酒店业并购浪潮下的整合挑战
酒店并购案例
酒店并购案例酒店并购是指一个酒店企业通过购买或兼并其他酒店企业来扩大规模、增加市场份额或实现战略转型的行为。
在当今竞争激烈的酒店行业，通过并购来实现规模效应和资源整合已成为许多酒店集团的战略选择。
下面我们将以某酒店集团的并购案例为例，探讨酒店并购的案例分析和经验总结。
某酒店集团在并购案例中，通过收购一家具有良好口碑和地理位置优势的高端酒店品牌，成功实现了市场份额的扩大和品牌影响力的提升。
在并购之初，酒店集团充分调研了目标酒店的市场地位、管理团队、财务状况等关键信息，确保了收购的可行性和合理性。
随后，酒店集团通过充分沟通和协商，成功达成了收购协议，并在收购后进行了有效的整合和重组。
在并购过程中，酒店集团需要克服诸多困难和挑战。
首先是财务风险的控制，包括收购资金的筹措和后续经营的资金保障。
其次是人才整合和文化融合，不同酒店企业之间存在着不同的管理理念和企业文化，如何实现员工的融合和文化的统一是一个重要问题。
再次是市场竞争和品牌定位，酒店并购后如何在激烈的市场竞争中保持竞争优势，实现品牌的协同效应也是一个需要解决的难题。
通过并购案例的分析，我们可以总结出一些经验和启示。
首先是要充分调研和评估目标酒店企业的价值和风险，确保收购的可行性和合理性。
其次是要重视人才和文化整合，建立多方沟通和协作机制，促进员工的融合和文化的统一。
再次是要注重品牌定位和市场营销，充分发挥并购后的品牌协同效应，实现市场份额的增长和品牌影响力的提升。
总的来说，酒店并购是一个复杂而又具有挑战性的过程，需要酒店集团充分考虑各种风险和问题，并制定有效的应对策略。
只有在充分准备和谨慎决策的基础上，酒店并购才能取得成功，实现双方的共赢和合作发展。
希望通过本案例分析，能够为酒店行业的并购实践提供一定的借鉴和参考，推动行业的健康发展和持续进步。
加盟酒店竞争分析：如家、华住、锦江三足鼎立并购频繁下行业集中度将不断提升
加盟酒店竞争分析：如家、华住、锦江三足鼎立并购频繁下行业集中度将不断提升加盟酒店一般都具有全国统一的品牌形象识别系统、全国统一的会员体系和营销体系、价格相比较很有优势符合大众化消费。
近年来，我国加盟酒店数量呈上升趋势。
根据数据显示，2018年，我国加盟酒店数量为4.83万家，较上年同比增长19.6%；2019年，我国加盟酒店数量为5.56万家，较上年同比增长15.1%。
2015-2019年我国加盟酒店数量及增速数据来源：观研报告网《2022年中国加盟酒店行业分析报告-产业发展现状与发展前景研究》根据数据显示，2018年，我国加盟酒店客房数量为420万间，较上年同比增长20%；2019年，我国加盟酒店客房数量为490万间，较上年同比增长16.7%。
2015-2019年我国加盟酒店客房数量及增速数据来源：观研报告网《2022年中国加盟酒店行业分析报告-产业发展现状与发展前景研究》从行业竞争情况来看，目前国内加盟酒店品牌竞争呈现如家、华住、锦江三足鼎立局面。
门店数及客房数方面，截至2019年年底，锦江国际集团共有8606家门店，客房数为87.32万间;华住酒店集团共有5618家门店，客房数为53.69万间;首旅如家集团共有4450家门店，客房数为41.5万间。
2019年首旅如家、华住、锦江门店数及客房数数据来源：观研报告网《2022年中国加盟酒店行业分析报告-产业发展现状与发展前景研究》市占率方面，2019年，锦江国际酒店集团市场占有率为19.50%，位列第一;其次为华住酒店集团市占率为12%;首旅如家酒店集团以9.3%的市占率位列第三。
2019年我国加盟酒店集团市占率数据来源：观研报告网《2022年中国加盟酒店行业分析报告-产业发展现状与发展前景研究》各大酒店集团旗下品牌市占率方面，2019年，锦江旗下的维也纳酒店以5.9%的市场占有率排名第一;其次为华住集团旗下的汉庭酒店，市占率为5%;第三为首旅如家集团旗下的如家酒店，市占率为4.8%。
企业并购中文化整合的难点与对策
企业并购中文化整合的难点与对策在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和资源优化配置的重要手段。
然而，企业并购并非仅仅是资产和业务的简单合并，其中文化整合往往是决定并购成败的关键因素之一。
由于不同企业在发展过程中形成了各自独特的文化，在并购过程中，这些文化的碰撞和冲突可能会给整合带来诸多难点。
一、企业并购中文化整合的难点1、文化差异不同企业在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等方面存在显著差异。
例如，一家注重创新和冒险的企业与一家强调稳定和保守的企业并购后，在决策方式、业务拓展等方面可能会产生冲突。
这种差异可能源于企业的行业背景、地域特色、发展历程等，使得文化整合面临巨大挑战。
2、员工抵触对于被并购企业的员工来说，并购往往意味着原有工作环境和习惯的改变，可能会产生不安和抵触情绪。
他们对新的企业文化可能缺乏认同，担心自身的利益受损，从而对文化整合工作不配合甚至抵制。
这种员工的消极态度会严重影响文化整合的进程和效果。
3、沟通障碍有效的沟通是文化整合的重要保障，但在并购过程中，由于双方企业的组织架构、信息传递渠道、语言习惯等不同，可能会导致沟通不畅。
信息的不准确或不及时传递，容易引发误解和猜疑，加剧文化冲突。
4、领导风格与管理模式差异企业领导者的风格和管理模式对企业文化有着深远影响。
在并购中，如果双方领导风格和管理模式差异较大，可能会导致决策混乱和管理效率低下。
例如，一方采用集权式管理，而另一方则倾向于分权式管理，这种差异在整合过程中需要妥善协调。
5、原有文化的惯性企业文化具有一定的惯性和稳定性，即使在并购后，原有文化的影响也可能会持续存在。
被并购企业的员工可能会习惯于原有的工作方式和文化氛围，难以迅速适应新的文化要求，这给文化整合带来了阻力。
二、企业并购中文化整合的对策1、全面深入的文化评估在并购前，对双方企业的文化进行全面、深入的评估是至关重要的。
通过问卷调查、访谈、实地考察等方式，了解双方企业文化的特点、优势和潜在冲突点。
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析
并购行业中的合并整合困难与成功案例分析一、合并整合困难在并购行业中，合并整合是一个非常复杂而且具有挑战性的过程。
许多公司在进行合并或收购时，面临着各种各样的困难和障碍。
这些困难可能来自于组织结构、文化差异、员工不确定性等多个方面。
1. 组织结构问题首先，在两个公司进行合并时，如何重新设计和调整组织结构是一个重要问题。
两家公司的部门职能需要重新划分和整合，这可能引发员工不满和阻力。
此外，不同公司之间的决策层次和管理模式也会存在差异，如何协调和整合这些差异需要领导者有清晰的策略和愿景。
2. 文化融合障碍另一个重要的问题是文化差异。
每个企业都有自己独特的组织文化和价值观念，而将两个不同文化融为一体需要时间和努力。
如果管理层没有重视并解决文化冲突，员工之间可能出现矛盾和不协调。
3. 员工不确定性并购过程中引起的员工担心和不确定性也是一个常见问题。
员工担心失去工作和福利待遇的变化，这可能导致他们对整个合并过程产生抵触情绪，并对新公司的发展产生负面影响。
领导者需要设法提供积极的沟通，解答员工的疑虑，保持组织稳定。
二、成功案例分析尽管面临诸多困难，但也有一些成功的并购案例可以参考。
下面我们将介绍几个成功的并购案例，以探讨其中的关键因素。
1. 谷歌（Google）收购YouTube2006年，谷歌以16.5亿美元收购了视频分享网站YouTube。
这次并购是一个大胆的决策，但最终证明是非常成功的。
谷歌在该行业中增加了重要的竞争力，并且YouTube成为了全球最大的在线视频平台之一。
关键因素：- 谷歌保留了YouTube的创始人和核心团队，在保持运营独立性方面给予了自由。
- 谷歌给予YouTube足够资源和支持进行技术升级和创新。
- 并购过程中双方注重协调和沟通，解决文化差异。
2. 阿里巴巴（Alibaba）收购华为（Huawei）芯片业务近年来，阿里巴巴以50亿美元收购了华为的芯片业务。
这个并购案例显示出数字科技公司与传统科技企业之间合作的潜力，也是中国经济结构调整和升级的一个标志。
企业整合存在的困难和问题
企业整合存在的困难和问题企业整合是一种常见的企业战略，旨在通过将两个或多个企业合并或融合，以实现资源共享、降低成本、提高效率、扩大市场份额等目标。
然而，企业整合过程中也存在许多困难和问题：1.文化差异文化差异是影响企业整合成功与否的重要因素之一。
不同企业在价值观、管理风格、员工福利等方面可能存在较大的差异。
这种文化差异可能导致沟通障碍、合作不顺畅、甚至发生冲突。
在整合过程中，需要注重文化交流和融合，尊重并理解彼此的文化背景，建立共同的企业文化。
2.缺乏透明度企业整合过程中，由于信息不对称和缺乏透明度，可能会导致管理层做出错误的决策。
此外，员工和股东对整合的疑虑和不安也可能因为缺乏透明度而加剧。
因此，在整合过程中，需要建立透明的沟通和披露机制，确保所有利益相关者都能够及时了解整合的进展和影响。
3.管理层反对企业整合过程中，可能会遭到一些管理层的反对。
这可能是因为他们担心自己的地位受到威胁，或者不认同新企业的战略方向。
针对这种情况，需要加强与管理层的沟通，让他们理解整合的重要性和对个人职业发展的机会，以获得他们的支持和配合。
4.法规限制企业整合涉及多个法规和政策方面的考虑。
不同行业、地区和国家都有各自的法律和法规对企业合并或跨国企业整合进行规范。
这些法规可能涉及到反垄断法、劳动法、税务法等多个方面，稍有不慎就可能触犯法规。
因此，在整合过程中，需要加强对法规和政策的了解和咨询，确保整合的合法性和合规性。
5.技术难题企业整合过程中，可能会遇到一些技术难题。
例如，数据迁移、系统集成、技术更新等方面的问题。
这些问题可能会影响企业的正常运营和客户体验。
因此，在整合过程中，需要提前做好技术准备和规划，解决技术难题，确保整合后的企业能够高效地运转。
6.员工抗拒员工是企业最宝贵的资源之一。
然而，在企业整合过程中，一些员工可能会感到不安和抗拒。
他们可能担心自己的职位被裁员、待遇降低或者工作压力增加。
这些担忧可能会导致员工士气低落、生产力下降等问题。
企业并购整合中的关键挑战有哪些
企业并购整合中的关键挑战有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购整合已成为企业实现快速发展、扩大市场份额和提升竞争力的重要战略手段。
然而，并购整合并非一帆风顺，其中充满了各种挑战和困难。
本文将深入探讨企业并购整合中所面临的关键挑战。
一、战略规划与目标整合的挑战企业并购的初衷通常是为了实现战略协同和资源优化配置，但在实际操作中，双方的战略规划和目标往往存在差异。
如果在并购前没有进行充分的调研和分析，未能明确并购后的战略方向和整合目标，就容易导致整合过程中的混乱和冲突。
例如，一家以技术创新为核心的企业并购了一家以成本控制为优势的企业，如果在整合过程中不能清晰地确定是以技术驱动还是成本优化为主导战略，那么在资源分配、业务拓展等方面就会产生分歧，影响整合效果。
此外，并购双方可能对未来的发展预期不同，一方追求短期的财务回报，另一方则更注重长期的市场布局，这种差异如果不能得到妥善协调，也会给整合带来阻碍。
二、企业文化融合的挑战企业文化是企业的灵魂，它涵盖了企业的价值观、行为准则、工作方式和团队氛围等方面。
不同企业往往具有独特的文化特质，当两家企业合并时，文化的碰撞和冲突不可避免。
如果并购后的企业不能有效地融合双方的文化，可能会导致员工的抵触情绪、工作效率下降和人才流失。
例如，一家强调创新和冒险的企业并购了一家注重稳定和规范的企业，在工作流程、决策方式和激励机制等方面可能存在巨大差异。
员工可能会对新的文化环境感到不适应，从而影响工作积极性和团队合作。
而且，企业文化的融合并非一蹴而就，需要长时间的沟通、理解和相互适应。
在这个过程中，如果管理层不能积极引导和推动文化融合，就很难形成统一的企业文化，影响企业的凝聚力和竞争力。
三、组织架构与管理模式调整的挑战并购整合通常会涉及到组织架构的重组和管理模式的调整。
原有的部门设置、岗位职能和汇报关系可能需要重新规划，以实现资源的优化配置和协同效应。
然而，在这个过程中，容易出现职责不清、权力争夺和管理混乱的情况。
企业并购后的财务整合问题及对策研究
企业并购后的财务整合问题及对策研究随着市场经济的发展，企业并购成为了企业发展的一种常见策略。
通过并购，企业可以快速扩大市场份额、提高生产效率、实现资源优化配置等。
在企业并购后，财务整合问题往往成为了企业面临的重要挑战。
为了确保并购后的稳健发展，企业需要认真研究并购后的财务整合问题，并制定对策，以应对并购后可能出现的各种财务整合问题。
一、财务整合问题1. 财务数据不一致在并购过程中，由于双方企业会计制度的不同，会出现财务数据不一致的情况。
这不仅会给企业的财务报告带来困难，还可能影响企业的经营决策。
一方企业采用加速折旧，而另一方企业采用直线折旧，这就会导致财务数据呈现不一致的情况。
2. 税务风险企业并购往往涉及到资产重组、股权转让等复杂的税务问题。
如果未能及时合理处理这些税务问题，可能会导致企业面临税务风险。
在资产重组时未能合理利用税收优惠政策，就可能会导致企业缴纳更多的税款。
3. 财务体系不匹配并购双方企业在财务体系、财务流程、财务管理等方面往往存在差异，导致并购后的财务体系不匹配。
这不仅会影响企业的内部协调，还可能会给企业的管理带来麻烦。
双方企业的财务软件不一致，就可能导致财务数据无法对接。
4. 财务人员流失在企业并购后，可能会出现财务人员流失的情况。
这不仅会导致企业的财务工作受到影响，还可能会带来财务风险。
因为新的财务人员需要时间来熟悉企业的财务系统和流程，而在这个过程中可能会出现管理漏洞。
二、对策研究1. 建立财务整合项目组在企业并购后，可以建立一个专门负责财务整合工作的项目组，负责统一双方企业的财务体系和流程，保障并购后的财务工作能够顺利进行。
这样可以有效解决财务数据不一致、财务体系不匹配等问题。
2. 制定财务风险管理方案企业在并购过程中需要制定一个完善的财务风险管理方案，对并购后可能出现的税务风险、财务风险等进行提前预警和防范。
需要与专业的税务机构合作，制定合理的税务筹划方案，降低税务成本。
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些
企业并购整合的常见问题及解决方案有哪些在当今的商业世界中，企业并购整合已成为企业实现快速扩张、提升竞争力的重要手段。
然而，这一过程并非一帆风顺，往往伴随着诸多问题和挑战。
本文将深入探讨企业并购整合中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、战略规划不清晰在企业并购整合中，战略规划不清晰是一个常见的问题。
许多企业在进行并购时，没有明确的战略目标，只是盲目追求规模扩张或短期利益，导致并购后的整合无法与企业的长期发展战略相匹配。
解决方案：在并购前，企业应进行充分的市场调研和战略分析，明确自身的发展战略和并购目标。
要考虑并购对象是否与企业的核心业务相关，是否能够补充企业的产品线、拓展市场渠道、提升技术水平等。
同时，要制定详细的整合计划，明确整合的时间表、步骤和责任人，确保整合工作能够有序推进。
二、文化冲突企业文化是企业的灵魂，不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
在并购整合过程中，文化冲突可能会导致员工之间的沟通障碍、工作效率低下、人才流失等问题。
首先，企业在并购前应充分了解并购对象的企业文化，评估文化差异的大小和影响程度。
在整合过程中，要注重文化的融合和创新，建立一种包容、开放的企业文化氛围。
可以通过组织文化培训、团队建设活动等方式，促进员工之间的交流和理解，增强员工对新企业文化的认同感。
同时，企业高层要以身作则，积极推动文化融合，树立良好的榜样。
三、人力资源整合不当人力资源是企业的核心资源之一，在并购整合中，人力资源整合不当可能会导致关键人才流失、员工士气低落、组织效率下降等问题。
解决方案：在并购前，要对并购双方的人力资源状况进行全面评估，包括员工的数量、素质、结构等。
在整合过程中，要制定合理的人员安置方案，尽量减少裁员，对于优秀的人才要予以保留和激励。
同时，要建立公平、公正的绩效考核体系和薪酬福利制度，为员工提供良好的职业发展机会，激发员工的工作积极性和创造力。
此外，要加强员工的培训和沟通，帮助员工尽快适应新的工作环境和组织文化。
企业并购后的整合风险和控制
企业并购后的整合风险和控制随着经济全球化与市场竞争的不断加剧，企业并购已经成为一种非常重要的扩张方式，特别是对于一些大型企业而言，通过并购其他企业可以快速拥有先进的技术、市场渠道及竞争力，从而提高企业的竞争实力和整体盈利能力。
但是，企业并购也带来了一系列的整合风险和控制问题，这就需要企业在并购过程中做好相关风险预测和控制，以确保企业并购后的整合顺利。
一、并购后整合风险1.人员素质不符合要求并购后，由于两家企业的文化、管理方式、企业文化等存在差异，如果没有完善的人员培训和管理计划，很容易出现人员素质不符合要求的问题，这可能导致并购后的整合过程受阻，甚至是失败。
2.信息系统不兼容在企业并购过程中，双方往往拥有不同的信息系统，这就容易导致信息系统不兼容的问题。
如果不及时解决这个问题，可能会导致信息共享和数据沟通出现问题，甚至是出现安全漏洞，给企业带来重大损失。
3.管理体系混乱并购后，两家企业的管理体系往往会出现混乱甚至冲突，这需要企业在并购前做好相关规划和安排，以实现管理体系的有序整合，确保并购后企业整体管理水平不受影响。
4.资源浪费在并购后，企业可能同时拥有多套人员、设备、技术和资产等资源，如果没有实现合理的利用和整合，可能会导致资源浪费，给企业带来经济损失。
5.经营风险增加并购后，企业的规模和业务范围有所扩大，这也增加了企业的经营风险。
如果企业不能及时调整经营策略和组织结构，很容易陷入重要业务失控、信用危机等情况，造成企业财务损失。
二、并购后风险控制方法1.精细预案合理部署并购前，企业需要预测并购后可能出现的问题和风险，并建立相应的预案，并在并购后逐步实施。
例如，中美之间的并购时，企业可能会面临不同的国家法律法规、税务体系等问题，这就需要企业在事前调研和准备时就有精细的预案及解决方案。
2.明确合作目标在并购过程中，企业需要明确自己的合作目标和战略定位。
这可以帮助企业更好地把握并购后的发展方向和重点，合理部署资源，并确保企业能够快速迈向成功。
13531 中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案
中国企业在跨国并购过程中遇到的挑战与解决方案引言如今，随着全球化进程的加速，中小型企业面临的竞争压力日益加大，跨国并购已经成为不少企业的首选之一，其原因是可以实现资源整合与业务拓展。
但是，在跨国并购的过程中，企业也将面临诸多挑战。
下面，笔者将系统地分析中国企业在跨国并购过程中的挑战与解决方案。
一、跨国并购的挑战一、文化差异：在跨国并购中，文化差异通常是最大的问题。
由于不同国家和地区的历史、宗教、法律、语言、社会习惯等方面的不同，导致了企业之间的文化差异，这可能会导致管理和运营方面的混乱。
二、法律和财务：在跨国并购中，由于涉及到多个国家和地区的财务和法律问题，这将会使整个过程变得非常复杂。
不同国家和地区的财务和税法规定不同，且随着时间的推移经常会发生变化。
在这种情况下，必须有一支具有资深财务和法律经验的团队来监督整个过程，以确保并购的成功。
三、人力资源：合并后的人力资源问题也是一个需要注意的问题。
不同的企业文化、方案、薪酬待遇等方面的不同，可能会导致员工的离职。
此外，不同国家和地区的薪资标准也不一样，这可能导致组织架构不同，劳动力成本不同，引起员工的不满等。
四、财务管理：跨国并购不仅需要对财务数据进行合并和分析，而且还需要对不同的财务体系进行重构。
这需要在每个活动中进行财务分析，以便更好地监控和控制预算和财务流程。
除此之外，还需要了解对方的财务状况，为未来决策提供重要数据。
二、跨国并购的解决方案一、文化差异：企业在进行跨国并购之前，应该对目标国家或地区的文化进行深入了解，并挑选一支熟悉当地文化和语言的团队。
在这一点上，企业可以从很多方面进行文化调查、文化适应和文化沟通。
二、法律和财务：在跨国并购之前，必须联系当地专业的法律和财务机构，为公司提供相关的经验和建议。
此外，这些机构还可以为企业制定相关方案，并尽可能地完善企业在合并后的财务和税务系统设计。
三、人力资源：在执行跨国并购之前对人力资源的计划至关重要。
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一、酒店业并购现状
近期行业内知名并购案例
来源：根据近期公开资料整理
主要并购形式： A. 国际酒店管理公司强强联合
主要并购方式： B. 中国企业收购国外酒店品牌 / 中外管理公司战略合作
主要并购方式： C. 中国企业收购国外酒店物业
酒店行业并购的目的
扩大规模，发挥集团优势
PMS（物业管理系统）、CRS（中央预订系统）、营销系统等 系统对接
第三方供应商的限制：
✓ 成本限制 ✓ 第三方合同违约风险/侵权风险 与第三方分销系统的博弈：e.g. OTA的影响
地域上形成互补。 锦江收购卢浮、铂涛、维也纳，解决品牌区隔和 体系规划问题。
酒店行业并购的目的 - 4
境外投资，注重资产增值
e.g. 国内投资者收购境外地标性酒店物业资产，成为
国内投资者实现资产保值增值的又一选择。
二、并购整合过程中面临的挑战
并购过程中各阶段的“整合”
前期
后期
意向
协商
签约
执行
整合的 可行性 研究
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
酒店管理公司转让管理合同的形式：
e.g. “无需业主同意，管理公司有权将其在本协议项下的权利和义务
转让给以下任何一方： (i) 任何一家关联公司； (ii) 通过购买股权/股票或资产、合并、重组、收购或其他方式获 得管理公司或其关联公司全部或大部分资产或系统资产的任何人 士； (iii) 通过上述方式获得该品牌或品牌经营权的任何人士。”
酒店行业并购的目的 - 2
整合资源，促进产业链整合
e.g. 锦江收购卢浮酒店，中法酒店项目合作；与锦江
旅行社业务对接，形成上下游产业链。 首旅私有化如家，改变其经济型酒店市场地位； 与首旅、石基和阿里共建“云酒店”平台，形成 大数据资源。
酒店行业并购的目的 - 3
优势互补，协调品牌发展
e.g. 雅高收购FRHI集团旗下三个高端品牌，在业务和
会员系统整合过程中的法律问题：
✓ 会员权利的保障和延续： 消费者权益保护；隐私权保护； 潜在侵权 & 违约
✓ 会员信息整合双方的知识产权的界定和整合 ✓ 对酒店管理合同项下业主义务和权利的影响 ✓ 第三方协议的顺利让渡
整合-2：无形资产的整合 — 会员系统整合的挑战
并购中披露/转让/使用会员信息的权利：
e.g. “XX公司有可能会与其他关联公司、合作伙伴或解决方案供应商共享、
储存及/或处理会员的个人信息。会员同意XX公司将相关信息披露给 上述相关公司，此情况下相关公司对信息的使用视为XX公司的使用。”
“在以下情况下，XX公司有权全部或部分披露会员的个人信息： (1) 经会员事先同意，向第三方披露； (2) 为提供会员所申请的产品和服务，而必须向第三方披露； (3) 根据法律的有关规定，或行政/司法机构的要求披露； (4) 会员出现违法违规情形而需要向第三方披露； (5) 在紧急情况下，为维护用户及公众的权益； (6) 其他XX公司根据法律认为需要公开或透露个人信息的情况。”
整合 方案的 探讨
整合 方案的 确定
整合 方整合
整合事项 资产整合
财产
无形资产 债权/债务整合
公司结构
人员 不动产/
动产 财务
企业文化
品牌 会员/ 资源 系统
高管人员 一般员工
并购前期“整合”方案的准备和确定
意向
协商
签约
交易双方的合作意向：整合的基本可能性 交易架构的设置：法律框架及细节；商业目的的实现 对整合方案后续可实施性的研究和预测
整合资源，促进产业链整合
优势互补，协调品牌发展
境外投资，注重资产增值
酒店行业并购的目的 - 1
扩大规模，发挥集团优势
e.g. 万豪收购喜达屋之后，全球拥有5500处产业，总
计约110万间客房（增长50%），成为全球最大酒 店业公司；合并后有望降低预订费等费用，采购 能力增强，节省重复的系统、部门等。
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
酒店管理公司转让管理合同的形式：
✓ “转让给另一关联公司” ✓ 整体转让：资产收购、股权收购 ✓ 部分转让：“转让与品牌经营相关的公司资产或业务”，
“转让品牌”
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
对“关联转让”和“关联公司”的解读和界定：
整合-2：无形资产的整合 — 会员系统整合的挑战
中国会员信息的“隐私权”：
✓ 现有法律：隐私权；名誉权；知识产权；商业秘密； 信息数据保密义务等（财产权 & 人身权）
✓ 立法趋势：中国加强对隐私权的保护 问题：外国管理公司是否可以直接拥有中国会员信息？
整合-3：无形资产的整合 — 集团预订/推广系统的挑战
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
交易的落实：业主对交易结果的认可度
管理公司的变动对业主 / 酒店 / 管理合同的影响
✓ 酒店品牌/管理公司档次、声誉和价值的变化 ✓ 品牌标准、集团服务、管理团队、管理水平的
变化
业主可能对交易提出质疑
✓ 基于合同约定、法律规定 ✓ 实践操作中不予配合
并购后期“整合”方案的实施
执行
公司结构的整合；人员整合 企业文化、品牌、系统、会员/资源的整合 第三方合同的整合：现有酒店管理合同的整合（即
来自酒店业主的挑战）
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
交易的可行性：酒店管理公司转让管理合同的权利
酒店管理公司转让管理合同的形式 对“关联转让”的条款解读和法律界定 “合同约定”和“法律规定”的区别
✓ 拥有“50%以上控股权”的相关方 ✓ “其他非控股的相关方” ✓ “实际控制人”
整合-1：酒店管理合同的整合 — 业主方的挑战
“合同约定”和“法律规定”的区别：
✓ 管理合同约定的转让权利 ✓ 法律规定：“《合同法》：债务人将合同的义务全部或者
部分转移给第三人的，应当经债权人同意。” ✓ 法律原则：公平、合理、诚实信用
整合-2：无形资产的整合 — 会员系统整合的挑战
会员信息及数据信息的商业价值 会员系统整合技术操作的可行性：
✓ 档次划分、积分模式、兑换规则的整合 ✓ 收益分配和成本分摊的机制 ✓ 法律后果：技术性操作对并购交易、品牌及酒店管理
合同,以及对交易各方的影响
整合-2：无形资产的整合 — 会员系统整合的挑战