第6章 决策分析方法1
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决策 分析
▪ 三、决策的类型
决策按不同标准可划分为不同类型，不同类型的决策所需收 集的信息、思考的重点及采用的专门方法有所不同。
（一）按决策的重要程度划分 1.战略决策： 战略决策是指对关系到企业未来发展方向、全局性重大问题 所进行的决策。 2.战术决策： 战术决策是指企业具体部门在未来较短时期内，对日常经营 管理活动所采取的方法与手段的局部性决策。
▪ 三、决策的类型
（五）按决策对象的经济内容划分 1.销售决策。 销售决策是指对企业产品销售价格、数量、销售渠道等进行的一 系列决策。 2.生产决策。 生产决策是指对企业产品的品种、产量、组合结构、生产工艺、 生产能力利用等方面所进行的决策。 3.投资决策。 投资决策是指企业对扩大生产规模、构建和更新固定资产等方面 所进行的决策。
第二节 投资决策的基本方法
▪ 一、风险型决 策常用的方法
决策树法：在决策 过程中把各种方案以及 可能出现的状态、后果， 用树枝形的图形表示出 来，然后进行选择和判 断。如图表6-1所示。
▪ 二、非确定型决策常用的方法
主要包括大中取大法、小中取大法、大中取小法和折中决策法等， 我们统称为非概率分析法。该方法可以应用于非确定型的短期经营决 策和长期投资决策。
1.工艺范围
指机床适应不同生产要求的能力（加工功能）。包括： 机床可完成的工序种类，所加工零件的类型、材料和尺寸 范围、毛坯种类、加工精度和表面粗燥度。
不同工艺范围对机床结构的影响： 如果机床的工艺范围过宽，将使机床的结构复杂，不能 充分发挥机床各部件的性能； 如果机床的工艺范围较窄，可使机床结构简单，易于 实现自动化，提高生产率。
▪ 三、决策的类型
（三）按决策期限的长短划分 1.短期决策。 短期决策也称短期经营决策，是指对一个经营年度或经营周期内能够 实现其目标的决策。它的主要特点是充分利用现有资源进行战术决策，一般 不涉及大量资金的投入，且见效快。短期经营决策的内容较多，主要包括零 件自制还是外购的决策、用不同工艺进行加工的决策、生产哪种产品的决策 等。 2.长期决策。 长期决策也称长期投资决策，是指对超过一个经营年度或经营周期的 重大投资活动进行的决策。该类决策的特点是所涉及的方案影响期较长，发 生次数少，资金投入大，风险高。主要包括固定资产的新建、扩建或改建的 决策、固定资产大修或更新的决策以及固定资产租赁或外购的决策。
(管理会计)第六章经营决策分析
生产调度需要考虑企业的生产能力、劳动力状况、设备状况和原材料供应等因素。
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
常见的生产调度决策方法有甘特图法和关键路径法等，企业应根据自身实际情况选择适合的 方法进行决策。
05
投资决策分析
投资决策概述
投资决策是企业经营决策的重要组成部分，它涉及到 企业资源的配置和利用，对企业未来的经营状况和经 济效益有着重大影响。
投资回报期与净现值分析
投资回报期
指投资项目从开始到收回全部投资成本所需的时间。
净现值（NPV）
指投资项目未来现金流的现值减去初始投资成本后的净值。
06
经营决策分析案例研究
案例一：某制造企业的成本决策分析
总结词
该案例研究了一家制造企业如何通过成本决策分析优 化生产流程，提高经济效益。
详细描述
该制造企业面临市场竞争加剧和成本压力上升的问题， 需要进行有效的成本决策分析。通过分析生产流程中的 各个环节，该企业识别出了潜在的成本节约点和生产效 率提升点。在此基础上，该企业采取了一系列措施，如 引入先进的生产设备、优化生产布局、提高员工技能等 ，以降低生产成本并提高生产效率。这些措施的实施取 得了显著的经济效益，帮助该企业在激烈的市场竞争中 保持了竞争优势。
成本决策是管理会计中的重要内容， 旨在通过科学的方法确定最优的成本 水平，以实现企业价值最大化。
成本决策分析的方法包括本量利分析、 边际分析、成本效益分析等，这些方法 有助于企业更好地进行成本决策。
成本决策分析需要考虑多个因素，包括 企业战略、市场需求、竞争环境等，以 制定符合企业实际情况的成本策略。
内部收益率法（IRR）
通过计算投资项目的内部收益率来评 估项目的价值，反映了项目的盈利能 力。
投资回收期法
第六章项目投资决策
Байду номын сангаас
2
1、现金流出量
（1）建设投资----在建设期内发生的各种固定 资产（主要）、无形资产和递延资产的投资。 （2）垫支的流动资金---指投资项目建成投产后 为开展正常经营活动而投放在流动资产（存货、 应收账款等）上的营运资金。具有周转性。
3
2、 现金流入量
(1) 营业现金流入—是指项目投产后每年实现的销售收入 扣除有关付现成本后余额。 营业现金流入 = 销售收入 - 付现成本- 所得税 = 销售收入 -（总成本 - 折旧） - 所得税 =税后利润 +折旧
9
A方案现金流量表（部分数据）
建设期 0 1 建设投资 110 20 流动资金投资 20 税后净 现金流量 －100 －50 2 20 5.49 ------运营期 3 ～ 10 11
单位：万元
合计
311.6
该方案建设期发生的固定资产投资为110万元，无形资产投资20 万元。固定资产的折旧年限为10年，期末预计净残值为10万元， 按直线法计提折旧，无形资产投资摊销期为5年。 计算A方案的下列指标： （1）建设投资；（2）流动资金投资；（4）原始投资；（5） 运营期每年的折旧额；（6）运营期1～5年无形资产摊销额； （7）运营期末的回收额。
23
单项选择：
1、某单纯固定资产投资建设期净现金流量为: NCFo = 1000万元；第1-10年的税前营业净现金流量NCF1-10 =330万元，第10年末的回收额为100万元，所得税率为 25%，要求计算该项目的下列指标： A、终结点净现金流量447.5万元 B、终结点净现金流量430万元 C、终结点净现金流量370万元 D、终结点净现金流量372.5万元
2
1、现金流出量
（1）建设投资----在建设期内发生的各种固定 资产（主要）、无形资产和递延资产的投资。 （2）垫支的流动资金---指投资项目建成投产后 为开展正常经营活动而投放在流动资产（存货、 应收账款等）上的营运资金。具有周转性。
3
2、 现金流入量
(1) 营业现金流入—是指项目投产后每年实现的销售收入 扣除有关付现成本后余额。 营业现金流入 = 销售收入 - 付现成本- 所得税 = 销售收入 -（总成本 - 折旧） - 所得税 =税后利润 +折旧
9
A方案现金流量表（部分数据）
建设期 0 1 建设投资 110 20 流动资金投资 20 税后净 现金流量 －100 －50 2 20 5.49 ------运营期 3 ～ 10 11
单位：万元
合计
311.6
该方案建设期发生的固定资产投资为110万元，无形资产投资20 万元。固定资产的折旧年限为10年，期末预计净残值为10万元， 按直线法计提折旧，无形资产投资摊销期为5年。 计算A方案的下列指标： （1）建设投资；（2）流动资金投资；（4）原始投资；（5） 运营期每年的折旧额；（6）运营期1～5年无形资产摊销额； （7）运营期末的回收额。
23
单项选择：
1、某单纯固定资产投资建设期净现金流量为: NCFo = 1000万元；第1-10年的税前营业净现金流量NCF1-10 =330万元，第10年末的回收额为100万元，所得税率为 25%，要求计算该项目的下列指标： A、终结点净现金流量447.5万元 B、终结点净现金流量430万元 C、终结点净现金流量370万元 D、终结点净现金流量372.5万元
管理学-原理与方法(第七版)第六章 决策
03 决策的理论
第三节：决策的理论
1、古典决策理论
古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假设提出的，主张应 该从经济的角度来看待决策问题，但其忽视了非经济因素在决策中的作用， 不一定能指导实际的决策活动其主要内容如下: ➢决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 ➢决策者要充分了解有关备选方案的情况 ➢决策者应建立一个 合理的层级结构以确保命令的有效执行 ➢决策者决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益
管理名言:科学的决策是90%的信息 +10%的决断
2决策的类型与特点
第二节:决策的类型与特点
1、 决策的类型
长期决策与短期决策 ➢长期决策:有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长 期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发。 ➢短期决策:为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决 策，如:企业日常营销、物资储备。
决策的过程
认识目标
评估备选方案
选择实施战略
诊断问题
拟定备选方案
做出决定
监督和评估
第四节：决策的过程与影响因素
1、决策的过程
（1)诊断问题，识别机会 ➢决策者必须知道哪里需要行动 ➢尽力获取精确、可依赖的信息 (2)识别目标 ➢目标体现的是组织想要获得的结果 ➢明确所要获得结果的数量和质量 (3) 拟定备选方案 ➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 ➢从多角度审视问题 (4) 评估备选方案 ➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案➢仔细考虑各种
第四节：决策的过程与影响因素
2、决策的影响因素
过去决策4
5
时间
6
环境
决策者对风险的态度 组织变化
第四节：决策的过程与影响因素
复习第6章—项目投资决策分析方法
净现值指标衡量的就是投资项目的现金收益 的价值，表示预计项目的实施创造或损害企业 价值的多少，直接反映了投资项目的经济效果。 而内部收益率指标则是间接反映投资项目的经 济效果，这种间接反映在某些情况下可能会出 现错误的结论。
通过以上分析不难看出，尽管内部收益率
指标也考虑了资金的时间价值，并且是一种常 用的投资决策指标。但在一些特殊的情况下， 这一指标可能会给出错误的选择，而净现值指 标却总是能给出正确的选择。因此，同样是贴 现现金流量指标，在无资本限量约束的情况下， 净现值指标要优于内部收益率指标，是一个比 较好的决策指标。
即项目整个期间内所产生的各年NCF的现 值之和，或说是项目未来现金流入量现值 与现金流出量现值之差。
决策标准
如果投资项目的净现值大于0，则该项 目可行；如果净现值小于0，则项目不 可行。
如果有多个互斥的投资项目相互竞争， 应选择净现值最大的项目。
公式：
NPV 经营期NCF现值和-原始投资的现值之和
指标，则应选取项目D，而根据净现值指标， 应选取项目E，则二者是相互矛盾的。
（3）项目计算期不同（即现金流量发生的时间不同）
【例6-13】项目G、H的各期现金流量如表所示：
时期 0
1
2
3
4
t →∞ IRR
NPV（r=0.10）
项目G -100 60 40 40 0
0
20.63% 17.62
项目H -100 15 15 15 15 15
6.3.3调整的内部收益率（Modified
Internal Rate of Return , MIRR）
由于内部收益率指标存在着再投资收益率假设失 误，可能有多个内部收益率同时存在和内部收益率指 标的结论与净现值指标结论相矛盾等不足。为了解决 上述问题，使内部收益率指标更好地用于投资决策， 人们引入了调整的（或修正的）内部收益率指标。 定义为：“投资支出的现值＝投资收益终值的现值” 时右侧所用的折现率。
通过以上分析不难看出，尽管内部收益率
指标也考虑了资金的时间价值，并且是一种常 用的投资决策指标。但在一些特殊的情况下， 这一指标可能会给出错误的选择，而净现值指 标却总是能给出正确的选择。因此，同样是贴 现现金流量指标，在无资本限量约束的情况下， 净现值指标要优于内部收益率指标，是一个比 较好的决策指标。
即项目整个期间内所产生的各年NCF的现 值之和，或说是项目未来现金流入量现值 与现金流出量现值之差。
决策标准
如果投资项目的净现值大于0，则该项 目可行；如果净现值小于0，则项目不 可行。
如果有多个互斥的投资项目相互竞争， 应选择净现值最大的项目。
公式：
NPV 经营期NCF现值和-原始投资的现值之和
指标，则应选取项目D，而根据净现值指标， 应选取项目E，则二者是相互矛盾的。
（3）项目计算期不同（即现金流量发生的时间不同）
【例6-13】项目G、H的各期现金流量如表所示：
时期 0
1
2
3
4
t →∞ IRR
NPV（r=0.10）
项目G -100 60 40 40 0
0
20.63% 17.62
项目H -100 15 15 15 15 15
6.3.3调整的内部收益率（Modified
Internal Rate of Return , MIRR）
由于内部收益率指标存在着再投资收益率假设失 误，可能有多个内部收益率同时存在和内部收益率指 标的结论与净现值指标结论相矛盾等不足。为了解决 上述问题，使内部收益率指标更好地用于投资决策， 人们引入了调整的（或修正的）内部收益率指标。 定义为：“投资支出的现值＝投资收益终值的现值” 时右侧所用的折现率。
第六章 决策方法
金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企
业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生 的大量现金可以满足企业经营的需要
明星型：市场占有率和业务增长率都较高——不失时
机地投入必要的资金，扩大生产规模
23
二、有关活动方向的决策方法 2
政策指导矩阵（麦肯锡矩阵、九象限法）：
从市场前景吸引力和经营单位竞争能力两个维度分析 企业各经营单位的现状和特征，并把他们标示在矩阵上， 据此指导企业活动方向的选择
8
一、集体决策方法
头脑风暴法
名义小组技术 德尔菲法
9
头脑风暴法
创始人：美国创造工程学家奥斯本 特点:
针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的 氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路
四项原则：
各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好
盈利平衡法 线性规划法 边际分析法 净现值法
31
盈利平衡分析法
通过分析产品成本、销售量和利润这三
个变量之间的关系，分析各种方案对盈 亏的影响，从中选择最佳方案。
最主要的就是找出盈亏变化的平衡点 固定成本
企业利润=销售收入-生产成本
变动成本
销售数量 销售价格
32
盈亏平衡分析
德尔菲法
选择专家 设计问卷 函询 综合专家意见 结果
反复
特点：匿名性，有价值性，决策结果的统计性
缺点：
受专家组主观意见制约，决策的准确程度取决于专 家们的观点、学识和对决策对象的兴趣程度。 专家级评价主要依靠直观判断，缺乏严格的论证。
20
二、有关活动方向的决策方法
管理会计第六章短期经营决策分析
• （二）按决策条件的肯定程度划分
•
1、确定型决策。确定型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件都是已知和 确定的，且每
个方案只会有一个确
•
2、风险型决策。风险型决策是指决策所涉及的
各种备选方案的各项条件虽然也是已 知的，但却是
不完全确定的，每个方案的执行都可能会出现两种
• （一）按决策的重要程度划分
• 1、战略决策。战略决策是指对关系到企业未 来发展方向、全局性重大问题所进行的 决策。 如企业的营销战略、品牌战略、人才战略等的决 策。这类决策取决于企业的长远发展规划及外部 市场环境对企业的影响，其决策正确与否对企业 成败具有决定性意义。
• 2、战术决策。战术决策是指企业具体部 门在未来较短时期内，对局部性日常管理 活 动所进行的经营决策。如零部件外购与 自制决策、半成品是否深加工决策等。这 类决策主要考虑使现有的人力、物力、财 力资源得到合理充分利用，并产生较大经 济效益。
•
2、长期投资决策。长期投资决策是指对一
年（或长于一年的一个营业周期）以上的 重大投
资活动进行的决策。该类决策涉及的方案影响期
较长，发生次数少，资金投入大， 主要包括固定
资产等长期资产的决策。长期投资决策是企业保
持良好财务状况、资金周转及持续盈利能力的关
键，对改善企业综合生产能力，降低经营风险具
有重要作用。
• 相关成本（Relevant Cost ），是指与特定 决策方案相联系的、能对决策产生重大影响的、 在短期经营决策中必须予以充分考虑的成本。这 里所说的相关成本是指与某个决策方案直接相关 的成本，此方案采用，该成本就发生，否则该成 本就不会发生。相关成本主要包括：增量成本、 机会成本、专属成本、边际成本、付现成本、重 置成本、可延缓成本、可避免成本等。
第6章 决策分析方法1
第10页
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
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2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
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第22页
前三年
销售情况 好 不好 概率 0.7 0.3
后五年
概率 销售情况 前三年 好 不好 0.85 0.1 0.15 0.9
第23页
好 不好
解：这是一个多级决策问题。企业有两个决策方案 可供选择。一是只更新设备不扩大规模，三年后再考虑 扩大规模还是不扩大规模；二是同时进行更新与扩大规 模。 根据条件绘制决策树， 结点1：EMV=0.7{332.5＋（3×60）}＋0.3｛210＋ （3×40）｝=457.75 结点2：EMV=0.7｛532.5＋（3×100）｝＋0.3 ｛195＋（3×30）｝=668.25（万元） 扣除投资后，现在只更新不扩大规模方案的净收益， 小于同时进行更新和扩大规模方案的净收益。因此，决 策应选更新与扩大规模并举的方案。
跌价（0.1） △-250 原价（0.5） △0 涨价（0.4） △125 跌价（0.1） △-350 原价（0.5） △-250 涨价（0.4） △650
第20页
A2 76
失败0.4 75 100 成功0.6 B2 100 B1
例4：某企业的设备和技术已经落后，需要进行更 新改造。有人提出，目前销售趋势上升，应在对 设备更新改造的同时，扩大经营规模，增加销量。 但也有人认为，市场为了的发展趋势目前很难断 定，不如先更新改造设备，三年后根据市场变化 的形势再考虑扩大经营规模的问题。这样，该企 业面临着两个可决策方案。 决策分析的资料：
各种方案在不同价格状态下的益损值表
状 概
引进
（成功0.8）
态 率
产量不变 产量增加 产量不变 产量增加
价跌
0.1
-100 -250 -400 -250 -350
价平
0.5
0 80 100 0 -250
价涨
0.4
125 200 300 250 650
第19页
按原工艺生产的益损值
自行设计
（成功0.6）
第12页
单级决策树的画法和最优期望值准则的决策步骤： 1）首先画出该问题的决策树，并把原始数据标在上 面。决策树是由左至右、由粗至细逐步画出的。 2）计算益损期望值。画出决策树后，再由右向左计 算各策略节点的期望效益值，并将计算结果标注 在相应的状态节点上方。 3）最后根据最大期望效益值准则，对决策节点上的 各个方案进行比较，选择其中最大值写在决策节 点的上方，与最大值相对应的方案是A2，即A2即 为最优方案。然后，在其余的方案分支上划上 “//”记号，表示这些方案已被舍去。经过决策分 析计算并选择方案A2为最优方案。
第6章
决策分析方法
决策、决策分析的概念和基本特征 决策环境和决策过程
风险性决策分析
第1页
第一节
一、基本概念
管理决策概述
决策是管理的重要职能，它是决策者对系 统方案所做决定的过程和结果，是决策者的行 为和职责。因此，决策是一种过程：情报活动、 设计活动、决择活动、实施活动等。 按照H.A.西蒙(H.A.Simon)的观点，“管 理就是决策”。决策分析的一般过程也即管理 系统分析的过程。
只需作一次决策就能选出最优方案的决策分析 问题叫做单级决策。反之，需要经过两次或两次以 上决策才能选出最优方案的决策问题叫做多级决策 问题。应用决策树法进行多级决策分析叫做多级决 策树。对于较复杂的问题可在多级决策树上进行。 多级决策树的画法类似单级决策树。但要分级计算 收益期望值. 多级决策树把握关键在于两点：一是 正确区分方案枝和概率枝，这样才能正确画出决策 树，这是下一步正确计算的关键，区分的方法是方 案的主体一般是决策人，要做出判断，概率枝的主 体一般是客观规律或市场情况，不需要做出判断， 只需考虑其影响的合力。二是计算时一定要配合现 金流量图还能做到准确、无疑漏。 第15页
自然状态 益损值 概率 方案 大批生产A1 中批生产A2 小批生产A3 销路好θ1 销路一般θ2 销路差θ3 0.3 20 12 8 0.5 14 17 10 0.2 -2 12 10
第9页
该例是一个面临3种自然状态（产品销路） 和3种行动方案（生产批量）的风险型决策分析问 题。应用期望值法分析求解如下： 根据表中所列的各种信息，利用计算公式可 以计算出每一方案的益损值为： E(X1)= 0.3*20+0.5*14+0.2*（-2）=12.6 E(X2)= 0.3*12+0.5*17+0.2*12=14.5 E(X3)= 0.3*8+0.5*10+0.2*10=9.4 通过计算并比较后可知，E(X2)= 14.5万元为 最大，因此选择行动方案A2为最优方案，也就是 采用中批生产的方案为最佳。
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
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(1)更新改造设备，需投资200万元，三年后扩 大经营规模另需投资200万元。 (2)现在更新改造设备同时扩大经营规模，总投 资额是300万元。 (3)现在只更新改造设备，在销售情况良好时， 每年可获利60万元，在销路不好时，每年可获利40 万元。 (4)如果现在更新改造设备与扩大经营规模同时 进行，若销售情况良好，投产前三年可获利100万 元，后五年每年可获利120万元，销路不好，每年 可获利30万元。 (5)每种自然状态的预测概率如下表：
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根据决策问题的基本模式，可将决策问题划分为四种 类型。一般按照θj的不同所得到的四种类型是最基本和 最常见的。
决策问题的要素 决策问题的类型
完全把握 ——— 确定型决策 θ 不完全把握 ——— 风险型决策 对自然不确定 ——— 不确定决策 完全不把握 ——— 对人的不确定 ——— 对抗型决策（对策）
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
式中：Xi——随机变量X的第i个取值，i=1，2，。。。 Pi——X=Xi时的概率。
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例1：某IT企业要决定今后5年内生产某电子产品的 生产批量，以便尽快做好生产前的各项准备工作。 而生产批量的大小主要根据市场销路的好坏而定。 根据以往销售统计资料及市场调查和预测可知未来 市场出现销路好、销路一般和销路差3种状态的可能 性（概率）分别为0.3、0.5和0.2 ，若该产品按大、 中、小3种不同生产批量投产，则今后5年内在不同 销售状态下益损值可以估算出来并列入决策表。现 要求通过分析以确定最佳批量，使企业在生产该电 子产品上获得的期望收益最大。
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2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
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2.决策树法
所谓决策树法就是利用树形图模型来描述决 策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。 其决策目标(准则)可以是益损期望值或经过变换 的其它指标值。 描述多级决策（序列决策）的工具 • ——决策节点，从它引出的分枝为方案枝，分 枝数量与方案数量相同，分枝上要注明方案名称。 ——状态节点，从它引出的分枝为状态分枝 或概率分枝，分枝数量与可能出现的自然状态数量 相同，分枝上要注明状态出现的概率。 △——结果节点，不同方案在各种状态下所取 得的结果（益损值），标注在结果节点的右端。
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解：
销路好（0.3）
12.6 销路一般（0.5） 销路差（0.2） 销路好（0.3） 14.5 销路一般（0.5） 销路差（0.2） 销路好（0.3） 9.4 销路一般（0.5） 销路差（0.2） △20 △14
△-2
△12 △17 △12 △8 △10 △10
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14.5
3.多级决策树
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从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
决策分析是为解决风险型和不确定型问题几类基本决策问题的分析
1.确定型决策（对未来情况可以获得精确、可靠的 数据） 条件： • 存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小等)； • 存在确定的自然状态(如产品包销等）； • 存在着可供选择的两个以上的行动方案； • 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出 来。 举例：企业开发某个产品，在计划经济体制下， 产品包销、原材料统一调拨等等。
解：
成功0.8 112 A1 112
95 130 B1 B2 130
跌价（0.1） △-250 原价（0.5） △80 涨价（0.4） △200 跌价（0.1） △-400 原价（0.5） △100 涨价（0.4） △300
失败0.2 40
跌价（0.1） △-100 原价（0.5） △0 涨价（0.4） △125
前三年
销售情况 好 不好 概率 0.7 0.3
后五年
概率 销售情况 前三年 好 不好 0.85 0.1 0.15 0.9
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好 不好
解：这是一个多级决策问题。企业有两个决策方案 可供选择。一是只更新设备不扩大规模，三年后再考虑 扩大规模还是不扩大规模；二是同时进行更新与扩大规 模。 根据条件绘制决策树， 结点1：EMV=0.7{332.5＋（3×60）}＋0.3｛210＋ （3×40）｝=457.75 结点2：EMV=0.7｛532.5＋（3×100）｝＋0.3 ｛195＋（3×30）｝=668.25（万元） 扣除投资后，现在只更新不扩大规模方案的净收益， 小于同时进行更新和扩大规模方案的净收益。因此，决 策应选更新与扩大规模并举的方案。
跌价（0.1） △-250 原价（0.5） △0 涨价（0.4） △125 跌价（0.1） △-350 原价（0.5） △-250 涨价（0.4） △650
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A2 76
失败0.4 75 100 成功0.6 B2 100 B1
例4：某企业的设备和技术已经落后，需要进行更 新改造。有人提出，目前销售趋势上升，应在对 设备更新改造的同时，扩大经营规模，增加销量。 但也有人认为，市场为了的发展趋势目前很难断 定，不如先更新改造设备，三年后根据市场变化 的形势再考虑扩大经营规模的问题。这样，该企 业面临着两个可决策方案。 决策分析的资料：
各种方案在不同价格状态下的益损值表
状 概
引进
（成功0.8）
态 率
产量不变 产量增加 产量不变 产量增加
价跌
0.1
-100 -250 -400 -250 -350
价平
0.5
0 80 100 0 -250
价涨
0.4
125 200 300 250 650
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按原工艺生产的益损值
自行设计
（成功0.6）
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单级决策树的画法和最优期望值准则的决策步骤： 1）首先画出该问题的决策树，并把原始数据标在上 面。决策树是由左至右、由粗至细逐步画出的。 2）计算益损期望值。画出决策树后，再由右向左计 算各策略节点的期望效益值，并将计算结果标注 在相应的状态节点上方。 3）最后根据最大期望效益值准则，对决策节点上的 各个方案进行比较，选择其中最大值写在决策节 点的上方，与最大值相对应的方案是A2，即A2即 为最优方案。然后，在其余的方案分支上划上 “//”记号，表示这些方案已被舍去。经过决策分 析计算并选择方案A2为最优方案。
第6章
决策分析方法
决策、决策分析的概念和基本特征 决策环境和决策过程
风险性决策分析
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第一节
一、基本概念
管理决策概述
决策是管理的重要职能，它是决策者对系 统方案所做决定的过程和结果，是决策者的行 为和职责。因此，决策是一种过程：情报活动、 设计活动、决择活动、实施活动等。 按照H.A.西蒙(H.A.Simon)的观点，“管 理就是决策”。决策分析的一般过程也即管理 系统分析的过程。
只需作一次决策就能选出最优方案的决策分析 问题叫做单级决策。反之，需要经过两次或两次以 上决策才能选出最优方案的决策问题叫做多级决策 问题。应用决策树法进行多级决策分析叫做多级决 策树。对于较复杂的问题可在多级决策树上进行。 多级决策树的画法类似单级决策树。但要分级计算 收益期望值. 多级决策树把握关键在于两点：一是 正确区分方案枝和概率枝，这样才能正确画出决策 树，这是下一步正确计算的关键，区分的方法是方 案的主体一般是决策人，要做出判断，概率枝的主 体一般是客观规律或市场情况，不需要做出判断， 只需考虑其影响的合力。二是计算时一定要配合现 金流量图还能做到准确、无疑漏。 第15页
自然状态 益损值 概率 方案 大批生产A1 中批生产A2 小批生产A3 销路好θ1 销路一般θ2 销路差θ3 0.3 20 12 8 0.5 14 17 10 0.2 -2 12 10
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该例是一个面临3种自然状态（产品销路） 和3种行动方案（生产批量）的风险型决策分析问 题。应用期望值法分析求解如下： 根据表中所列的各种信息，利用计算公式可 以计算出每一方案的益损值为： E(X1)= 0.3*20+0.5*14+0.2*（-2）=12.6 E(X2)= 0.3*12+0.5*17+0.2*12=14.5 E(X3)= 0.3*8+0.5*10+0.2*10=9.4 通过计算并比较后可知，E(X2)= 14.5万元为 最大，因此选择行动方案A2为最优方案，也就是 采用中批生产的方案为最佳。
例2：有一钻探队做石油钻探，可以先做地震 试验，费用为0.3万元/次，然后决定钻井与 否，钻井费用为1万元，出油收入为4万元。 根据历史资料，试验结果好的概率为0.6， 不好的概率为0.4；结果好钻井出油的概率 为0.85，不出油的概率为0.15；结果不好钻 井出油的概率为0.1，不出油的概率为0.9。 也可不做试验而直接凭经验决定是否钻井， 这时出油的概率为0.55，不出油的概率为 0.45，试用决策树进行决策。
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(1)更新改造设备，需投资200万元，三年后扩 大经营规模另需投资200万元。 (2)现在更新改造设备同时扩大经营规模，总投 资额是300万元。 (3)现在只更新改造设备，在销售情况良好时， 每年可获利60万元，在销路不好时，每年可获利40 万元。 (4)如果现在更新改造设备与扩大经营规模同时 进行，若销售情况良好，投产前三年可获利100万 元，后五年每年可获利120万元，销路不好，每年 可获利30万元。 (5)每种自然状态的预测概率如下表：
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根据决策问题的基本模式，可将决策问题划分为四种 类型。一般按照θj的不同所得到的四种类型是最基本和 最常见的。
决策问题的要素 决策问题的类型
完全把握 ——— 确定型决策 θ 不完全把握 ——— 风险型决策 对自然不确定 ——— 不确定决策 完全不把握 ——— 对人的不确定 ——— 对抗型决策（对策）
冒一定的风险，销售状态、原材料供应情况都没有把握，但 是根据市场调查、原材料供应户的信息，还能对销售状态的 好坏和原材料供应充分或短缺的概率做出判断等。 第6页
3.不确定型决策（未来可出现的状态和后果难以估 计） 条件： • 同确定型 • 自然状态不确定，且其出现的概率不可知； • 同确定型 • 同确定型。 方法：乐观法(最大最大原则)、悲观法(最小最大原 则)、 等概率法 (Laplace准则；也是一种特殊的风险型决 策)、后悔值法(Savage准则或后悔值最大最小原则)。
式中：Xi——随机变量X的第i个取值，i=1，2，。。。 Pi——X=Xi时的概率。
第8页
例1：某IT企业要决定今后5年内生产某电子产品的 生产批量，以便尽快做好生产前的各项准备工作。 而生产批量的大小主要根据市场销路的好坏而定。 根据以往销售统计资料及市场调查和预测可知未来 市场出现销路好、销路一般和销路差3种状态的可能 性（概率）分别为0.3、0.5和0.2 ，若该产品按大、 中、小3种不同生产批量投产，则今后5年内在不同 销售状态下益损值可以估算出来并列入决策表。现 要求通过分析以确定最佳批量，使企业在生产该电 子产品上获得的期望收益最大。
第5页
2.风险型决策（未来有几种可能的状态和相应后果， 其出现的概率可以预测） 条件： • 同确定型； • 存在两个以上不以决策者主观意志为转移的自 然状态，但决策者或分析人员根据过去的经验和科 学理论等可预先估算出自然状态的概率值P(θj)； • 同确定型 • 同确定型。 方法：期望值、决策树法。 举例： 如引入商品机制后，企业开发某种新产品就要
第11页
2.决策树法
所谓决策树法就是利用树形图模型来描述决 策分析问题，并直接在决策树图上进行决策分析。 其决策目标(准则)可以是益损期望值或经过变换 的其它指标值。 描述多级决策（序列决策）的工具 • ——决策节点，从它引出的分枝为方案枝，分 枝数量与方案数量相同，分枝上要注明方案名称。 ——状态节点，从它引出的分枝为状态分枝 或概率分枝，分枝数量与可能出现的自然状态数量 相同，分枝上要注明状态出现的概率。 △——结果节点，不同方案在各种状态下所取 得的结果（益损值），标注在结果节点的右端。
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解：
销路好（0.3）
12.6 销路一般（0.5） 销路差（0.2） 销路好（0.3） 14.5 销路一般（0.5） 销路差（0.2） 销路好（0.3） 9.4 销路一般（0.5） 销路差（0.2） △20 △14
△-2
△12 △17 △12 △8 △10 △10
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14.5
3.多级决策树
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从上面的例子可以看出，一般的决策问题都 包含三个最基本的因素： 自然状态 “产品销路好”、“产品销路一般”和“产 品销路差”都是自然状态，是不以决策者的意志 为转移的，是决策者无法控制的因素。 策略 策略即决策者可以采取的行动方案。采取哪 一个策略，完全由决策者决定。 益损值 益损值即不同策略在不同自然状态下的收益 值或损失值。
决策分析是为解决风险型和不确定型问题几类基本决策问题的分析
1.确定型决策（对未来情况可以获得精确、可靠的 数据） 条件： • 存在决策者希望达到的明确目标(收益大或损失 小等)； • 存在确定的自然状态(如产品包销等）； • 存在着可供选择的两个以上的行动方案； • 不同行动方案在确定状态下的益损值可以计算出 来。 举例：企业开发某个产品，在计划经济体制下， 产品包销、原材料统一调拨等等。
解：
成功0.8 112 A1 112
95 130 B1 B2 130
跌价（0.1） △-250 原价（0.5） △80 涨价（0.4） △200 跌价（0.1） △-400 原价（0.5） △100 涨价（0.4） △300
失败0.2 40
跌价（0.1） △-100 原价（0.5） △0 涨价（0.4） △125