海信并购科龙案的动因与启示
我国上市公司并购财务风险分析——以海信并购科龙为例
我国上市公司并购财务风险分析——以海信并购科龙为例上海大学东方贱人内容提要随着中国经济的快速发展，并购事件层出不穷。
企业并购是风险和利润并存的一项活动，企业在经济市场上进行并购，不仅为企业的发展带来好处，同时也会产生很多问题，比如并购前对目标企业的价值评估、并购中的融资渠道与支付方式以及并购后企业对旗下产业进行的财务整合等都是并购企业必须解决的问题。
本文采取案例研究的形式，通过海信公司收购科龙的案例，对海信并购科龙的目标企业价值评估财务风险、并购过程中融资与支付风险以及并购后的财务整合风险进行分析，找出其风险成因以及并购中出现的问题，针对其问题提出对策和建议。
关键词：财务风险并购风险防范AbstractWith China's rapid economic development, merger and acquisition events one after another. Mergers and acquisitions are both risks and profits of anactivity, corporate mergers and acquisitions in the economic market and bring benefits not only to the development of enterprises, but also created a lot of problems, such as mergers and acquisitions before the target business valuation, acquisition of financing channel and payment way and enterprise after the merger of its financial consolidation industry are all enterprises need to address the problem. This paper takes the form of case studies, through a case of Hisense company acquired kelon, Hisense kelon-merger target enterprise value assessment of financial risk, the process of merger and acquisition financing and payment risk and financial integration after merger and acquisition risk analysis, identify problems in its risk as well as mergers and acquisitions, strategies and proposals for its.Key words: financial risks M&A financial risk prevetion目录一、并购财务风险相关理论 0（一）概念 0（二）企业并购财务风险的类型 0（三）企业并购财务风险的成因 (1)二、我国上市公司并购现状 (1)三、我国上市公司财务风险案例分析--以海信并购科龙为例 (2)（一）并购双方简介 (2)(二)并购过程财务风险分析 (3)（三）结论 (8)四、对策 (8)（一）降低企业价值评估的不确定性 (8)（二）多管齐下进行财务整合 (9)我国上市公司并购财务风险分析——以海信并购科龙为例全球经济发展刺激并购市场不断扩大，企业通过并购整合，可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。
并购品牌整合案例分析
2012年1月，海信集团旗下的两间公司先后发布年度业绩预告：位于青岛的海信电器发布业绩预告显示，公司2011年度净利润增长预计超过100%。
而与此同时，位于顺德的科龙电器2011年全年净利润比上年同期下滑50%~70%，业绩变动原因主要是本报告期较去年同期科龙减持华意压缩股票的投资收益、获得的政府补贴以及其他营业外收入大幅减少，非经常性损益的大幅减少导致科龙业绩同比出现较大幅度下降，但公司经营性利润较去年同期基本持平。
尽管如此，海信集团底下两间公司的业绩表现仍引发了媒体的关注。
有媒体甚至还搬出了六年前海信并购科龙的事情评论。
2005年9月9日，青岛海信空调有限公司与科龙电器单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司签署协议，将其所持有的科龙电器26.43%的股权转让给海信空调。
自此，海信集团便间接成为科龙电器第一大股东。
在2006年12月，被海信收购后的科龙电器曾订立目标：到2010年，科龙电器全部家电年销售额力争超过400亿元。
截至2010年，科龙财报显示营业总收入约为176.9亿元，远未能实现目标。
而2011年三季报显示销售收入为153.4亿元，同样离目标较远。
为何离目标差距较远？结合海信、科龙两品牌目前的市场地位，溢海投资顾问从并购品牌整合的角度进行分析。
海信收购科龙后明确了多品牌定位策略，海信、科龙、容声三大品牌确定为今后全国范围内力推的战略品牌，而且海信、科龙品牌将不分高低。
按照公司的说法，将科龙定义为“空调专家”，而容声将成为“冰箱专家”。
海信既是公司商号，也是一个商标，而科龙、容声都是一个产品的商标。
“在整个品牌运营模式上，显然不能淡化商号。
”言下之意，海信是主品牌，科龙与容声作为子品牌，居于次要地位。
收购科龙将近一年后，2006年9月1日，科龙公布了新的商标：用象征海信科技和创新精神的字首橙色方块，替代科龙字首“K”上红色的一笔,形成目前具有海信橙色基因的新标志。
但这样一个品牌策略，影响却是深远的。
海信科龙大病初愈
海信科龙大病初愈作者：张刚贺大卓来源：《英才》2008年第01期私营企业破产保护的经典案例2007年3月底之前，海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。
发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBM PC部门、海信收购“问题科龙”，即使在2年以后，仍然足够吸引眼球。
前者，尽管业界此前也有“蛇吞象”的说法，但随着“全年盈利1.61亿美元”的联想2006/07财年的发布，乐观的预期似乎越来越多。
后者遭遇的情况则要复杂得多，质疑的声音2年多来也此起彼伏。
前期被质疑为“蛇吞象”，听起来更像个口实——在科龙的诸多潜在买家中，只有GE、高盛看起来不像“蛇”。
而且，给质疑者以借口的是，收购程序进展一直比较缓慢，到股权过户居然用了17个月（联想从宣布收购到正式完成只用了5个月）。
随着整合的深入，质疑更是触及到了并购的每一个细节，“卖地求存”、“变相清理库存”、“业绩有隐情”、“人才大批流失”等等说法不一而足。
即使在季报扭亏的2007年，海信也没有享受到联想那般“礼遇”，海信科龙的前景，仍被认为“变数颇多”。
当然，海信收购科龙的情况确实特殊，除了前期与顾雏军的正常接触之外，其余的谈判都在拘留所里进行。
但海信集团有限公司董事长周厚健并不想乘人之危，最终确定的6.8亿收购款，也早已支付给法院了。
收购价格一降再降，他认为也是基于科龙的实际状况作出的调整。
海信科龙电器股份有限公司董事长汤业国则干脆表示，“对这个企业，在监狱谈判，是不合适的，但却是仅有的办法。
政府要不开绿灯，哪有这样的事？”对于有质疑者提出的，海信提前介入科龙的运营，他也有着自己的理由，“如果等到股权过户再进入，这个企业恐怕早死掉了。
”在《英才》就此的调查中，这个说法被认为有道理，从2005年7月底顾雏军被拘到过户完成，隔了17个月，如果没有海信早期投入的3.01亿启动资金，科龙还真的凶多吉少。
“联想并购IBM PC是成功的。
格林柯尔并购案例分析
在收购的盛宴中狂欢
1988年，顾雏军发明了格林柯尔制冷剂，并在 其后以其自诩的“顾氏热力循环理论”新技术闻名 于业界。 1989年，顾雏军在英国创办了顾氏热能技术有 限公司。 1992年，在加拿大成立了格林柯尔股份有限公 司。 1995年12月，顾回国发展，投资5000万美元 在天津建成亚洲最大非氟制冷剂生产基地。 1997年，顾雏军创办格林柯尔科技控股有限公 司，并于2000年7月在香港创业板上市，筹得资金 7000万美元，持有格林柯尔控股62.6%的股份。 2005 年8 月1 日起停牌，于2007 年5 月18 日 退市。
襄轴股份前身为襄阳轴承厂，建于1968 年，是国家“四五”期间重点建设项目，国 家四大轴承基地之一，也是目前全国最大的 汽车轴承生产专业厂，拥有国家级的专门从 事汽车轴承研究、设计、开发的技术装备和 研发力量。但是从1999年开始，襄轴的业绩 也一路下滑，每股收益和息税前利润几乎为 负值。 此时，格林柯尔已拥有4家A股公司和1 家香港创业板公司，格林柯尔系已悄然成形。
2002年，在制冷领域，科龙电器先后收购了非 上市企业及生产线，如江西齐洛瓦、吉林吉诺 尔、上海上菱电器、上海阿里斯顿等，并在全 国各地兴建许多科龙工业园区，已占据了中国 冰箱业的大半江山。 2003年5月，顺德格林柯尔又以2.07亿元收购 了当时另一冰箱产业巨头美菱电器20.03%的股 权。 2003年7月，格林柯尔旗下的科龙与杭州西 冷集团签署协议，收购西冷70%的股权。
掌握先机，反客为主
格林柯尔在收购科龙、美菱、亚星、襄轴的过程， 总是在股权转让完成之前进驻目标公司，入主董 事会，或成为董事长，或委托自己的副手成为目 标公司的总裁。
东窗事发！
“收购上市公司的资金只有9亿多元人民币， 而这9亿元换回了资产总值共计136亿元的企业， 这是一种时机、条件、谋略和操作手法上的精心 设计的共同结果。顾雏军花了点小钱就把大量国 有资产纳入囊中，表面上是“双赢”，其实是在 大量盗取国有资产 。”
海信收购科龙(终稿)
上市公司控股股权转让的最优时机与均衡价格——海信收购科龙案例分析*[摘要]应用实物期权博弈论，首先从理论上，定性给出了“一般企业”在信息不完美条件下控股股东股权转让的均衡价格和最优时机，对影响最优时机和均衡定价的主要因素进行了比较静态分析。
利用该理论对海信收购科龙案例的微观机理和过程进行研究，发现海信收购科龙的时机不对；应用常用的价值评估方法分析，发现海信收购科龙的价格不对；应用现有的企业横向兼并有关的差别效率、经营协同效应、自大假说等理论和并购后的绩效分析，发现海信收购科龙的人物不对。
因此，我们认为，科龙在“国退民进的盛宴中”中落入格林柯尔之手，经过短短数年的掏空之后，又以“民退国进”的方式回归国有企业海信的囊中，这不是一次真正意义上的商业收购，这一资本轮回过程真正拯救的是顾雏军，不是科龙。
一、引言2005年9月9日青岛海信空调有限公司(下称海信空调)与广东科龙电器股份有限公司（以下简称科龙电器、科龙，股票代码000921）原大股东广东格林柯尔企业发展有限公司（以下简称格林柯尔）签署股权转让协议，以9亿元收购后者所持有的科龙电器26.43%股权。
近半年后，2006年4月24日，科龙电器正式发布公告称，顾雏军所持科龙电器26.43%的股份确定以6.8亿元的价格转让给海信空调。
海信收购科龙的最终价格为6.8亿元，比原来9亿元少了2.2亿元之多。
我们的问题是：海信空调为什么在顾雏军被捕一个多月就匆忙宣布收购这家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东被捕、四面楚歌的科龙电器？为什么不等科龙破产，至少在法院对顾雏军作出终审判决的条件下收购？这是国际惯例。
收购价最初的9亿元和后*本文受国家自然科学基金项目（70971144）、广东省软科学计划项目（2009B070300042）资助，特表谢意。
文中资料均来自公开信息。
需要指出的是，作者等在2005年底就提出“海信收购科龙：错误的时间，错误的价格，由错误的人发动的一次错误收购。
海信并购：“魂”与“根”的互助
指根据现代 资本市场 的资本运作 的基 在 ２ ０ 年 ９月中旬则亲率海信众高管 本规律与相 关法律规 定 ，通过 系列契 ０５ 正 因为对技 术的重视 ，在去年 ６ 人 驻 科 龙 ，并 出任 科 龙 公 司 总 裁一 约安排及资 本本身的技 巧性运作 ，实
展。
海信集团对财务管理的重视 ，除 了 “ 宁要健康不要速度” 、牢牢控制资
机缘 巧合成为海 信掌门人的周厚 产负债率 与提高资金 周转速度 等的精
术是第一 生产 力”在海信集 团的市场 健 ，实际上是 一位 “ 梦都想 成为老 细化财 务管理理念外 ，还直接 表现在 做 实践 中的具体表现 。很显然 ，技术是人 师”的人 。或许，正是 因为 自己的这一 对 其旗 下各 子 公 司 的 一把 手的 任 命 掌握的 ，有 了人才，才有技术 ，企业才 职 业偏好 ，使得海信集 团的决 策与高 上 ，即集 团内各子 公司的一把 手必须
“ 今后５ ，海信将要借助资本市 铜 臭味 于一身 的周厚健 ，其在 中国乃 化品格 ，一个人 的眼光成就一 家企业 年 场来实现规模质的变化。 ０４ １ 月 至全球 资本市场视 线之所 及 ，通过输 的市场 眼光 ，一 个人的梦想 成就一家 ”２ ０ 年 ２ １ ６日，在海信集 团 ３ 周年庆典 召开接 出品牌 、技术、管理、企业文化 ，先后 企业的资本梦想 ，这就是海信 １ ５ ４年资 受相 关媒体记 者采访时 ，周厚 健对海 完 成了对 山东 淄博 电视机 厂 、肥城 电 本并购的标本价值所 在。 视机厂、山东电讯四厂 、青州无线电变 信 的未来 ５年市场 整体发展战 略如此
表述 。
压器厂、贵阳华 日电器、辽宁无线电八
“ 要 ）用资本家的眼光看待资本 厂 、北京雪花 、南京伯乐 、湖州先科、 （ 和市场 。 ９ ２ ，在全面终结 “ ”１ ９ 年 姓资 海 信新疆等 十数家 公司或生产基 地的 ４ 姓社”的无谓争论、中国快速步入现代 资本产能整合。当然 ，海信集 团 １ 年
顾雏军掏空科龙电器案例分析
三、关联交 易转移财富
龙 电 器 原 来 所 用 制 冷 剂 的 12 倍 。
2002 年5月底，顾雏军要求科龙电器 采购 2220多吨价值 3亿元的格林柯尔 制冷剂。
PART 1
三、关联交易转移财富
2005年4月20日，深圳格林柯尔采购中心与天津 立信商贸有限责任公司签订销售合同，深圳格林 柯尔将一批钢材销售给天津立信，合同金额为 8600.882万元。同日，深圳市科龙采购有限公 司与天津立信签订采购合同，天津立信将同规格、 同数量的钢材销售给深圳市科龙采购有限公司， 但单价平均比采购价上浮了50元，合同总金额为 8960.03万元，约定的交货地点同为顺德或南昌。
•3、反客为主
•我们纵观顾雏军这几年收购科龙、美菱、亚星、襄轴事件， 分析每一个收购过程，我们发现一个规律，这就是，顾雏军 总是在股权转让完成之前进驻目标公司，入主董事会，或成 为董事长，或委托自己的副手成为目标公司的总裁。 •2001 年11 月2日，公告显示：科龙电器现有董事会将有变 动。同时，顾雏军提早入主科龙董事会。2002年4月18日， 股权转让完成。 •其次，经营困难，但品牌较好的企业。科龙、美菱、亚星、 襄轴无不如此。 •广东科龙电器股份有限公司被收购前是中国规模最大的白色 家电制造商和中国家电业十强企业之一，拥有优秀的制冷技 术团队及一系列专利技术及营销网络。 •美菱电器在业内一直保持稳健发展步伐，自创业元老张巨声 退隐后，曾一度公告亏损。
•2003年7月8日，美菱电器董事会提早选举顾雏军为公司董 事长。美菱电器股东大会同意李士军等四人辞去公司董事职 务，增补顾雏军、林科、成湘洲、霍永新等四人为公司董事， 增补陆鑑青、景星、雍凤山等三人为公司监事。2004年3月 2日，格林柯尔受让公司股权的过户手续已办理完毕。2004 年4月份，顾雏军担任了董事长。2004年5月10日，亚星客 车控股股东与扬州格林柯尔办理股权过户手续。2004年4月 10日委派格林科尔副总裁出任襄轴总裁。本次股权转让须上 报国务院国资委批准，且证监会在异议期内未提出异议后方 可实施。
海信拯救科龙
《中外管理》封面文章：拯救科龙 2007年05月03日 00:10 《中外管理》本刊记者刘宏君如何挺过“病危期”？从2005年7月海信与原科龙控股方顾雏军达成收购科龙意向，到2006年4月24日科龙电器正式宣布海信以6.8亿元完成对顾所持科龙股份的收购，再到2006年12月14日实现股权过户真正完成收购，前后历经17个月……这起中国家电业迄今规模最大、收购资金最多、难度最大且一度不被看好的并购案才算最后板上钉钉。
然而，众所周知，更复杂、更艰难的是并购之后的整合。
尤其是这一次。
销售规模上，整个海信的销售规模远比科龙大得多，但是在白色家电领域，科龙的产能规模、技术实力与品牌影响力又远在海信之上，而且由于地域、体制上的差异，两家企业的战略诉求、管理风格与内部文化也相去甚远。
何况，海信也算不上一个经验丰富、手段纯熟的收购高手。
除了几笔小型收购，它长期以来都以埋首于内部、以作内生式平滑增长的风格而著称。
尤其是自从2005年5月5日科龙电器因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查，再到2005年7月29日顾雏军被捕，动荡中的科龙已成为一家濒临破产、诉讼缠身、股权被封、账户冻结、大股东人身自由受限而几近四面楚歌的企业。
整合之难，可想而知。
正如科龙现任董事长汤业国所说：2005年9月的科龙就像一个已经下了病危通知的病人，随时都有可能死掉，充满着不确定性。
在这样的情况下，海信如何救赎病入膏肓的科龙？海信这个外来者又该如何处理科龙内外异常庞杂的资本市场关系、法律关系、政府关系、银行关系、上下游关系？在必然经历艰难的磨合期，科龙又有着怎样的惊心动魄？2007年4月23日，科龙2006年年报出炉——2006年科龙已实现赢利。
科龙是否已经走过了艰难的整合期？未来还将面临什么样的问题和挑战？为此，《中外管理》初春南下顺德走进科龙，深度访谈了从总裁、副总裁、部门主管到基层员工、离职员工以及科龙的合作伙伴等各方面十多人，初步勾勒出了一个抢救科龙、稳住科龙的全过程。
海信品牌整合要踩在科龙、容声的肩膀上
海信品牌整合要踩在科龙、容声的肩膀上海信收购科龙堪称“小鱼吃大鱼”的新典范，如今收购工作早已尘埃落定。
目前摆在海信集团董事长周厚健面前最大的难题就是，“如何将海信、科龙、容声三品牌”整合规划出符合中国特色的科学高效的品牌架构，实现协同效应。
（注：协同效应是两个企业合并后的价值大于单个企业的价值之和的一种经济现象，它是并购方所普遍期盼的，并购方常常愿为这种购买支付溢价。
）一个拥有多个品牌的企业就像一个品牌家族，品牌架构是指品牌家族中的企业品牌与产品品牌、各产品品牌之间的关系的总和。
对于已经收购了科龙的海信来说，它目前拥有的是两家上市公司，也就是说，海信集团目前拥有两个企业品牌，分别是“海信”和“科龙”。
并且它拥有三个产品品牌“海信”、“科龙”、“容声”。
在各个产品品牌下面还包含很多子品牌，例如“海信鼎级节能冰箱”、“容声－7度鲜锋”等。
整合优势成综合企业品牌在如何架构品牌问题上，海信方面曾表示容声、科龙是改革开放所树立起来的具有很高知名度的民族品牌，因此，珍惜、发扬与壮大科龙品牌是海信的责任。
让我们看看这三个品牌的原有的定位。
“科龙”作为冰箱品牌，其品牌定位于科技创新先锋、高质量的中高档品牌，其核心消费群是收入较高（月薪3000元以上）、受教育程度较高的25岁至40岁之间的白领阶层；而“容声”品牌定位于以质量取胜，具实用功能和深受欢迎的大众品牌，产品线涵盖高中低档三个层次，其核心消费群是收入中等，受教育程度较高，大于30岁的普通职员或技工等阶层。
海信则定位于“多媒体技术和产品提供商”，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。
这三个品牌在定位中即有重合，又有区分。
因此，有关分析人士从资源整合的角度认为，为避免同业竞争，海信可将原有的空调、冰箱、洗衣机等全部资产和白电营销渠道，注入科龙电器。
这样科龙品牌可集中优势兵力，向中国白色家电领导品牌进军。
粗暴文化入侵海信会深陷科龙泥潭吗管理资料
粗暴文化入侵，海信会深陷科龙泥潭吗？ -管理资料科龙表面平静，实则潜流汹涌！在中国的家电制造中心――佛山市顺德区,容奇大桥边桥东路上的科龙营销大楼，从旁边经过的人每天都是熙熙攘攘，看不出有什么不同，粗暴文化入侵，海信会深陷科龙泥潭吗？。
但是，海信入主科龙，中国家电业最大的一场并购之后的相关程序的过渡却是潜流涌动，让外界不能不将目光再次聚焦到这座建筑物和周围的厂房上！媒体报道，原定在6月26日完成股权过户的科龙电器再生变局。
6月19日，科龙电器再度针对股东大会发表提示性公告，但董事会原定海信必须于6月26日前完成股权过户的要求却被取消。
海信电器新闻发言人程开训昨天表示，这表明科龙股权过户将不能在6月26日之前完成。
因此，科龙被收购的整合进度一再推迟，已经证明了看似平静的科龙，实则潜流汹涌！此前，科龙电器于5月11日发布公告：格林柯尔与海信必须在6月26日临时股东大会召开前完成股权过户手续；若未完成，将延期召开临时股东大会。
对于科龙此次在取消上述规定的前提下召开股东大会，业内人士认为，由此不难看出海信方面对入主科龙董事会十分迫切，因为临时股东大会将主要审议提名海信方面的新执行董事进入科龙电器董事会。
自认为已经胸有成竹的海信，无疑已经遭遇到推动科龙变革经营的强大的阻力！海信入主科龙，开始文化整合！海信集团在2005年提出的“1号工程”――收购科龙电器，随着9月22日科龙发布董事会聘任汤业国为公司总裁的决议公告，标志着成功走完第一步。
2005年9月22日，海信集团董事长周厚健第一次透露重组科龙的方略：文化整合。
周厚健认为，世界上并购案大凡成功的，首先重视了文化的相同与整合，企业文化的相近和整合也是促成海信收购科龙的主因。
“企业文化是企业的核心竞争力。
只有文化无法复制，也只有文化才制造出永远的差异性”。
海信在中国家电业一直拥有良好的口碑，比如对于变频空调的推广，中国芯的研制投产，非常稳健型的财务风格，最初，媒体报道海信拿出9亿收购科龙，但是最后海信采取了比较保守、务实的先全权代理科龙的现有产品，放缓整体收购的步伐，也相应的降低了自己的收购风险！其实，对于一个是粤派企业的巨无霸，一个则是鲁系企业的顶级代表，海信提出的文化整合的战略不无道理！广东企业一般相对粗放式经营，文化显的包容性会比较强，做事讲究实效，灵活；而山东的企业，由于深处齐鲁文化的影响，相对保守、呆板、严谨，做事比较讲究规则、路径等，因此海信在完成对科龙的收购之后，遇到的最大的问题就是文化的整合与统一！文化入侵，海信铁碗政策，强行统一！从2005年海信集团董事长周厚健的讲话中看的出，海信自认为自己的文化是一种符合现代企业经营，打造企业核心竞争力的优秀文化，因此，与虎落平阳的科龙相比，海信对于企业文化似乎有更大的发言权，因而海信开始义无反顾的推倒科龙原有的文化体系，并且强硬的推行自身认为正确的管理制度――1、针对科龙管理人员过多的弊病，开始减员并岗，引发科龙大量管理者人心惶惶；2、取消中午休息2个小时的制度，中午就餐休息时间缩短为1个小时；3、对于原有人员存在的一些工作风格进行即兴式挑剔，利用非常手段解除现有区域人员的职务；4、推行长时间的全国视频会议制度，大搞疲劳战术，很多科龙人根本无法适应这种快节奏！由于广东固有的生活习惯，科龙每天中午留给员工2个小时的吃饭和午休的时间，这本是天经地义的，但是海信也来个改变，把原先的2个小时的午休压缩到1个小时，造成了下午上班的时候很多人还没睡醒，整个下午都是懵懵懂懂的，大大降低了本有的工作效率！另外一个事件，就是在每周固定的视频会议上，由于某个区域的两名经理在总部统一的全国视频会议上显示出态度不端正，导致处罚结果频会议还没有结束，但是总部就下达了对这两名经理就地免职的通知！由于科龙前期的管理成本过高，而且普遍的管理人员的待遇整体不错，海信进入科龙之后也大刀阔斧的进行人员编制改革，很多管理人员在没有经过深入的良好的沟通的情况下就给以换岗降薪，或者直接免职的处理，因此造成了员工的抱怨度急速上升！海信文化侵略成为很多科龙人的一致不二的共同感觉！。
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发行可转换债券收购
按收购人在收购中使用的手段： 要约收购 协议收购
集中竞价收购
按涉及被并购企业的范围划分： 整体并购 部分并购
二、海信收购科龙的并购类型
由材料可知， 海信空调有限公司以现金6.8亿元购买科龙电器第一大股东广东格林柯 尔所持有科龙电器的26.43%的股份，最终完成对格林柯尔持有的科龙股份 的收购，应属于现金购买式并购和部分并购 海信和科龙均从事家电生产，经营领域相同或生产产品相似，按并购 方所处的行业（产品市场）分类，属于横向并购。
海信并购科龙案的动因与启示
一、企业并购的类型
按并购方所处的行业（产品市场）分类：
横向并购 纵向并购 混合并购
按被购企业的意愿（或收购企业的行为）：
善意并购 敌意并购 按出资方式分类：
承担债务式并购
现金购买式并购 股份交易式并购
一、企业并购的类型
按并购的融资渠道划分： 杠杆收购（LBO） 管理层收购（MBO）
六、启示
其一，清晰、理性的并购目的是成功收购的关键。 企业采取什么样的并购模式是由其所处的客观经济环境所决定的，市场环境和具体经济结 构不同，所采取的并购模式自然也会不同。只有在一个清晰的并购目的指引下，才能设计 最科学的并购方案。 其二，优势互补是企业并购成功的前提。 在实施并购的过程中一定要注意选择适合的合作对象，务求在某个或某些方面优势互补。 海信与科龙合璧成功，得益于双方的资源共享与优势互补。如果双方产品、渠道等雷同，
二、海信收购科龙的并购类型
中国证监会对科龙立案调查后,各大公司一起涌往科龙,对科龙表达合作 意愿，最终广东科龙电器公告,称广东格林柯尔已与海信空调签署了股份转 让协议，海信事先与科龙协商，征得其同意并通过谈判达成收购条件的一 致意见而完成收购活动，属于善意收购和协议收购
三、常见的收购支付方式
常见的出资方式： 现金支付 股权支付 资产置换 承担债务 混合支付
、会议纪律等) ，而科龙原来的管理则较为松散。 这种管理风格、文化的差异，在整合的过程中，有的员工会因为抵触外来文 化而抵制并购整合，而有的员工则可能因为无法适应组织文化的变革而抵制并购
整合。
六、启示
通过海信并购科龙的案例可以看出，企业根据自身发展的阶段以及外部的 市场环境，选择合适的并购模式，以现有的资源和核心能力为基础，重视 并购后企业文化的吸纳与整合，是现代企业并购成功的重要条件。
标公司的股东收到对其拥有股份的现金支付，就失去了对原公司的任何权益
五、海信并购整合的评价
海信与科龙的合璧，在新技术研发、新产品生产、营销渠道、管理资源及原材料 采购等方面实现资源共享，资源互补；但是文化、制度整合、人员、机构的整合是海 信成功收购科龙最大的难题。 供应链方面：在原材料的采购方面通过集中采购模式降低了采购成本,稳定采购渠道, 为企业的生产提供一个稳定低价的材料供应保障源。为扩大市场份额做基础。
前沿知识的研究,以提升产品竞争力。
生产方面：海信和科龙就冰箱和空调业务实现互相贴牌生产产品，在海信基地
生产部分科龙空调和容声冰箱，科龙基地生产海信相关产品，从而提升科龙生产
线生产效率，降低科龙运营成本。
五、海信并购整合的评价
文化方面，海信与科龙两大企业，分处山东和广东，存在南北文化的差异。
管理制度方面，海信对企业员工的要求非常严格( 如严格的考勤制度和团队纪律
单单是扩能，可能不是“1＋1>2”，还会因管理跟不上、渠道冲突而导致彼此业绩滑坡。
六、启示
其三，文化整合是企业并购成功的关键。 任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化，而企业的并 购带来的是思维模式的强烈变革和两种企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生 必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏效的管理
沟通，必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。
完毕
谢谢
四、海信采用现金方式收购的风险
首先，现金支付工具的使用，是一项巨大的即时现金负担，公司所承受的现金压 力比较大，事实证明，海信实际支付的现金不足9亿；
其次，使用现金支付工具，交易规模常会ห้องสมุดไป่ตู้到获现能力的限制；
再次，从被并购者的角度来看，会因无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本
增值，从而不能享受税收优惠，以及不能拥有新公司的股东权益等原因，一旦目
营销方面：合并后通过对营销渠道、营销人员进行重新整合,实现了双方销售系统资
源共享，在销售方面的人力、费用投入必将大幅度降低，产品销售的利润率也会进一 步提高，海信科龙必将在白色家电市场发挥出更大的话语权。这种互补优势首先体现 在产能的充分利用。
五、海信并购整合的评价
技术方面：并购后对双方的研发团队做了系统的调整与融合,在巩固原有技术优 势的基础上,不断增加研发投入,并通过与其它企业的合作,加强对家电制冷技术