高管如何将重心平衡式领导力付诸实践
七招帮你提升领导力成为卓越的领导者
七招帮你提升领导力成为卓越的领导者作为一个领导者，提升领导力是至关重要的。
具备出色的领导能力不仅能够有效地激励团队成员，还能够推动团队向着卓越的方向发展。
本文将介绍七招帮助你提升领导力，成为一个卓越的领导者。
第一招：树立明确的目标作为领导者，你需要树立明确的目标，并将其传达给团队成员。
明确的目标能够为团队提供一个清晰的方向，激励他们朝着共同的目标努力。
在设定目标时，要确保目标具备可衡量性和可实现性，并将其细化成具体的行动计划，以便团队成员更好地理解和执行。
第二招：建立有效的沟通渠道良好的沟通是领导者成功的关键。
建立有效的沟通渠道可以加强团队之间的合作与协调，确保信息能够准确传递。
领导者应该注重倾听和理解团队成员的意见和建议，及时解决问题，消除沟通障碍，并保持透明的沟通方式，以增强团队的信任和凝聚力。
第三招：激励团队成员激励团队成员是领导者的重要职责之一。
一个卓越的领导者能够通过激励措施激发团队成员的工作热情和动力，让他们全力以赴地完成工作任务。
激励的方式多种多样，可以通过提供奖励和认可、提供培训和发展机会等方式来激励团队成员，让他们感受到自己的价值和重要性。
第四招：培养团队合作团队的合作能力直接影响领导者的领导效果。
作为领导者，你需要培养团队成员之间的合作意识和合作能力。
可以通过组织团队建设活动、设立共同目标、定期进行团队会议等方式来促进团队成员之间的合作。
此外，领导者还需要起到榜样作用，展示出团队合作的重要性和价值。
第五招：持续学习和自我提升作为领导者，学习永无止境。
持续学习和自我提升能够帮助你不断提高自己的领导能力，保持与时俱进。
可以通过阅读相关书籍、参加培训课程、与他人交流和分享经验等方式来进行学习和提升。
通过不断学习，你可以拓宽自己的知识和视野，提高解决问题的能力和决策水平。
第六招：发展自己的领导风格每个领导者都有自己独特的领导风格，发展自己的领导风格有助于提升领导力。
要发展自己的领导风格，首先需要了解自己的优势和不足，并找到适合自己的领导方式。
如何进行管理与领导力之间的平衡？
如何进行管理与领导力之间的平衡？在企业中，管理和领导力被视为两个不同的领域，但是，两者是相辅相成的。
没有有效的管理，领导力就会变得脆弱、缺乏结构和明确的方向；而没有领导力，管理就会变得僵化、缺乏创新和灵活性。
在探讨如何平衡管理和领导力之间的关系之前，我们需要了解管理和领导力的本质和定义。
管理是通过规划、组织、指导和控制来实现组织目标和任务的过程。
管理者通常被赋予责任，以确保组织中的所有工作都在预算和时间内得以完成，并且满足组织目标。
领导力则涉及激发并鼓励员工的能力，引领组织朝着新的方向前进，为组织的长期成功制定明确的愿景和目标。
领导者不一定需要具备管理技能，但是他们需要具有战略意识和卓越的沟通能力来引导员工实现组织的共同目标。
因此，管理和领导力是两种不同的方式，但是都在组织中扮演重要角色。
以下是一些实践管理和领导力平衡的方法。
1. 了解员工需求作为管理者和领导者，我们应该了解员工的需求和潜力。
管理者需要确保员工有足够的资源和支持来完成任务，还需要建立一个公平的绩效评估体系。
领导者需要了解员工的动机和抱负，以及如何激励和支持员工实现其个人和职业目标。
2. 制定清晰的目标和愿景管理者和领导者都需要制定清晰的组织目标和愿景。
目标应该既具有挑战性又可实现，并能够为各个层面的员工提供指导。
领导者需要确保愿景能够激励员工，并使他们与组织的目标保持一致。
3. 激发员工的自主性和主动性作为管理者和领导者，我们都应该鼓励员工发挥自己的创造力和创新性。
应该建立鼓励员工想法和行动的氛围，以及支持员工发挥自己的能力，获取新的技能和知识。
4. 建立开放的沟通渠道管理者和领导者都应该建立开放的沟通渠道，以便员工可以听到组织中的动态和变化。
通过定期组织开放性会议，向员工公开信息，让员工了解组织的目标和变化，可以加强组织内外的互动和沟通，也可以激励员工的参与和投入。
5. 持续学习和提高能力作为管理者和领导者，我们应该始终保持学习和提高能力的状态。
高层领 导力的沟通与协调技巧
高层领导力的沟通与协调技巧在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导所面临的挑战日益艰巨。
有效的沟通与协调技巧成为了高层领导必备的核心能力之一，直接影响着团队的协作效率、组织的发展方向以及最终的业绩成果。
一、沟通技巧1、倾听的艺术倾听是沟通的基础，对于高层领导而言更是至关重要。
积极倾听不仅能够帮助领导获取全面准确的信息，还能让下属感受到被尊重和重视。
高层领导在倾听时，应保持专注，不打断对方，通过眼神交流、点头等肢体语言给予回应，同时要理解对方的观点和感受，不仅听其言，更要会其意。
2、清晰明确的表达高层领导在传达信息时，必须确保语言清晰、简洁、准确。
避免使用模糊不清、模棱两可的词汇和语句，以免造成误解。
同时，要根据受众的背景和理解能力，调整表达方式和内容的复杂程度。
例如，在与专业技术人员交流时，可以使用更具专业性的术语；而在与基层员工沟通时，则应尽量采用通俗易懂的语言。
3、非语言沟通除了语言表达，非语言信号如肢体语言、面部表情、语气语调等也在沟通中发挥着重要作用。
高层领导应注意自身的非语言表现，保持自信的姿态、友善的表情和适中的语速语调，以增强沟通的效果。
4、反馈机制5、跨部门与跨层级沟通在大型组织中，高层领导需要经常与不同部门和层级的人员进行沟通。
这就要求他们具备跨部门和跨层级沟通的能力，了解各部门的工作特点和需求，尊重不同层级的差异，采用灵活多样的沟通方式和策略。
二、协调技巧1、目标设定与共识达成高层领导要为组织设定明确的目标，并确保所有成员对这些目标有清晰的理解和共识。
在目标设定过程中，要充分考虑各方的利益和诉求，通过广泛的讨论和协商，使目标具有可行性和吸引力。
2、资源分配与整合有效的资源分配是协调工作的重要内容。
高层领导需要根据组织的战略目标和工作重点，合理分配人力、物力、财力等资源，确保资源的最优配置。
同时，要善于整合不同部门和团队的资源，形成协同效应，提高组织的整体效能。
3、冲突管理在组织运行过程中，冲突是不可避免的。
如何在领导团队中保持平衡
如何在领导团队中保持平衡如果你在领导团队中，你就知道这并不是一项轻松的任务。
成功的领导需要保持平衡，并在各种挑战和压力下保持稳定的心态。
在本文中，我将分享我在领导一个团队时所学到的一些技巧，希望对你有所帮助。
建立良好的沟通要实现团队的成功，良好的沟通非常重要。
领导者必须清楚地传达他们的预期，并确保每个人都清楚地了解他们的角色和任务。
此外，领导者还应该倾听团队成员的反馈意见，真正关注并积极解决问题。
良好的沟通可以增强团队的凝聚力，为实现成功奠定坚实的基础。
与此同时，领导者还应该了解如何正确处理团队成员之间的矛盾。
如果有人与其他成员发生冲突，领导者必须及时采取适当的行动，以确保团队的稳定和成功。
管理时间作为领导者，你必须学会管理你的时间。
你需要分配你的时间，以便你可以兼顾不同方面的工作。
例如，你需要花时间与团队成员进行沟通，但同时你也需要留出时间进行解决问题和策划未来的工作。
为了更好地管理你的时间，你可以使用时间日程表来记录你的每一个任务的进度和时限。
这可以帮助你更好地了解你要解决的任务，确保你能在时间内完成它们。
处理压力作为领导者，你会遇到来自个人和公司方面的压力。
你的工作责任是如此之大，以至于你可能会经常感到压力。
为了让你的压力得到缓解，你应该学会运用一些有效的应对技巧。
例如，你可以采用深呼吸和冥想来放松身心，或者进行一些有趣的活动来分散注意力。
无论你如何处理压力，你都应该保持积极的态度，要相信自己的能力。
认同并激励团队成员认同并激励团队成员是领导者必须具备的重要技能。
在工作中表现出色的团队成员需要得到认可和表扬，以此来激励他们继续努力。
当然，你不能仅仅关注那些出色的团队成员，你也要找到那些需要帮助和支持的成员，并尽力帮助他们获得进步。
展示领导特质作为领导者，你应该为成员树立典范，展示出良好的行为素质。
领导者应该保持平静，理性地对待问题，并为成员提供负责任的引领。
此外，领导者还应该建立共同的价值观和目标，并确保团队思路保持一致。
打造责任型领导力
将诸如历史 、哲学等人文课程加入到商学院的教育 中是非常必
要 的。在传统 的教育 中，那种 “ 企业的唯一事情是生意 ”的商 业格言 ，促使商学院的学生们的研究分析总是局限在财务或经 济范畴之 内，而远离历史的 、生态的 、社会的 、政治的或者心 理 的背景 。于是 ，受过商业管理教育的经理人根本不会意识到 他们这种不全面 的分析评估 可能造成严重后果。 “ 企业经营发展的重要基 础之一就是对 所在 国家历史文化 背景的了解。文化不同 ，人们 的思维方 式就 不同。一些 文史方 面的课程可以使 学生认识 到 自身的价值 ，知 道 自己的角色 、潜
危机 下 ，如 何 让 继 任 之树 长 青？ “ 力 的 领 导 ”才 能 创 造 “ 力 的 增 长 ” 有 有 ，企 业 能 否 在 危 机 中 突 破 ，取 决 于 他
们的领导 团队能否在思 维和能力方面进行突破 ，中国的领先企业已经在发展和培 养领导力方面做出 了大 胆尝 试和修炼 ，优秀的企业在 危机 中也不放松对领导 力的
要素 中，高度满意 的管理者 比较重视发现意义 、管理精力 、积 极心态及 建立 关系 ，只是 比较 容易忽 略 “ 积极心 态”这 个要
素 。 而 “ 理 精力 ” “ 管 建立 关 系 ” 与 “ 他人 共 事 ” 的 关 系 最 和
力 ，从而做 出理智 的选择 。对全球挑 战的任何深入思考都 要求
强 化 “ 择 ” 练 习 选 的
在塔 皮教授看来 ，要培养领 导者的商业伦 理和全球 责任 ，
培养 与传 承 。
打遣责任型领导力
◎石 丹
经济危机带来的全球影响不仅充分证明如今 全球 经济一体
化 程 度 日益 加 深 ，也 说 明 了企 业 的 影 响 力 。随 着 金 融 市 场 的 开
如何提升中层管理者的领导力
如何提升中层管理者的领导力中层管理者是组织中重要的一环，他们需要具备一定的领导力来推动团队的发展和达成组织目标。
提升中层管理者的领导力可以从以下几个方面入手：一、建立明确的愿景和目标领导力的核心是能够提供明确的愿景和目标，并以此来指导团队的行动。
中层管理者应该明确自己的愿景和目标，并与团队成员共享，让团队成员清楚知道他们在为什么努力和工作。
同时，中层管理者还应该激励团队成员对愿景和目标的追求，让他们能够感受到自己的工作对整个组织的重要性。
二、培养团队成员的能力中层管理者需要培养和发展团队成员的能力，使他们成为高效的团队成员。
中层管理者应该了解每个团队成员的优势和劣势，并根据团队成员的特点进行有针对性的培养和发展。
他们可以通过提供培训、辅导和指导等方式来帮助团队成员提升能力，从而达到个人和团队的成长。
三、建立良好的沟通和合作机制中层管理者需要通过建立良好的沟通和合作机制来促进团队成员之间的协作和合作。
他们应该鼓励团队成员之间的沟通和交流，促进信息的共享和团队内部的沟通效率。
中层管理者还应该激励团队成员之间的合作，提供相应的支持和资源，让团队成员能够更好地协同工作，共同实现组织的目标。
四、激发团队成员的潜能中层管理者应该激发团队成员的潜能，让他们发挥出最佳水平。
他们可以通过给予团队成员更多的责任和挑战，提供发展和成长的机会，让团队成员能够在工作中得到成就感和满足感。
中层管理者还应该认可和奖励团队成员的成绩，鼓励他们继续努力和进步。
五、持续学习和自我提升中层管理者需要不断学习和自我提升，以增强自己的领导力。
他们可以通过阅读相关的书籍、参加培训课程和研讨会等方式来学习领导力的理论知识和实践经验。
中层管理者还可以与其他领导者进行交流和互动，从他们的经验中获得启发和借鉴。
总之，提升中层管理者的领导力是一个长期的过程，需要中层管理者不断地学习和实践。
通过建立明确的愿景和目标、培养团队成员的能力、建立良好的沟通和合作机制、激发团队成员的潜能以及持续学习和自我提升等措施，中层管理者可以逐步提升自己的领导力，推动团队的发展和达成组织目标。
方法
方法作者：来源：《现代企业教育·企业商学院》2013年第01期控制潜意识有数据显示，人类有80%-95%的认知活动发生在潜意识层面。
潜意识会对人类很多行为及认知活动产生影响，却不被人们察觉。
很多企业的领导者和下属存在沟通障碍就是因为没有意识到潜意识的巨大影响。
比如，有的领导只是和下属开了一个无关紧要的玩笑，却会让一向冷静的下属情绪失控失去理智。
那么领导者如何控制潜意识呢？1.要正视问题。
明白领导者也像普通大众一样，在大多数情况下都处于无意识状态，正视其作为领导者和普通人这双重身份所带来的问题。
2.负起责任，接受领导者不过是生活和公司中的因果主体这一普遍存在的因果关系，考虑作为个体和团队我们可以如何改善。
3.敢于承认自身存在有局限性的、错误的、而且大部分是潜意识的信念，这些信念操控着我们的行为，限制我们的成就。
4.改变固有的思维和想法，有意识地在内心深处确立全新的准确信念，并形成崭新的、更切实有力的存在方式。
（福布斯中文网）532绩效考核模型532绩效考核模型是国际较为流行的一种绩效考核模型。
532绩效考核模型中的“532”是指将单件商品的销售提成假设为“10”，然后按照个人“5”，小团队“3”，大团队“2”的比例对个人、部门、分公司进行考核的一种利益捆绑方案。
532绩效考核模型的优点：1.个人与团队兼顾的考核方式，能避免员工内部的过度竞争，提高员工的团队合作意识，进而提高整个团队的工作效率。
2.努力与绩效相联接的操作性强，不论员工任务完成程度如何，只要付出了努力，就能得到相应的报酬。
这样做使努力与绩效贴得更近，而不是任务与绩效联系得更紧，可以避免员工消极怠工。
3.更好地体现了公平性。
封闭式工资制会增加员工间的猜疑，而532绩效考核模型则能有效地避免这一点。
（MBA智库百科）重心平衡式领导力重心平衡式领导力是一种新的领导力模型，该模型包括五大要素：1.发现意义，即发现自己的长处和实力，将其应用于工作中，以达到鼓舞士气的目的。
重心平衡式领导力
会发现 ，上述任何一种方式都很难在组织 系统地恢复 自己的精力 （ 包括身体 、 、 心理 情绪 和精 神 ） ，以及创造各种条 件 ，并 为 其他人充当角色楷模 ，以身作则 。虽然压 力往往与工作有关 ，但有时只是坏运气在 作怪 ，正如诺和诺德集团美 国公司 （ ｏｏ Ｎ ｖ
Ｎ ｒｉ Ｓ）总 裁 ＪｒｋＧｕ ｎ 以证 明 的 ｏｄ ｋ ｓＵ ｕｅ ｒｈ 可
积极参 与
在变 革 时期 ，厌 恶 风险 和担忧 恐惧
的情 绪泛滥 成灾 。那 些善 于应对 和抵 制
这些 情绪 的领导 人能够 帮助 自己 的员 工 鼓足 勇气 ，采取行 动 ，从 而释放 出巨大 的潜能 。
但是 ，对于许多领导人来说 ，要鼓励 其他人承担风 险是极其困难 的事情。首席 执行官对 整个组织的业绩负有责任 ，这可 能会 使他们 对 支持承 担风险 的观念感 到
而且我 开始 定期 参加攀岩运动 。 ”一切都 不得以任何形式擅 自 转载或摘编。 面 ］
８９
领导人 ，Ｊｒｋ也给出 了另一个有价值 的 ｕｅ 例子 “ 曾经看过一位喜剧演员 的表演 ， 我 他说 ，一个人 的头脑 中装满 了许多盒子 ， 其 中有 一个盒 子空空 如也 。当我某一 天 在办公 室确实 感到 吃力时 ，我 就会躲 进
自己 的 ‘ 空盒 子 ’里 待上 ｌ 钟或 １ ０分 ５ 分钟 ，什 么事情 也不 做。只要 我在很 短
导人来说 ，这是一种不 同寻常的心态 。 作不断加码 ，也同样会 出问题 。领导人将
在不断改善——他的身体状况 、注意力 、
情绪满意度 和精神状态。他甚至学会 了如 中对健康有害的矛盾冲突 ，现在他直截了 当 、快刀斩乱麻地处 理这种问题 ，就像处
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麦肯锡全球调查：
高管如何将重心平衡式领导力付诸实践
那些经常思考并将重心平衡的领导力各个要素付诸实践的高管，对工作的满意度可能比其他人更高。
2009年5月
来源：组织业务
项旨在帮助麦肯锡以及其他机构的职业女性的举措——麦肯锡领导力项目——提炼出一种领导模式，其中包括5个广泛而相互关联的要素：发现意义，管理精力，积极心态，建立关系以及积极参与。
我们2008年9月发表的题为“重心平衡的领导力：有才能的女性如何出类拔萃”的文章介绍了这一模式。
这篇新文章报告了我们就高管如何落实这5个要素所做的调查的结果。
为了进一步探讨重心平衡的领导模式，麦肯锡最近邀请全世界的男性及女性高级和中层主管回答了一系列问题，这些问题涉及他们如何看待并实践这5大要素1。
调查表明在不同地区的各种类型、规模的机构中，许多各个级别的高管的行为方式通常都反映了该模式的各个要素。
调查结果还支持这一看法：不论高管的职务、资历或性别如何，当他们同时运用这5大要素时，这些要素可以提高其满意度并产生个人职业成功的感觉。
一项具体的结果是女性受访者总体上对工作的满意度比男性更高，这一发现与人们的直觉相反，可能与以下事实有关：我们只调查了在职的高管，没有包括那些被广泛宣传的选择放弃工作的女性群体。
调查结果还表明，许多高管能够凭直觉而采取使之成为更有力的领导者的正确做法――尽管他们较少有意识地思考这些议题。
满意度高的管理者付诸更多行动
我们请本调查的受访者对一些陈述选择同意或不同意，这些陈述探讨了他们对于重心平衡的领导模式的各个方面的心态以及行为。
分数为从1到6，越高表示他们越倾向于有意识地思考这五个要素之一，或者按照支持其中一个要素的方式积极行动。
我们对各个问题的回答进行了汇总，形成了有关他们的想法和行动的总体评价。
调查表明，高管总体上会思考和/或落实所有方面，其中“发现意义”是被最频繁提及的一个要素（图表1）。
总体看，近60%的受访者表示他们对自己的工作感到满意或极其满意；值得注意的是，女性的满意度比男性略高（图表2）。
尤其需要注意的是，本调查的女性受访者均为在职高管，我们没有调查那些至少在美国备受热议的“选择退出”有薪工作的女性群体。
此外，管理的人数最多（100人或以上）的高管满意度最高：不论其职务或资历如何，有72%的人表示自己非常满意。
已婚以及有2名或更多子女的高管比其他人对自己的职业生涯更为满意，这也许反映了许多其他报告的结果：已婚人士通常更加快乐。
显然，对于这些受访者来说，有更多子女并没有导致工作时的困扰，尽管这种情况显然需要对养育子女和工作进行平衡2。
在领导模式的5个方面中，高度满意的高管在4个方面得分比那些满意度低的高管要高；只是在“积极心态”这个要素上的差别不大可以忽略（图表3）。
感到满意的女性在所有方面的得分甚至都高于感到满意的男性，这也符合如下的发现：女性也会比男性更经常地实践重心平衡式领导技能（图表4）。
所管理的人数最多的高管在所有5个方面的得分都高于管理的人数很少的高管（图表5）。
这些高管与其他高管的分数差异最大的领域在于“管理精力”以及“建立关系”，这两个方面与和他人共事的关系最为密切。
原因可能在于这些高管之所以能够担任目前的职务，是因为在人际交往方面他们既掌握了更好的技能又具备更出色的适应能力；或者反过来说，他们为了应对管理很多人而发展了这些技能
高层主管有何不同表现
与其他人相比，首席高管更有可能在工作中发现意义并获得满意感；有三分之二表示自己非常满意，而这样表示的中层经理只有43%。
但是总体来看，首席高管和其他人之间的差别不大，原因可能在于时间的推移并不一定会使人们更加擅长发展这些技能――研究表明，这些技能和任何其他技能一样，都是必须精心培养的。
例如，高管的岁数越大，他或她更有可能思考并主动实践与“积极参与”和“发现意义”有关的技能。
另外，岁数较大的高管专注于“管理精力”以及“建立关系”的可能性较小――这表明他们失去了充当良师益友的机会，在培养人的过程中更多地发挥一般性指导作用
思考与行动
总体上，高管们更加倾向于在各个要素上采取行动而不是有意识地思考其重要性（图表6）。
然而，值得注意的是，满意度最高的高管表示他们在“发现意义”以及“管理精力”方面进行的思考比行动更多。
这一现象表明，满意度更高的高管已经凭直觉精通了许多与其职业满意度相关的技能。
发展中市场中的高管在面对事件建立积极心态方面得分最高――这也许表明他们对克服困难更为通晓；另外，他们也最为乐观，到目前为止在所有受访者中遥遥领先。
展望
•在“积极心态”和“建立关系”方面的总体得分相对较低表明，许多高管也许可以通过关注这些领域提高其工作满意度。
由于人们往往只有在认识到他们需要某些新的行为方式后才去学习，所以提高对于这些技能的认识应该是合适的起点。
•满意度高的高管更有可能同时思考并实践重心平衡式领导力的所有方面，显然，这样做的高管将会受益。
•对于企业而言，感觉满意的女性高管会比男性高管更经常地实施这些领导行为，这一事实也许表明，为女性提供更多机会的组织结构计划，要比在“建立关系”等领域培养女性技能的计划更重要。
然而，对于寻求留住更多女性的企业来说，了解那些选择退出工作的女性对重心平衡式领导技能是否抱有与调查
对象不同的看法，也非常重要。
您如何将重心平衡式领导力的各个要素落实到工作中？我们请您加入在线对话，探讨高管如何在其生活和职业生涯中运用这些要素。
贡献者简介：
本调查之开发及分析过程的贡献者包括麦肯锡纽约分公司资深董事Joanna Barsh以及亚特兰大分公司咨询顾问Monica McGurk。
两位贡献者衷心感谢他们的同事Andrea Amico所做的贡献。
注释：
1我们于2008年9月进行了本调查，收到了1,937 名高管（1,398名男性和539名女性）的回答。
受访者来自多个地区、行业和职能领域；664名为首席高管，其他为高级或中层经理。
95%的受访者至少拥有7年的从业经验。
2在上一次有关何种决策或事件导致高管的工作状况出现重大长期变化的调查中，有孩子并没有成为一个决定变化的重要因素。
见“麦肯锡全球调查：什么影响了职业生涯？”，《麦肯锡季刊》中文网，2007年11月。
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本文译自：“How executives put centered leadership into action: McKinsey Global Survey Results”。