南大战略管理课件 (16)
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战略管理培训讲义(PPT 125页)
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
2020/11/1
16
使命、愿景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为企业内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
2020/11/1
19
预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
差距与 不足
其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段"潜伏期"。在"潜伏期"的早期阶段， 企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由于未能及时 进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种"诱因"时，战 略危机总爆发就在所难免了。如"三株"仅仅因为与消费者的一桩官司就使企业发展出现重大挫折， 便是一例
•一种是在企业进入新产 业的问题上，缺乏独立判 断，热衷于“跟紧大势人 云亦云” •另一种是无论企业内外 部发生了多大的变化，企 业首选的方案是仿效自己 企业过去的经营战略
•当环境的竞争要求企业 战略发生变化时，企业却 往往不能跟随变化,必将 导致企业败于竞争对手, 这已成为一些企业的经营 失败重要根源
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
南京大学战略管理lecture.ppt
• Which Businesses are the most promising
areas the parent company has in which to
invest resources and build market
position?
2019/12/2
11
• Which Businesses have a lot of “leverage” in the portfolio? These businesses are ones where performance changes will have a significant impact on the performance of the parent overall in terms of stability, earnings, cash flow, sales growth, or costs. Such businesses will be protected vigorously.
• How committed are other firms to the industry?
2019/12/2
3
2. Forecasting potential competitors
• Firms not in the industry but who could overcome entry barriers particularly cheaply;
• ①内部后勤(inbound logistics)，与接收、存储 和分配相关联的各种活动；
• ②生产作业(operations)，与将投入转化为最终 产品形式相关的各种活动；
• ③外部后勤(outbound logistics)，与集中、存 储和将产品发送给买方有关的各种活动；
南京大学战略管理lecture.ppt
2020/3/25
Jia Linagding
16
利润分享(profit sharing)： • 30%以上的美国公司有利润分享制度。
收益分享(gain sharing)： • 26%以上的美国公司都实行某种不甘落
后 收益分享制度。
2020/3/25
Jia Linagding
17
9.克服变革阻力
• 变革阻力(resistance to change)可以被看 作是对成功实施战略的最大威胁。
进行方式；
• 是一些战术性的 (短期的和具体业 务功能的)决策
2020/3/25
Jia Linagding
14
8.将业绩与报酬挂钩
• 当今，绝大多数公司都实行某种形式的 对雇员和除最高领导人之外的所有管理 人员的业绩奖。
• 雇员平均业绩奖的构成：根据个人业绩 发放的奖金占总收入的6.8%；按团体生 产率发放的奖金占总收入的5.5%；按公 司总盈利水平发放的奖金占总收入的 6.4%；
• 战略管理使资源能够按照年度目标所确 定的优先顺序进行配置。
• 对于战略管理者和成功经营者来说，再 也没有比不按年度目标确定的轻重缓急
顺序来配置资源更为有害的事了。
2020/3/25
Jia Linagding
7
一些普遍妨碍资源有效配置的因素： • 过度保护资源； • 过于强调短期财务指标； • 企业内政治； • 战略目标不明确； • 不需承担风险； • 缺乏足够知识。
2020/3/25
Jia Linagding
26
13.实施中人力资源问题
• 如果对人力资源问题不能给予足够的重 视，设计得再好的战略管理系统也会失 败。
2020/3/25
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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• 安德鲁斯、安索夫：公司使命或战略建 立在“独特能力”基础之上，它包括企 业成长方式，有关企业实力与不足的平 衡思考，以及明确企业的竞争优势和协 同效应从而开发新市场和新产品。
• 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略 性资源是异质的，并且这些异质资源在 企业间是不完全流动的，因而异质性能 够长久保持。
– 以公司和亲身感受为例，说说战略管理的现 实意义
– 讨论战略建立的基础
• Amit & Schoemaker: 战略资产 • Peteraf: 组织租金和资产 • Hamel & Prahalad: 核心能力理论
– 核心能力是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技 术流的能力
企业资源异质 性
企业资源不可 流动性
价值
稀缺性
不完全模仿性
— 历史依赖 — 因果不明 — 社会复杂性 不完全替代性
持续竞争优 势
Jay Barney
资源 •可从企业 外部获得 •被企业拥 有或控制 •可转换
企业
技能 •基于组织 处理的信息 •企业专长 •有形的 无形的 •媒介工具
战略资产
•一系列不能市场化的资源和技能 •与战略性产业要素相对应 •不确定性 •形成企业竞争战略的基础 •决定了组织的租金 •不可交易 •互补性 •稀缺性 •专用性 •特有性
三假设：组织建立和运作的 基础性的假设条件
• 外部环境：符合实际 • 使命目标：上下一致 • 内部实力：动态发展
• 组织所处环境的假设 • 组织根本目标的假设 • 组织自身优势的假设
• 假设必须符合事实 • 假设必须相互协调 • 组织内部彻底贯彻和理解既定理论 • 企业经营理论必须不断验证和调整
三出路：
反馈：不断学习，灵活调整
远景和使 命陈述
5
环境 研究
核心 能力
4
战略 选择
3
战术 选择
2
资源配 置计划
1
业绩度量 与评价
战略层次
公司层次(corporate) 业务层次(business) 职能层次(function)
战略层次间的逻辑
业务确定
业务识别
重新寻 找自我
业务精耕细作 职能激增 业务扩张
• 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过 程。没有企业家，就没有企业战略。
• 战略完成三大任务：
– 发现（市场机会） – 精耕细作 – 再发现（市场机会）
• 这三大任务的完成，导致了企业的持续 的生存和发展。
垄断
精耕
利润
细作
精耕 细作
再发现 机会
精耕 细作
再发现 机会
发现市 场机会
持续不断……
时间
2.战略管理过程
• 产品市场 • 活动组合 • 地理位置 • 业务规模
• 核心资源的创造与积累：内在的
• 资产 • 能力
• 事业网络的建构与强化：实有若无
• 体系成员 • 网络关系 • 网络位置
三问题三假设三出路论(复旦项 保华)
战略管理 = 方向正确 +运作高效 +心情舒畅
三问题：
• 业务是什么？ • 应该是什么？ • 为什么？
外因论
• 波特：产业结构分析及其定位理论
– 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素： 一是企业所处行业的结构；二是企业在所在 行业中的竞争地位。
– 战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影 响这五种力量的措施
内因论：资源与能力
• 斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)
产业
竞争者
客户
战略性产业要素 •产业特性 •不能市场化的 资源和技能 •影响产业的
获利水平 •随不确定性变化
并受其制约
环境因素 例如：技术，标准
替代品 潜在 进入者
供应商
资源异质性
²有价值性 ²稀缺性 ²市场势力
对竞争的事后限制
²不完全模仿 ²有限替代
源于核心资源的租
金: 寻求长期且持 续的竞争优势
• 特色：以独特性赢得顾客——
– 提供特殊产品或服务 – 满足特殊顾客群需要 – 以特殊途径满足顾客
• 取舍：权衡利弊做出决策——
– 有所为有所不为 – 鱼和熊掌难得兼 – 为他人留有生机
• 组合：多个环节配合默契——
– 管理群体协同效应 – 市场网络协同效应 – 资源竞合协同效应
企业家论(我的思考)
战略管理概述
1.战略管理含义 2.战略管理过程 3.战略管理益处
1.战略管理含义
• 内外匹配论 • 外因论 • 内因论
– 资源论 – 能力论
• 经营循环论 • 三问题、三假设和三出路论 • 企业家论
匹配论
• 巴纳德：强调企业组织与环境相适应 （匹配思想）
• 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市 场环境的机会与威胁的方式将战略定义 为公司能干什么与它可以做什么之间的 一种配比，并将战略划分为四个要素： 市场机会、公司实力、个人价值观和渴 望、社会责任。
• 评估并界定企业的生存利基； • 建立并维持企业不败的竞争优势； • 达成企业目标的系列重大活动； • 形成内部资源分配过程的指导原则。
执行
经营活动
推 动强化指导 资源Fra bibliotek入策略
建立 竞争优势
吸引
界 定
生存利基
形成
企业经营循环
经营范畴
核心资源
事业网络
战略的基本维度
• 经营范畴的界定与调整：外在的
• 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机 会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长 期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实 施战略。
• 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员 工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执 行。
• 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业 绩；采取纠偏措施。
战略管理框架
3.战略管理的益处
(1)通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理 性的战略选择方法制定更好的战略；
(2)战略管理更重要的贡献不在于成文的决 策本身，而在于制定这一决策的过程。 沟通。
(3)战略制定过程的主要目标在于使全体管 理人员和员工了解企业并加强对企业的 责任感。
(4)财务收益与非财务收益。
讨论
• 观看录像《开放与合作·竞争策略》 • 讨论：
不完全流动
²低交易性 ²互补性 ²互相专有性
对竞争的事前限制
²法律管制 ²专利
Peteraf: Core Resources and Sustained Rents
资源类型
能力差异类型
资产
可
具有法律背景的资产 合同、许可权、知识
管制差异 （法律保护）
持
产权、商业秘密
无法律背景的资产
位置差异
续
声誉、关系网络、
（由于前期努）力
数据库
竞
胜任能力competence
Know-how
功能差异
争
Employee Know-how
（技能与经验）
优
Supplier\distributor~
势
组织文化
文化差异
质量意识、管理变化
（组织态度）
能力、服务意识
经营循环论(台湾吴思华)
从企业经营循环来看，战略至少具有 以下四个方面的内涵：
• 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略 性资源是异质的，并且这些异质资源在 企业间是不完全流动的，因而异质性能 够长久保持。
– 以公司和亲身感受为例，说说战略管理的现 实意义
– 讨论战略建立的基础
• Amit & Schoemaker: 战略资产 • Peteraf: 组织租金和资产 • Hamel & Prahalad: 核心能力理论
– 核心能力是组织内的集体知识和集体学习， 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技 术流的能力
企业资源异质 性
企业资源不可 流动性
价值
稀缺性
不完全模仿性
— 历史依赖 — 因果不明 — 社会复杂性 不完全替代性
持续竞争优 势
Jay Barney
资源 •可从企业 外部获得 •被企业拥 有或控制 •可转换
企业
技能 •基于组织 处理的信息 •企业专长 •有形的 无形的 •媒介工具
战略资产
•一系列不能市场化的资源和技能 •与战略性产业要素相对应 •不确定性 •形成企业竞争战略的基础 •决定了组织的租金 •不可交易 •互补性 •稀缺性 •专用性 •特有性
三假设：组织建立和运作的 基础性的假设条件
• 外部环境：符合实际 • 使命目标：上下一致 • 内部实力：动态发展
• 组织所处环境的假设 • 组织根本目标的假设 • 组织自身优势的假设
• 假设必须符合事实 • 假设必须相互协调 • 组织内部彻底贯彻和理解既定理论 • 企业经营理论必须不断验证和调整
三出路：
反馈：不断学习，灵活调整
远景和使 命陈述
5
环境 研究
核心 能力
4
战略 选择
3
战术 选择
2
资源配 置计划
1
业绩度量 与评价
战略层次
公司层次(corporate) 业务层次(business) 职能层次(function)
战略层次间的逻辑
业务确定
业务识别
重新寻 找自我
业务精耕细作 职能激增 业务扩张
• 战略是企业家梦想及其实现其梦想的过 程。没有企业家，就没有企业战略。
• 战略完成三大任务：
– 发现（市场机会） – 精耕细作 – 再发现（市场机会）
• 这三大任务的完成，导致了企业的持续 的生存和发展。
垄断
精耕
利润
细作
精耕 细作
再发现 机会
精耕 细作
再发现 机会
发现市 场机会
持续不断……
时间
2.战略管理过程
• 产品市场 • 活动组合 • 地理位置 • 业务规模
• 核心资源的创造与积累：内在的
• 资产 • 能力
• 事业网络的建构与强化：实有若无
• 体系成员 • 网络关系 • 网络位置
三问题三假设三出路论(复旦项 保华)
战略管理 = 方向正确 +运作高效 +心情舒畅
三问题：
• 业务是什么？ • 应该是什么？ • 为什么？
外因论
• 波特：产业结构分析及其定位理论
– 企业战略制定就必须考虑两个方面的因素： 一是企业所处行业的结构；二是企业在所在 行业中的竞争地位。
– 战略就是分析行业的五种竞争力量并制定影 响这五种力量的措施
内因论：资源与能力
• 斯尔兹尼克(1957)：独特能力(distinctive competence)
产业
竞争者
客户
战略性产业要素 •产业特性 •不能市场化的 资源和技能 •影响产业的
获利水平 •随不确定性变化
并受其制约
环境因素 例如：技术，标准
替代品 潜在 进入者
供应商
资源异质性
²有价值性 ²稀缺性 ²市场势力
对竞争的事后限制
²不完全模仿 ²有限替代
源于核心资源的租
金: 寻求长期且持 续的竞争优势
• 特色：以独特性赢得顾客——
– 提供特殊产品或服务 – 满足特殊顾客群需要 – 以特殊途径满足顾客
• 取舍：权衡利弊做出决策——
– 有所为有所不为 – 鱼和熊掌难得兼 – 为他人留有生机
• 组合：多个环节配合默契——
– 管理群体协同效应 – 市场网络协同效应 – 资源竞合协同效应
企业家论(我的思考)
战略管理概述
1.战略管理含义 2.战略管理过程 3.战略管理益处
1.战略管理含义
• 内外匹配论 • 外因论 • 内因论
– 资源论 – 能力论
• 经营循环论 • 三问题、三假设和三出路论 • 企业家论
匹配论
• 巴纳德：强调企业组织与环境相适应 （匹配思想）
• 安德鲁斯：通过组织的实力与弱点及市 场环境的机会与威胁的方式将战略定义 为公司能干什么与它可以做什么之间的 一种配比，并将战略划分为四个要素： 市场机会、公司实力、个人价值观和渴 望、社会责任。
• 评估并界定企业的生存利基； • 建立并维持企业不败的竞争优势； • 达成企业目标的系列重大活动； • 形成内部资源分配过程的指导原则。
执行
经营活动
推 动强化指导 资源Fra bibliotek入策略
建立 竞争优势
吸引
界 定
生存利基
形成
企业经营循环
经营范畴
核心资源
事业网络
战略的基本维度
• 经营范畴的界定与调整：外在的
• 战略制定：确定企业任务，认定企业的外部机 会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长 期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实 施战略。
• 战略实施：树立年度目标、制定政策、激励员 工和配置资源，以便使制定的战略得以贯彻执 行。
• 战略评价：重新审视外部与内部因素；度量业 绩；采取纠偏措施。
战略管理框架
3.战略管理的益处
(1)通过采用更为系统、更为合乎逻辑和理 性的战略选择方法制定更好的战略；
(2)战略管理更重要的贡献不在于成文的决 策本身，而在于制定这一决策的过程。 沟通。
(3)战略制定过程的主要目标在于使全体管 理人员和员工了解企业并加强对企业的 责任感。
(4)财务收益与非财务收益。
讨论
• 观看录像《开放与合作·竞争策略》 • 讨论：
不完全流动
²低交易性 ²互补性 ²互相专有性
对竞争的事前限制
²法律管制 ²专利
Peteraf: Core Resources and Sustained Rents
资源类型
能力差异类型
资产
可
具有法律背景的资产 合同、许可权、知识
管制差异 （法律保护）
持
产权、商业秘密
无法律背景的资产
位置差异
续
声誉、关系网络、
（由于前期努）力
数据库
竞
胜任能力competence
Know-how
功能差异
争
Employee Know-how
（技能与经验）
优
Supplier\distributor~
势
组织文化
文化差异
质量意识、管理变化
（组织态度）
能力、服务意识
经营循环论(台湾吴思华)
从企业经营循环来看，战略至少具有 以下四个方面的内涵：