浅析企业核心能力与多元化经营战略的整合
浅析企业多元化与核心能力之间的关系
外 部 冲击 的能 力 。
２ ． 特点 。 （ １ ） 价值 性 。 核心 竞争 力能 给顾 客带 来长 期性 的利益 ， 同 时能 为 企业 创 造超 过 同业 平 均 利润 水 平 的利 润 和 长期 性 的竞争 主
而企业 核心 竞争 力 的识别 和运 用要靠 多元 化经 营来 实现 。 所 以企业 要 在培 育 核心竞 争 力 的前 提下 ， 根 据 内部和 外部 的形 势 以及两 者结 合 进行 多 元化 经 营 ， 有 效 地分 散 风险 ， 在 竞争 上 建立 长 期优 势 ， 取 得 范 围经 济 ， 只有 这样 ， 企业 才能 不断地 发展 。
动权 。 因此 核心 竞争 力 的价值 性 主体现 在核 心竞 争 力对 于顾客 和企 业 来说 ， 都 具有 巨大 的 战略价 值 。（ ２ ） 独 特性 。这是 指企业 的某 些能 力是 别 的企 业 难 以模 仿 的 ， 这 种 能 力是 企 业 独 自具 有 ， 能 够 给企 业 带来 较高 水平 的利 润和较 为 可观 的发 展空 间 。 （ ３ ） 延展 性 。 由于市场 经济 的发 展 ， 企业 的内外 部 环境 不 断 变 化 ， 企业 必 须 要 有 不 断适 应
的多元 化 。 ２ ． 类别 。（ １ ） 同心 多角 化 战略 。 也就 是所 谓 的集 中多元 化或 同心 多元 化 。指 的 是公 司 提 高其 现有 的 产 品或 服 务 类 似 的新 产 品 或服
营 已经取 得 了 相对 竞争 优 势 的企 业 ，应 该认 识 到 自己 的核 心 竞争 力， 做 到早 发现 ， 积 极利 用 这一 宝贵 的资 源 。这个 识别 过 程 ， 其 实是
市场 ， 为客 户提 供方便 ， 可 以实 现最 大程度 的范 围经 济 。 但前 提必 须
论核心竞争力与多元化战略
论核心竞争力与多元化战略引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业通过发展和保持自身的核心竞争力，以及采取多元化战略来应对市场挑战。
核心竞争力是企业在特定市场条件下独一无二的能力，可以帮助企业实现持续竞争优势。
多元化战略则是企业探索和进军新的市场领域，以降低风险、创造新的收入来源。
本文将探讨核心竞争力和多元化战略在企业发展中的作用，并分析它们之间的关系。
核心竞争力核心竞争力是企业相对于竞争对手的独特能力，它可以包括技术、专利、品牌声誉、供应链优势等。
核心竞争力在企业长期竞争中起到至关重要的作用。
通过构建和保持核心竞争力，企业可以提高市场份额，降低成本，保持客户忠诚度，并在市场中获得持久竞争优势。
构建核心竞争力的要素构建核心竞争力需要企业在多个方面进行努力。
以下是构建核心竞争力的关键要素：1.技术创新：通过研发和引进新技术，企业可以获得技术上的差异化，提供更高品质的产品或服务。
2.品牌建设：品牌是企业在市场中树立形象和信任的重要工具。
通过不断加强品牌建设，企业可以提高消费者对其产品或服务的认可度。
3.供应链管理：有效的供应链管理可以帮助企业实现成本优势和高效率。
通过建立合作关系、优化物流和采购过程，企业可以降低成本并提供更快速的交付。
4.人力资源管理：人力资源是企业的重要资产，通过有效的人力资源管理，企业可以吸引和留住优秀的员工，提高组织绩效。
保持核心竞争力的挑战保持核心竞争力并不容易，企业需要时刻关注市场变化和竞争环境的动态。
以下是企业在保持核心竞争力过程中可能面临的挑战：1.技术变革：技术的快速进步和更新换代可能会使企业原有的技术优势变得陈旧。
企业需要不断跟进最新的技术发展，以保持竞争优势。
2.竞争对手和替代品：市场上出现竞争对手的新进入和替代品的出现可能会威胁到企业的核心竞争力。
企业需要密切关注竞争对手的动向，并不断创新和改进自身的产品或服务。
3.组织文化：企业组织文化的扭曲可能导致企业在创新、变革和适应市场变化方面存在困难。
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
浅谈企业核心竞争力与多元化经营战略
１ 上海交通大学安泰经济与管理学院；２江苏江 山制药有限公司 毛煜祥 ． ．
［ 摘要］ 在市场竞争 日趋激烈的环境下，只有保持企业的竞争优势，才能在激烈的市场竞争 中立于不败之地。以企业核心竞
争 力为 基础 ，实施 多 元化 经营 战略 是企业 获得 竞 争优 势 的源 泉 ，也是 培养 和维 护企 业核 心竞 争 力的重 要手 段 。企业 核 心竞争 力和多 元化 战略 应 有机地 结合 起来 ，才 能更好 地 分散 企业 风 险，更好 地提 升规 模经 济效 益 ，促进企 业健 康稳 定发 展 。
第 二 ，１９ 年 ～ ０ ７ ，主 要是 通过 实施 多元 化经 营 ， ９８ ２０ 年 在 Ｖ ｅ专 业化 经营 已经 确立 优 势和 领先 地位 的 同Ｉ ，积极 发 Ｉ 寸 展 成药 、保 健 品 ，逐 步使 三 大类 产 品形 成三 足鼎 立之 势 ，把 企业 建 成一 个集 原料 药 、成 药 、保健 品 为一 体 的在 国内外具 有较 高 知 名度 的综合 性 现代 化制 药企 业 。
［ 关键 词］ 企 业 核心竞 争 力 多元化 经营 战略
江 苏 江 ｆ制药有 限公 司是世界 知名 维生 素 Ｃ系列 产 品制 Ｉ Ｉ
核心竞争力是其他企业所没有或不及的，能够为企业狭得较 大的差别利益 、为企业带来持续发展的能力 、并能满足经济
和市 场不 断发展 的需 求 。
造商之一 ， 维生素 Ｃ系列产品在药品 、 食品添加剂及饲料添 加剂各行业生产中具有＿分重要的用途．应用广泛。 目 ， 卜 前 公司维生索 Ｃ系列产品 ９％出口， ０ 占据全球 ２％左右的市场 ０
核心 竞争 力 是企业 实施 多元化 经 营战 略 的根 本依 托 ，也 是企 业 长期发 展 的产物 ，并具 有独 特性 、 先性 和持 久 等 领
企业以核心竞争力为基础实施多元化经营战略
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性：技术方面的核心技术是同一的，即制冷技术，其他生产工艺技术亦是高度相关；市场方面的销售渠道和用户类型是同一的，只是空调产品需提供安装服务，商用冰柜的用户稍有不同。
这些广泛的战略联盟合作，使松下电器在进入新行业时的经营资源差距大大缩小，并且比自己去积累这些经营资源的效率更高、效益更好。
4、率先建立事业部制，适应多元化经营
1993年5月，松下电器成立了四个事业部：第一（收音机）、第二（电灯、干电池），第三（配电线器具）、第四（电热器材）。这在日本是最早的，在全世界范围内是社邦、通用汽车同步的。值得一提的是，松下电器是独立地创建了这种分权管理体制，而不是从国外企业引进的。
不仅如此，松下电器还依照宏观经济环境的变化和本企业市场地位的变化，不断地调整公司的组织结构，以适应多元化经营的市场需求。例如，1935年成立松下电器产业股份有限公司时，采用分公司体制，其权限相应集中到总公司，到第二世界大战期间，公司权力更进一步集中，几乎是松下一人独揽。但从1953年开始，为迎接日本的“消费革命”，再加上公司经营领域更加广泛，松下电器重新建立事业部体制，实行分权管理。
三、青岛海尔集团
1984年，海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂引进德国得勃海尔生产设备和技术，从事电冰箱的生产和销售。到现在为此海尔集团主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、电脑、手机、整体厨房和卫生间等58个门类，9200多个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。对此，我们将做专门的剖析。为众多的企业提供成功范例的基础。
论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系
论企业核心竞争力与多元化经营战略的关系【摘要】核心竞争力是企业持续发展必须具备的能力。
多元化经营是现代企业增强实力通常采用的手段。
如果企业偏于强调核心竞争力会导致企业产品单一化，当市场对该类产品的需求处于衰退期时，企业会出现生存危机，甚至面临倒闭。
如果企业偏于追求多元化经营则会分散企业的财力及其专业水平，从而丧失竞争优势，也不利于企业的发展。
因此应将多元化经营与核心竞争力有机结合起来，加以整合，发展以核心竞争力为基础的多元化经营，才能有效分散风险，获得范围经济效益，更好的促进企业的长远发展。
【关键词】核心竞争力多元化战略相关多元化一、企业多元化经营与企业核心竞争力1、企业多元化经营在20世纪中期，美国著名战略管理学者安索夫认为从产品与市场两个维度考虑，企业成长可以采取四种不同的战略：市场渗透、市场开发、产品开发和多样化；当企业已经不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后，企业要实现成长的目标，就有必要考虑实行多元化战略。
企业多元化经营理论认为企业采取多元化经营主要有以下四个动因：范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。
在多元化战略利益的驱动下,美国企业在20世纪60年代曾一度掀起多元化经营热潮。
据统计，1949年进入美国《财富》杂志500强的企业，到1970年大部分都成为多元化企业。
20世纪70年代初，全球前100家最大工业企业中，多元化企业的数目达到一半多。
然而20世纪80年代以后，许多多元化经营的大企业开始而临严重的问题，多元化热潮开始渐渐消退。
原因主要有：一方面企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源势力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力；另一方面，由于业务领域过度分散，给企业的管理带来了很大的难度；最后，随着全球化趋势的发展，许多产品和行业的市场迅速扩张，不少领域通过内部扩展或在核心产品领域扩展的空间和利益明显增加。
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究共3篇
企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究共3篇企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究1企业集团多元化战略与核心竞争力关系研究随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始采取多元化战略来提高竞争优势。
多元化战略是指企业将经营范围拓展至不同行业或产品领域，从而实现在多个领域的布局和资源配置。
多元化战略可以增加企业的机会和选择性，使企业更具有抗风险能力，但同时也需要企业具备强大的核心竞争力。
企业集团是采取多元化战略的典型代表。
以中国的企业集团为例，一些大型的国有企业集团在70年代之后进行了大规模的多元化经营，形成了垂直整合型和产业多元化两种形式。
由于市场竞争激烈，企业集团必须具备较强的核心竞争力才能够在多个领域中获得成功。
核心竞争力是企业长期维持竞争优势的基础。
它是指企业在生产、营销、创新和管理等多个方面所具有的独特的和难以复制的能力，是企业的经营优势和品牌价值所在。
而只有具备强大的核心竞争力，企业才能够在不同领域中实现协同效应和资源整合，从而达到规模效应和市场优势。
在企业集团中，核心竞争力的培育和扩展需要考虑多个因素。
首先，企业要以客户为中心，精心设计和生产产品或服务，满足客户的需求，提高客户满意度。
其次，企业要注重技术创新，不断提升产品质量和技术含量，不断开发新产品和新技术，使企业始终处于技术领先地位。
同时，企业还需要注重市场营销和品牌建设，通过有效的市场营销手段将产品推广到更广泛的市场，建立和维护自己的品牌形象。
企业集团所处的行业和市场环境对核心竞争力的影响也非常重要。
对于长期处于技术领先地位的企业，由于其先进的技术优势，可能存在跨领域扩展的机会。
而对于那些处于行业竞争中下游的企业，跨领域扩展则需要更多的资源和投资，并且可能会影响企业原有的核心竞争力。
总体而言，企业集团的多元化战略和核心竞争力之间存在着紧密关系。
企业集团需要通过多元化战略实现协同效应和规模效益，同时也需要具备强大的核心竞争力来支撑多元化战略的实施。
基于核心能力的多元化经营战略
核心 能力 是企 业持 久竞争 优势 的来 源和 基础 ， 是企 业 独树 一 帜 的能力 。多 元化 意味着 企业进 入新 的行业 ， 如果 没 有坚 实 的核 心 能力做 基础 ， 业 很难 在 新 领 域 建立 竞 争 优 势 ， 至 企 甚 会使 原有 的经 营领 域 受 到 牵 连 而 直 接 威 胁 到企 业 的生 存 。
出了基 于核心 能 力的 多元化 经 营战略 。 关 键词 ： 心 能力 ；多元化 经 营 ；战略 核
在 企业成长 扩张 的过程 中， 元化 经 营战 略 已经成 为 当 多 今 国内外企 业重要 的战略选择 。多元化经 营和 核心 能力二 者 之间并不 冲突 。核心 能力的识别 和运用要 靠多 元化经 营来 实 现 ， 提高核心 能力则是企 业实行 多元化经 营的关键 和前 提 。 而
、
核 心 能力 与 多元 化经 营 的 内涵
（ ） 心能力 一 核
核 心能 力这 一 概 念 是 由布 罗 哈德 和 哈 默 在 １ ９ ９ ０年 的 《 哈佛商 业评论 》 篇 论 文 中提 出 的。核 心 能 力也 称 核 心 竞 一 争力 ， 内涵 大致包 括 四个方 面 ： １ 知 识 与 技 能 ， 其 （） 即企 业 特 有 的技 术诀 窍与技 术状 况 ， 包括 技术 理解 和学 习能 力 ；２ 管 （） 理体 系 ， 即企业 内部管 理控 制 系统 ， 包括 合理 的激 励 机制 、 内 部 培养 计划 及管理 方法 等 ； ３ 技术 体 系 ， （） 即有形 的技术 系统
企业 首先 应该 把拥 有的核 心能 力 的主业做 强做 大 ， 后 以 自 然 身核 心 能力进 入其 它相 关 行 业 。企 业 的 多元 化 扩 张不 再 是 资本 的简单扩 张 ， 实质应 是核 心能力 的扩 张 。 其 ２核 心能 力能使 多 元化经 营产 生协 同效应 ． 协 同效应 是指 企业 在生产 经 营过程 中 的不 同环节 、 同 不 阶段 、 同方 面共 同利 用统 一资 源而产 生 的整 体效 应 。有 研 不 究 表 明 ， 同效 应是促 使 企 业 实施 相 关 多 元 化 的重 要 原 因 。 协 战 略协 同转化 为竞 争优 势主要 依靠 两方 面 ： 一是 不 同业务 的 成 本分 摊产生 较低 成本 ； 是关 键 技 能 、 术 开 发 和 管理 诀 二 技 窍 的有 效转移 。具 体来 说 ， 以技 术 为 核 心 能 力 的企 业 ， 能在 技 术相 关性上 进行 资源 共 享 ， 而减 少 投 资 ， 约 开 发 和生 从 节 产成 本 ， 高技术 、 提 生产 水 平 ， 产 品 不 断创 新 ， 取 超额 利 使 获 润， 同时也 能促进 核 心能 力 的进 一 步 发 展 ； 以市 场 为 核心 能 力 的企 业 ， 能够 在销 售渠 道 、 客 、 销 等 方 面相 互 促进 ， 顾 促 从 而 能减少 营销 费用 ， 加 销 售额 和市 场 占有率 ， 利 于市 场 增 有 开拓 。此 外还 能不 断给 多元化 企业 带来 机会 ， 一个 业务 向 从 另一 个业 务移 植销 售技 能 、 告 技 能 、 品差 别 化 技 能 以及 广 产 商标 和企 业信 誉 ， 企 业 很 容 易 以低 成 本 进 入 新 的业 务 市 使 场； 以管理 为核心 能力 的企 业 ， 能够 将 企业 在 一 项 产 品或 业 务 中的管 理诀 窍转 移 到另 一 项 产 品或 业 务 中。如 果运 用 得 当， 管理 专长 的转 移可 以节 约管理 人员熟 悉新 产 品 、 业务 、 新 新市 场 、 新技 术 、 新信 息 的时 间和精 力 ， 而提 高管 理效率 。 从 （ ） 二 多元 化经 营能够 培植 或提 升核 心能力 。 １ 多 元化 经营将 极大 影响 核心 能力 ． 核心 能力 是企业 长期 积累 而成 的一种 独特 能力 ， 实现 可 高于竞 争 对手 的价值 ， 有进 入 多 种 市 场 的潜 力 ， 以复 制 具 难 模 仿 ， 企业 长期 利润及 竞争 优势 的源 泉 。建 立企 业 核心 能 是 力 是一 个 长期 的过程 。由于核 心能力具 有层 次 性 和阶段 性 ， 因此核 心 能力 应不 断发 展 。企 业 可 以从 培 育 企业 核 心 能 力 的角度 来选 择新 的行业 。当企业拥 有某 个核 心 能力 后 ， 业 企 也 可 以通过 多元 化经 营来 提高核 心 能力 。有 两 种方 式 ： 是 一 通 过 现有核 心 能力在 新 行业 领 域 的运 用 来 提 高核 心能 力 水 平 ； 是从新 的行业 领 域获 取 新 的核 心能 力 ， 二 再将 现 有 的和 新 的融 为一 个整 体来 提高核 心 能力 。这 样 ， 心能 力 与经 营 核 领 域 开始 了多层 次 的循 环成 长 ， 果企 心能 力与 多元化 经 营 的辩证 关 系 核
从核心竞争力看中国企业的多元化经营
从核心竞争力看中国企业的多元化经营20世纪90年代，在我国掀起了一股企业多元化经营的浪潮。
一瞬间仿佛所有的企业都需要进行多元化经营，多元化经营能减少企业的经营分风险并获得额外的利润。
许多企业认为多元化经营的企业分散了风险，不再把所有的鸡蛋放在一个篮子里；其次认为多元化经营使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润；第三，认为多元化经营使企业扩大了规模，带动了企业的扩张式发展。
当时的企业都以国际先进企业为榜样，美国通用电气公司（ＧＥ）被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。
ＧＥ涉足广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业，成为全球最大、最成功的企业之一。
但是事实证明相当多的企业铩羽而归，巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦导致财务危机，导致了整个公司的破产。
太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主，以横向发展为辅”，即保健品发展为主，多元化发展为辅。
但从93年开始，太阳神吹响了多元化的进军号角，多元化改变企业原有的一贯战略为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资。
太阳神转移到这20个项目的资金达3.4亿元。
然而这些项目竟没有一个成为新的“太阳神”，3.4亿元投资血本无归。
进入二十一世纪以后，企业高层普遍开始了理性的思考，企业在经过了一段时期的探索后，认识到每个行业的经营都是有自己的关键因素，贸然进入非相关产业并不是自己的竞争优势所在，企业本身不具有竞争力，反过来有影响主业资金从而影响主业的发展，最终可能导致竹篮子打水一场空。
企业开始重新考虑其的多元化战略，又开始重新专注于自己的经营主业，加大主业的投资规模，在主营业务产业链内的延伸。
例如首钢近期宣布重新回归钢铁业，加大在钢铁业的投资，对其他产业的投资不再增加，并且不再鼓励其他产业的投资。
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多元化经营存在两种 形式 ： 相 关多元化 和不相关多元化 。相 关多元化 是指企业进 入另一个 同企业现有 经营业务活动 相关 的 产业 的战略 ， 两者在 价值 链的某一个或几个环节上有共 同点 。不 是企 业长期生 产经营 中累积 的知识、特殊 技能及相 关资源的结 相 关多元 化指的是企 业 向新业务 单位转移基 本组织竞争 力提高 合， 是企业在行业 内获得竞争 优势所必须具备的能力 。这种能力 利润 ， 在某种程度上可能获得 多点竞争的好处 。 是企 业特有 的 ， 不易被模仿 的 ， 可为企业在 未来赢得持 续竞争优 二 、 多元 化 经 营 与核 心 能 力 的关 系 势和超额的利润。 一） 核 心 能 力 是企 业 多 元 化经 营 的基 础 企 业 的 核 心 能力 是 企 业 竞 争 优 势 的根 本 ， 其具 有 以下 特 （ １ 核 心 能 力是 多元 化 经 营 竞 争优 势 的 源泉 ， 能 够提 升 企 业 征： １ 、异质性 ， 即核心能力必须是独一 无二的。２ 、价值性 ， 即核 的经 营 实 力 心能力 能够为顾 客创造价值 ， 降低成本 ， 对保持 和提高企 业竞争 激 烈 的竞 争下 ， 企业想 要在一 个领域获得 竞争优 势 ， 就必 须 优势具有特殊 贡献 。３ 、延展性 ， 即核心能力具有溢 出效应 ， 能够 在该 领域建立 核心能力 ， 这样 才能 以不变 应万变 ， 增强企 业对 外 不断适 应新 的内外环境变 化 ， 衍 生 出新 的经营方 式和服务方 式 ， 部环境 的适应能力 。核心能力在保证 了企业多元化 经营 的同时， 为企业 推出创新 成果提供 强大动力 。４ 、难 以模仿性 ， 即企业 的 通过调 整外部 因素 ， 增 强经营 的灵活性 。为未来企业的发展打开 核心能力是企 业在 长期生产经营活动 中积累形成 的， 是企业独特 拓展 了新 的行业领域。佳能公司运用其 的竞争能力 ， 其他企业难 以复 制模仿 的。５ 、动态性 ， 即在竞争 日 了多种产 品的潜在市场 ， 在精 密机 械技术 、光学仪器 、电子成像方 面的竞争 优势， 三者相 益激 烈的市场环 境下 ， 企业需对 核心能力 不断创新 与发展 ， 使其 互结 合构成图像化方面 的核心能力 ， 并用其来生产激光打 印机 。 与科技发展保持同步以维持竞争优势 。 事实证 明基 于其核心 能力 的激光 打 印机 的开 发在市场上 具有竞 （ 二） 多元 化经 营 佳能的核心能力使其 以低成本生产出高品质的产 品。 多元化 经营可理解为企业不 只局 限于一种产 品或产业 ， 实行 争优 势， ２ ． 核 心 能 力 能 使 多 元 化 经 营 产 生 协 同效 应 ， 推 动 企 业 资 源 跨产 品、跨行业 的经营扩 张 ， 充分发挥企 业的竞争 优势 ， 利用企
管理纵横 ！ Ｓ ｗｅ ｅ ｐ ｉ ｎ ｇ Ｏ Ｖ Ｂ Ｆ ｔ ｈ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍｅ ｎ ｔ
浅析企业核心能力与多元化经营战略的整合
胥茜 娅 苏 州 大 学 东吴 商 学 院 江 苏苏 州 ２ １ ５ ０ ０ ０
摘要 ： 本文 阐述 了企业核 心 能力及其特征 ， 以及 多元化经 营的 内涵 与其存在 的 两种 形式 。探讨 了多元化经 营与核 心
一
、
核 心 能 力 与企 业 多 元 化经 营
（ 一） 核 心 能 力基础 ，
业的各种 资源 ， 提高企 业的经营 效益 ， 保证企业 长期 的生 存与发
展。
共 享
协 同效应 简单地说 就是 “ １ ＋１ ＞２ ”的效应 。它是指在企 业 立董 事和 中小股东的代理 问题 ； 三是保 证独立董事有足够的时 间 和精力参加企业的工作 ， 坚决拒绝 “ 不知情”的董事 ； 第四、保 障 独立董事履职的各 项权力 ， 主要包括知情权、审核权 、否决权 ， 同 时拓 宽独 立董事的权力边界 ， 独立董事应在董事会下设的预算管 理 委员会 、薪酬委员会 、内部控制 委员会 等机 构中兼职 ， 从而全 面了解公司经营状况 ， 更好地行使独立董事的职责 ， 为公司提供优 质服务。 ５ 、建立 完善的资本市场 ， 推进 “ 股权分置 ”改革 ， 实施经理
市场声誉 。经营者 不再 担心 自己会被大股东解雇 ， 因而在经营决 策时不用再考虑大股 东的私人利益 ， 而是按 照公司利益最大化 的 原则行事 ， 大股东的侵 占行为会在一定程度上受到抑制。 ３ 、充分利用声誉机制 。在诸多约束大股东侵 占的机制 中， 公 司声誉机 制被认为是限制大股东利益侵 占的有效机制。因此要充 分利用社会舆论对 大股 东及公司的影响 ， 发挥声誉机制的作用 。 方面大股东存在侵 占小股 东利益的可能 ， 另一方面声誉机制 又 会约束大股东 贸然实施侵 占， 影 响公司绩效 ， 大股东就在 “ 利益侵 占”的诱惑与 良好 公司声誉 的形象压力之 中平衡 自己的行 为 ， 实 现公司价值尤其是其 自身价值 的最大化 。 ４ 、完善 和健全独立董事 制度 。第一 、实行独立 董事的职业 化管理 ， 建立独立 董事人才市场 ， 把独立董事作为一种 固定职业并 将其法定化 。将所有为上市 公司提供独立董事服务的人员纳入其 执业机构董事事务所管理 ， 其运行方式可以类 同于会计师事务所 ， 设立独立董事人才市场的准入机 制， 制订行业规章 ， 不断提高独立 董事 的服务质量 。第二 、完善独立董事的选聘机制。上市 公司独 立董事应该 由不在公 司内部 董事会任职的人担任董事 ， 经过股东