华为的在国际的市场营销中地环境因素
华为集团的地理因素
华为集团的地理因素
华为集团的地理因素包括以下几个方面：
1. 总部地理位置：华为集团总部位于中国深圳，深圳作为中国重要的经济和科技中心，拥有便利的交通和通讯网络，为华为提供了良好的发展环境和资源。
2. 分支机构分布：除了总部外，华为在全球范围内设有众多分支机构和研发中心。
这些分支机构的地理位置选择主要考虑到市场需求、商业环境、人才资源和政策支持等因素。
华为在全球范围内有超过170个国家和地区的分支机构，分布于亚洲、欧洲、美洲、非洲和大洋洲等地。
3. 供应链和生产基地：华为的供应链和生产基地也受到地理因素的影响。
华为在全球设有多个生产基地和供应链中心，这些基地的选择通常考虑到地理位置的交通便利程度、物流成本、能源和原材料供应等因素。
4. 市场开拓：华为在全球范围内开展业务，地理因素直接影响着其市场开拓策略。
华为根据市场需求和竞争环境选择目标市场，并在当地组建销售团队和渠道网络，以适应当地市场环境和文化特点。
总的来说，华为集团的地理因素对其全球化业务拓展、供应链管理和市场开拓等方面都有重要影响，帮助华为实现了全球化的战略目标。
华为手机案例分析范本
华为手机如何真正在高端市场占有一席之地案例分析团队名称：M.E指导老师：吴文莉副教授联络方式：电子:1006904226 .综述从1987年中开始运营900MHz模拟移动业务至今的20多年时间，中国的移动通讯发展十分迅速。
2014年中国智能手机用户超过5亿人，成为智能手机用户最多的国家，中国成为全球最大的手机市场。
在中国手机市场发展日趋成熟、竞争也日益激烈的今天,华为技术(以下简称华为)也在积极探求如何有效地进入这一市场，并在智能手机高端市场上占有一席之地。
华为手机业务在今年迎来了丰收之年。
在更改手机业务战略，缩减低端智能手机业务，专注高端产品之后，华为如今已开始体验成功。
市场调研公司Canalys 此前发布报告称，华为第三季度在中国智能手机市场的出货量激增81%，已超过竞争对手小米，成为中国智能手机产业的新龙头。
随着华为成为谷歌Nexus 6P 的原始设备制造商之一，这家公司也开始着眼于考虑进军美国高端智能手机市场，与苹果的iPhone和三星电子的Galaxy展开直接对抗。
本文通过将华为手机与三星、苹果手机进行对比，并采用SWOT分析、PEST 分析和4P分析，针对华为手机的市场营销以与产品本身的优缺点进行详细分析，为华为在高端市场占有一席之地提供可行的方案。
目录综述2第一章案例背景51.1案例背景与案例分析的意义51.1.1案例背景51.1.2案例分析的意义51.2华为公司61.2.1华为公司的简介61.2.2华为公司的优势81.2.3华为手机市场的情况91.2.4华为面临的机遇和挑战10第二章项目分析112.1华为pest分析112.1.1政治法律环境122.1.2经济因素122.1.3社会文化因素132.1.4技术环境因素132.2 SWOT分析142.2.1 Strengths152.2.2 Weaks162.2.3 Opportunities172.2.4 Threats192.3 产品分析202.3.1华为手机介绍202.3.2华为手机的缺点212.4华为手机营销策略分析222.4.1价格策略222.4.2产品策略232.4.3市场策略24第三章意见与措施253,1 业务本身253.1.1产品的完善253.1.2加深与谷歌的合作263.2营销策略273.2.1消费人群273.2.2打开欧洲市场283.2.3品牌形象系统28案例背景1.1案例背景与案例分析的意义1.1.1案例背景随着经济全球化和国际商务的不断发展，越来越多的企业抓住机会提升产品竞争力，开拓国际化市场。
行业环境分析--华为修改
行业环境分析
五力模型分析
供应商： 供应行 业集中 度不高， 供应方 议价能 力弱关 键技术 议价能 力强 潜在进入者： 需要庞大资 金投入，提 高进入门槛。 买方: 拥有 很强 的讨 价能 力
行业内的竞争者国内最大竞争者中兴
同时面临国际竞争
替代品： 主营产品 多样性， 替代性较 小
一、行业新进入者的威胁
规模和资金要求——通信设备的生产投入所需资本较 规模和资金要求 大，由于服务商资本支出将从2010年的2770亿增加到 2011年的3030亿，而且分销渠道的专业化程度高，提 高了进入壁垒 技术水平——对技术要求高，潜在进入者多为原有企 技术水平 业相关多元化产品发展行为，少有全新竞争者加入 政府政策——在TD-SCDMA联盟的建设中，带有明显 政府政策 的政府色彩。这是一种典型的政府推动和择赢家的模 式，政府参与程度较高，抑制了竞争者的行业选择
国际化行为 ——多国化战略 多国化战略 华为布局海外市场
华为，这家总部设在中国南方的电信 设备及服务供应商，如今已经成长为一个世界级 选手，这家公司以其热切的渴望和进取心已经颠 覆了整个行业，压低了由老派世界集团设定的产 品价格。科技领域的很多企业认为，华为向产业 链上游攀爬的长征象征着整个中国的企图，中国 将像日本和台湾地区一样，超越廉价的低端制造， 慢慢发展成一个可持续盈利的知识型经济体。
三.社会和文化环境因素
华为从1996年开始拓展俄罗斯市场，开头几年因为俄罗斯宏观经济不 好，卢布贬值，总统普京从各方面开始整顿经济，一些国际大的电信 设备制造商因为看不到短期收益而退出了俄罗斯市场。但是，华为却 坚持了下来，并且抓住俄罗斯电信市场新一轮的采购机会，经过8年 的蛰伏，最终成为俄罗斯市场的主导电信品牌。2003年华为在俄罗斯 及周边独联体市场实现销售额超过3亿美元，俄罗斯分公司90%的员 工都来自当地。 从2002年开始，英国电信对华为进行了长达2年的认证，然后华为才 进入到其“符合资格的供应商短名单”当中，从而才有资格进入英国 电信的招标程序。在此期间，英国电信的首席技术官Matt Bross两次 来到华为，英国电信的采购团、负责技术方面的CEO、公司各个级别 的领导和地区领导，几乎都对华为进行了考察。在经过对华为异常严 格的全方位认证和审视后，Matt Bross在一次国际会议上专门发言， 认为“不选择华为会是一个错误”，华为由此进入英国市场
国际市场营销环境名词解释
国际市场营销环境名词解释
国际市场营销环境是指在全球范围内对企业生存和发展具有重要影响的各种因素的总和。
国际市场营销环境包括国际营销经济环境，国际营销人口环境，社会文化环境，政治法律环境，自然环境，科学技术环境。
国际市场营销环境包括国际市场营销宏观环境和微观环境。
宏观环境是指企业在从事国际营销活动中企业难以控制也较难影响的营销大环境；微观环境是企业在不同目标市场进行营销活动中企业所构建的处于不同国家和不同地域的分支机构的组织结构，以及与当地社会文化特征相结合的企业文化特征等环境。
华为的组织机构与全球化
华为公司简介华为技术有限公司于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为公司组织机构的发展华为的组织结构变革大致可以2002年为界分为两个阶段。
1998—2002：直线制：公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。
到1995年，华为的销售收入已经达到15亿元人民币，这为之后华为进军中国市场奠定了物资基础。
随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的员工总数发展到了800人，产品领域扩张，市场遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出：没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代者；部门之间协调性差。
于是组织机构发展成为直线职能制：2003年至今：2003年，华为对组织结构进行了重大调整，由以往集权式结构向产品线结构改变，而其组织机构经过不断变革，现已形成一种比较完善的事业部制与矩阵式相结合的组织结构模式，实现了全方位信息沟通。
华为整体组织结构图华为组织结构分解图从分解图中我们可以看出：横向是按照职能专业化原则设立的职能组织，为业务单位提供支持、服务和监管，使各业务运营中心在区域平台上以客户为中心开展各自的经营活动。
纵向是按照业务专业化原则设立的四大业务运营中心，并分别设置经营管理团队（EMT），按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制。
矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析
探索华为在国际市场的营销策略：案例分析简介本文将探讨华为在国际市场上的营销策略，并通过案例分析来分析其成功之处。
国际化战略华为在进军国际市场时采取了一系列策略。
首先，华为注重与当地合作伙伴建立合作关系，借助其在本地市场的经验和资源来推广华为产品。
其次，华为积极参与当地的行业展会和会议，以提高品牌知名度和树立专业形象。
此外，华为还积极与当地政府和行业协会进行合作，以获取更多支持和资源。
产品定位华为在国际市场上的营销策略中，产品定位是关键一环。
华为通过提供高质量、高性能的产品，以及竞争力强的价格，来吸引国际市场的消费者。
华为还注重为不同市场和消费者群体提供定制化的解决方案，以满足其特定需求和偏好。
品牌推广华为在国际市场上的品牌推广也是其成功的关键之一。
华为通过投资大量资源在广告、赞助活动、以及社交媒体等渠道上，来提高品牌知名度和影响力。
华为还积极与知名品牌进行合作，共同推出联合品牌产品，以增强其在国际市场上的竞争力。
渠道拓展华为在国际市场上也注重渠道拓展。
华为与各地的电信运营商、经销商和零售商建立了紧密的合作关系，从而更好地推广和销售华为产品。
华为还积极扩大线上销售渠道，通过电子商务平台和自有网站等途径，提供便捷的购买方式，以满足消费者需求。
创新驱动华为在国际市场上的成功离不开其持续的创新驱动。
华为不断投入研发资源，推出具有竞争力的新产品和解决方案。
华为还积极与高校、研究机构等合作，共同推动技术创新和产业发展。
通过不断创新，华为在国际市场上保持了竞争优势。
总结通过以上案例分析，我们可以看到华为在国际市场上采取的营销策略是多方面的。
华为注重与当地合作伙伴的合作，通过定制化的解决方案满足不同市场的需求。
华为通过品牌推广和渠道拓展提高了品牌知名度和销售渠道覆盖面。
而持续的创新驱动则使华为在国际市场上保持了竞争优势。
华为的成功给我们提供了宝贵的经验和启示，值得其他企业借鉴和学习。
注意：本文所述内容仅基于公开信息及一般分析，并不保证准确性和完整性。
华为技术有限公司营销环境分析.
华为公司发展历程
发展历程
公司业绩
一、宏观环境
• 政治法律环境 1、对华为国际营销初期的业务 发展顺序有影响，
华为曾按外交的友好程度为先后顺序派驻营销人员；2、在华为国际 营销 全面展开后，并不是以该环境因素来选择放弃还是暂缓市场开发； 该因素在敏感项目上，或 竞争对手人为制造的敏感因素上，会影响到 华为（以及中兴）的工作，能从该因素角度 对中国企业形成巨大推动 力的国家市场也是稀少的，如巴基斯坦，古巴等，购买力在全球市 场 中的份额很小。 就单个市场或项目而言， 发挥负面影响的主要是印 度和北美 属于重要市场，不是华为从自身角度能很好解决的问题；就 华为的全球销售额而言， 影响度有限。2、经济环境 基本决定了（某 一具体国家的）通信网络建设状况、潜在购 买力、偏好（商务优惠还 是技术领先）等因素；对华为国际营销来说，决定了华为在该 国的营 销策略，是以产品技术领先为主，还是以商务合适的客户化方案为主 的产品策略，决定了通信网络产品的价格和利润水平；
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
备种类较多，比重最高的是互联网解决方案类产 品，如路由器系列。根据客 户的规模需求，采购量也器和传输网络资源，后来发展到自 己 建设和拥有大规模的服务器和中心机房。这个客户群采购的设备种类和数 量都有限。另外， 华为公司的终端产品，包括手机终端、无线上网卡等，营 销模式以电信运营商定制为主，可 以归结到第一类客户中。二、从客户公司 的资本背景特性来划分，可以把华为公司的客户分 为四个大类：1、国有资 本运营商；2、国内民营资本运营商；3、合资运营商；4、国际资本 运营商； 在这种分类下考察运营商，在不同经济发达程度的国家会有差异。但是资本 背景并 不影响运营商业务发展的一般规律， 影响运营商业务发展的两个主线， 一个是客户群的需求 和消费能力，一个是通信技术的演进。所以，在公司部 门级的营销策略制定工作中，重点考 虑的是第一类分类， 根据运营商业务内 容来分析。 根据客户公司的经营业务特性来分类的三 类客户中，电信业务运 营商是华为最重要的客户群，华为的营业额 80％以上都来自这个群 体。企 业网客户方面的营收的比重，将随着华为的数据通信产品的竞争力的提升而 提高，其 营销模式一般规律上类同于运营商客户。 新兴互联网企业市场方兴 未艾， 这部分市场在华为 营收占比中比例最低， 但华为仍认真对待， 以期 未来的发展。 本文讨论华为的国际营销策略， 其中针对的主要是电信运营商 和企业网客户， 在方法分析上以运营商企业为代表。 在电信运 营业， 规模 是非常重要的， 业务收入是反映运营商实力最重要的指标。 东部管理集团 （Eastern Management Group）依据电信企业收入在 2007 年 3 月推出的 “全球 50 强电信运营商”排 名，得到了比较一致的认可。截至 2008 年底， 华为的产品和解决方案已经应用于全球 100 多个国家，服务全球运营商 50
华为海外市场拓展策略
华为海外市场拓展策略随着全球信息技术的快速发展，华为作为中国领先的通信设备和解决方案供应商，已经成为全球范围内的知名品牌。
为了进一步扩大市场份额和提升品牌影响力，华为积极采取了一系列的海外市场拓展策略。
1. 聚焦高增长的新兴市场华为意识到在发达市场的竞争已经相当激烈，因此将目光聚焦于新兴市场。
华为将重点关注人口众多且经济增长迅速的国家和地区，例如印度、巴西和东南亚地区。
通过在这些市场推出具有竞争力的产品和服务，华为能够更好地满足当地用户的需求，并迅速占据市场份额。
2. 与当地运营商合作华为意识到与当地运营商的合作对于进入海外市场至关重要。
通过与当地手机运营商合作，华为能够在当地市场更好地推广自己的产品和解决方案。
合作伙伴关系帮助华为建立更广泛的销售渠道，提高产品的可见性，并获得当地市场的信任。
3. 积极投资研发中心华为在海外主要市场设立研发中心，以全面了解当地市场需求，并且能够更快地满足这些需求。
这些研发中心的设立使华为能够更好地定制产品和解决方案，以适应不同地区的特定需求。
此外，研发中心还能够吸引并培养当地的人才，提高华为在当地市场的竞争力。
4. 强化品牌宣传和市场推广华为意识到品牌宣传和市场推广对于在海外市场的成功至关重要。
因此，华为加大了品牌推广力度，通过各种渠道和媒体进行广告宣传，提高华为在海外市场的知名度和认可度。
与此同时，华为还在重点市场举办各种活动和促销活动，吸引当地用户关注和购买华为产品。
5. 加强本地化运营华为意识到在海外市场的成功需要与当地需求相匹配。
因此，华为积极开展本地化运作，包括建立当地的销售和服务团队，提供当地语言的技术支持和客户服务，并根据当地法规和习惯进行相应的调整。
这种本地化运营使华为更好地融入当地市场，提高用户满意度，并在激烈的竞争中保持优势。
总结起来，华为的海外市场拓展策略主要包括聚焦新兴市场、与当地运营商合作、积极投资研发中心、强化品牌宣传和市场推广，以及加强本地化运营。
华为公司国际化经营战略与实施研究
Ｔｈｅ ｆｉｒｓｔ ｐａｒｔ ｒｅｖｉｅｗｓ ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｉｅｓ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ Ｔｈｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｔａｌ ｓｔｒａｔｅｇｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｔｈｅ ｐｒｏｃｅｓｓ ｏｆ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ，ｃｏｒｅ ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｙ ａｎｄ ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ｔｈｅｏｒｙ，ｔｈｅ ｍｏｄｅｌ ｏｆ ｃｈｉｎａ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌｉｚａｔｉｏｎ ｗｅｒｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｄ ｉｎ ｔｈｅ ｃｈａｐｔｅｒ ２
Ｋｅｙ Ｗｏｒｄｓ：Ｈｕａｗｅｉ，Ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ，Ｓｔｒａｔｅｇｙ，Ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ
ｅｑｕｉｐｍｅｎｔ ｍａｎｕｆａｃｔｕｒｅｒ
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华为公司国际化经营战略与实施研究
第一章导论
本文通过对华为跨国经营活动的考察，分析华为国际化的过程、特征及其影响 因素，而总结导致华为国际化战略成功的关键因素，进一步探讨中国企业的国际化 经营战略。
在这种情况下，中国的企业不得不顺应情势的变化，调整自身的发展战略，加 快国际化的步伐，积极参与到国际市场竞争中去，获得经济全球化的好处。而华为 就是中国企业积极投身国际竞争的代表性企业之一。
华为从一家很小的通信产品代理商发展成国内首届一指的电信设备供应商。 ２００３年，华为的海外销售额达到１０亿美元，占到其艇体销售额的近１１３。２００４年全 年海外销售额实现２２ ８亿美元，占到其整体销售额的近４０％。作为中国电信设备供 应商的龙头企业，华为从完全面向国内市场到以国际市场为其业务增长的重点，这 种历史性转折，对许多希望成为国际级企业的中国公司而言，无疑有着很大的借鉴 意义。
华为成本领先战略案例分析
华为的成本领先战略：案例分析华为是一家全球知名的中国科技巨头，以其在电信设备、智能手机、云计算和数字化解决方案领域的领先地位而闻名。
尽管竞争激烈，华为成功地实施了一项成本领先战略，使其在全球市场上占据了主导地位。
本文将深入分析华为的成本领先战略，探讨其成功之处以及对全球商业格局的影响。
战略基础华为的成本领先战略的基础在于多个方面，首先是持续的创新。
公司在研发方面投入了巨大的资源，致力于开发领先的技术和解决方案。
这种创新驱动使华为能够不断提高产品和服务的质量，同时降低生产成本。
其次，华为采用了高度垂直一体化的模式。
这意味着公司不仅仅生产硬件设备，还涉足软件开发、芯片制造、电信标准制定等多个领域。
这种垂直一体化使得华为能够更好地控制供应链和生产过程，从而有效控制成本。
研发和创新华为在研发和创新方面一直保持着高度的投入。
公司的研发中心分布在全球各地，吸引了一批世界级的工程师和科学家。
这种国际化的研发团队使华为能够汇聚全球的创新力量，不断推动技术前沿。
此外，华为还与各大高校和研究机构合作，积极参与学术界的研究和项目。
这不仅有助于公司获取最新的技术知识，还为年轻的科研人员提供了机会，从而培养了一支高素质的人才团队。
供应链管理华为的供应链管理也是其成本领先战略的关键组成部分。
公司建立了高效的全球供应链网络，与全球各地的供应商建立了紧密的合作关系。
这有助于降低采购成本，同时确保了原材料的及时供应。
另外，华为采用了先进的库存管理技术，以确保库存水平保持在合理范围内。
这有助于降低库存成本，提高资金的周转率，同时也减少了过期库存的风险。
低成本制造华为在生产方面一直追求高效率和低成本。
公司采用了精益生产和自动化技术，以降低生产成本。
此外，华为还大量投资于研发自主芯片，不仅确保了技术的领先地位，还减少了对外部供应商的依赖。
此外，公司还在全球范围内建立了一系列生产基地，以更好地满足不同市场的需求。
这种地理分散的生产策略有助于降低运输和物流成本，同时也提高了交付的灵活性。
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华为在国际市场营销中的环境因素分析
——以华为技术有限公司为例任何企业的营销活动,都不可能孤立地进行,而是在与外界有关因素相互联系、相互制约中开展的。
随着我国改革开放，我国企业越来越多的跑到国际市场上与其他外企竞争，环境因素在国际市场营销中扮演的角色已经显的越来越重要。
准确了解各国的国情和各种未知的环境因素并针对其制定合适的营销策略才是各个企业成功的关键。
营销环境是指影响企业营销活动的各种外部因素，包括政治因素、文化因素、技术因素、人文因素、经济因素和自然因素。
对企业来讲，这些因素里，随时蕴藏着商业机遇和潜在的威胁。
而且他们错综负责，瞬息万变。
企业尽管没有能力控制或左右营销环境。
但是企业可以选择有利的环境因素，而且可以运用适当的营销决策来利用环境中的机遇，躲避环境中的威胁和风险。
（一）政治因素
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。
世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，必须全面了解各国的政治和法律环境。
政府的作用及行为目标是国际政治因素的一个方面：一个国家的政府在政治与经济上的政策行为都有其既定的目标，这些目标在很大程度上取决于国家利益，比如国家经济的繁荣，政治的稳定，领土主权的完整，国家的安全等等。
一国政府的行为目标是受其国家利益趋
势的，各国政府的行为目标在不同的时期有不同的重点。
第二方面为政治稳定性：过于频繁或突然的政权更迭会导致在该国的外国企业猝不及防，无法在政策上适应并做出相应的调整。
动乱、内战、政变等政治冲突不仅可能直接对外国企业的人员及财产造成伤害，更可能因政治冲突导致东道国政府对外国企业政策上的变化，从而在一定时期内给外国企业在该国的营销活动带来种种不利因素。
来自华为的内部人士表示，为一些贫穷的政局不稳的国家的电信运营商提供买方信贷，不仅在寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险也很高。
该人士说，类似于2002年紧急撤出政变中的委内瑞拉的事件时有发生，这会影响到运营商给华为的还款时间和能力。
第三方面为政治干预，指政府采取各种措施，迫使外国企业改变其经营方式，经营政策和策略。
针对这种情况，华为主要从以下几个方面来减少东道国的政治风险：
1.寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
经过多年的努力，华为在国际市场赢得了西方竞争对手的尊敬，进而与华为进行不同层次的合作以提高各自的市场竞争力。
比如，华为与摩托罗拉进行OEM方式的合作；华为通过与3COM成立的合资企业成功的进入美国数据通信市场；华为与NEE、松下、西门子等建立了合作伙伴关系，进入全球市场。
2.政府搭台，即跟着外交路线走
现今国家的竞争已经越来越多的体现在经济竞争上。
企业在国际上展开的商业活动也逐渐呈现出同国家若隐若现的默契。
“国与国之间的竞争就是企业与企业之间的竞争。
”随着华为的国际化路途的延伸，这句话也被赋予了特殊的含义。
在国际化的初期，华为遵守一个不成文的规定，那就是以中国的外交作为大方向。
华为设立办事处的原则就是与中国建交的国家。
在什么地区投放什么力度的人力物力也是根据国家外交的风向变化来决策的。
1996年，叶利总统对中国进行国事访问，华为当即决定抓住这一大好时机向俄罗斯发展。
同样，华为在巴西的合资公司也是看中了中国和巴西世代友好的关系而建立的。
可以预见在未来，国家的影子仍然会出现在华为国际化的进程中。
3.借助融资伙伴的力量
融资伙伴在海外市场是相当重要的。
很多海外项目是先谈钱、谈融资，然后再谈产品、解决方案及售后服务。
最早华为是依托中国进出口银行、中国信保以及中国的出口政策做买方信贷的。
现在通过进一步开拓融资渠道，华为已经开始使用境外银行的买方信贷拓展市场，如汇丰银行、荷兰银行等。
目前，华为的海外融资伙伴有二十多个，这些融资伙伴一在当地有良好的声誉和社会影响力并且与政府关系密切，这就为华为的当地市场开拓提供了强有力的保障。
（二）文化因素
目前，在当代全球市场营销中，文化作为一个十分重要的影响因素，已经渗透到了营销的各个环节中。
只有了解并尊重某个国家、民族的文化背景和价值观念，才能根据所在区域、民族的消费者心里、行为和需求加以有效度量，从而指定适合于本土化的营销战略和策略。
在国际市场营中的文化是指“所有习得的信仰、价值观和风俗习惯的总和，并可指导国家市场中的消费行为”。
在这个定义的基础上，文化有三个基本组成部分：
1.信仰：能够反映我们能如何理解和评估产品和服务的大体心理和语言的过程。
2.价值观：消费者用以衡量何为适当行为的指标。
3.风俗习惯：公开是行为模式，即在某些场合中能够为文化接受或赞同的行为方式。
文化差异对国际营销的各个方面都有着很重要的影响。
华为主要通过以下策略来进行跨文化的管理：
1.本地化策略
目前华为在海外共设有80多个服务分支机构，除了中国员工外，还招纳了大量当地员工，包括技术、销售、财务等人才。
在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的员工都是印度人。
目前华为在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科以及印度都设有研发中心，这些研发中小可24小时在华为强大的数据平台上进行同步研发。
在这样的一个文化背景、生活习惯、价值观念有着较
大差异的多元化工作环境中，华为的文化也逐渐的国际化。
据华为内部人士介绍，一次，华为印度所的一个项目组在讨论技术方案时，国内去的员工就方案争执不下，场面激烈，大家都在拼命叫嚷，想让别人接受自己的意见，就在难分难解之际，以为印度经理悄悄的把争吵的一方拉到一边，说：“你不要那么大声，如果你很愤怒，就使劲握着拳头，等平静下来再去讨论。
”中国人在讨论问题时，总是先入为主，认为自己是最正确的，自己的任务不是讨论问题本身，而是要驳倒对方，印度员工更习惯于平和的讨论氛围。
实施本土化策略一方面有利于在新的国外市场上迅速展位脚跟，巩固市场，使华为更快的开拓市场范围；另一方面，有利于降低为海外派遣人员和跨国经营所必须支付的高额工资和费用；同时也有利于与当地文化融合，减少当地社会对外来资本的敌对情绪。
2.文化规避策略
每个国家或民族都有自己的禁忌。
禁忌标志着一种文化与另一种文化差异的界限，它是文化差异中最为敏感的因素。
禁忌对国际营销的作用已为众多的国际营销的实例所证实。
一些公司在国际营销中失败的主要原因往往是触犯或违背了某个地区或民族的禁忌。
3.借助第三方文化策略
由于本国文化和东道国文化存在着巨大的不同，而国际企业的子公司既不能照搬本公司的文化管理模式，又没有能力在短时间内完全适应在巨大文化差异基础上形成的完全不同于本国的经营环境，在这种情况下，子公司便需要采取“借助第三方策略”。
华为的人力资源管理中最重要的一个特点就是他的人员轮换制度，大部分员工不会在一个岗位上待太长的时间，尤其实在开辟国际市场的里程中，调动在相似国家或地区的负责人开拓新的市场，往往达到很好的效果。
随着商业全球化的发展，文化对于国际市场营销的影响力越来越突出。
因此国际营销人员应该尽可能的了解其欲进入的国家的文化，并积极与当地国家的人们接触，从而指定出适合企业发展和营销工作顺利开展的策略。
对从事国际营销的企业而言，将文化差异纳入整体营销策略以保证企业目标的实现将永远是一个重大的问题。