化和习惯的局限，建立新的企业文化，为各分公司提供统一的管理标准，有利于加强企业的凝聚力。
4. 重视人才保留在企业重组和并购中，人才保留非常关键。
如果企业在重组和并购中没有重视人才保留，将承担战略执行的风险。
建立激励机制以留住关键员工是一项重要的措施。
5. 规划员工发展路径在企业重组和并购中，应该规划好员工的发展路径，帮助他们建立职业目标，提高工作绩效，为企业提供优秀的人才储备。
三、人力资源整合中的风险人力资源整合是企业重组和并购中最容易受到影响的领域之一。
以下是可能面临的风险：1. 企业内部矛盾企业内部矛盾是人力资源整合过程中最常见的风险。
在企业重组和并购中，需要平衡公司历史和业务发展方向之间的关系，小心管理不同公司之间的人员和公司文化差异。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
并购重组下的人力资源整合为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。
那么，为什么还有如此多的重组走向失败？现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。
重组主流模式包括：大型国企组织优化，外资并购内资，民企进军国有，中资海外扩张，等等。
未来，随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组，将成为越来越多的企业的常规经营行为。
借用哈耶克“扩展秩序”（TheExtendedOrder）的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。
重组方都希望把相似的或前后向的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补。
但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果却发现，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。
这些调查结果与重组领域一直流传的“7070”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。
成败有因为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。
那么，为什么还有如此多的重组走向失败？让我们看两个发生在身边的案例。
年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。
作为行业的领头羊，联想集团2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。
2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC 业务。
在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意识地为并购做准备。
2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合。
股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务？并购IBMPC之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影响？为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。
针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处；同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳定了市场。
在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。
由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，20062007财年第四季度，原IBMPC业务已全部实现赢利，联想并购IBMPC初步成功。
回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购IBMPC这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。
他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。
相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。
在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。
首先，双方的业务模式差异较大，TCL 靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致TA高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。
其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开.第三，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TCL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡特员工的接受能力。
上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。
究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。
回首这次并购，TCL 集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。
整合的成功，主要取决于文化整合的成功。
”量变还是质变重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功？以下四点我们认为是至关重要的。
第一是管理基础。
柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心……跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。
”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性马上就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。
第二是文化的包容性。
好的企业都是有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。
谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。
在联想与IBMPC并购之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBMPC 高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。
第三是系统、理性的评估和长期规划。
这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。
企业的重组不是一加一大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。
第四是深度的实质性整合。
没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。
顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。
企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。
这些新的元素靠什么形成？最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变。
在种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。
破解之道通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须要把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。
第一个阶段：婚前期。
指重组之前的准备阶段。
目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的，对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL 的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东升也认为这是并购不成功的原因之一。
在这一阶段，需要重点关注的几项工作。
第一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估，第二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排，第三是对双方薪酬差异的处理。
后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。
第二个阶段：蜜月期。
指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。
所谓硬的方面，即业务的稳定与整合。
公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。
为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。
而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题。
在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。
软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。
第三个阶段：筑巢期。
指双方重组之后整合的攻坚阶段。
这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，也是“化学变化”的阶段。
这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。
所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。
所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准。
这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。
同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。
第四个阶段：回升期。
经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。