南开大学战略管理讲义6
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纵向一体化战略战略管理南开大学杨坤
3 纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
避免交易成本
纵向一体化：战略收益
避免纵向市场失效 ——保证原料的稳定供应;减少不确定因素的影响 ——改善质量;降低成本规模经济 ——缩短技术开发周期
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商;构筑自己的销售体系 ——炼铝业;低价格的资源供应 ——争价力问题
纵向一体化的方向
前向一体化与产品流向相同forward 后向一体化与产品流向相反backward
2 交易成本理论 transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本;包括信息成本 谈判成本 拟定和实施契约的成本 界定和控制产权的成本 监督管理的成本和制度结构变化的成本 简言之;一切不直接发生在物质生产过程中的成本
交易成本的类型事前成本
1 寻求资讯成本 2 协议 起草契约成本 3 订约成本 4 防范投机行为之保证 保险成本 5 将交易规则标准化之成本 6 确认或确保财产权之成本 7 其它
交易成本的类型事后成本
量测与监督成本 中介人 仲裁者或诉讼成本 争议处置期间所发生之腐蚀 延滞成本 担保 认证成本 奖励成本 终止契约成本等
高 对控制性的需要 低
高 对灵活性的需要 低
国产手机夺回半壁江山
中国移动电话生产商25家;白手起家 2年;夺回中国市场的一半份额 购买所需的大部分零件;再用自己的品牌 专注外形和手感大屏幕显示;6个月推出一种诺基亚等12年 第二季度81款手机;58来自国内 但是;中国人不能总依赖海外供应商提供核心技术和设计方案 有一些中国公司已经开始设计高价位的手机;这将使他们在每一个环节上更多地盈利
资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
南开大学王迎军教授的战略决策与控制
南开大学王迎军教授的战略决策与控制集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
南开MBA战略管理-从战略到行动42页PPT
南开MBA战略管理-从战略到行动
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
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●导致战略决策正确的智能原因：
– 知识；经验；直觉；运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性（各阶段、各方面）； ●系统性； ●结构性； ●重点分析； ●适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
●“勿以三军为重而轻敌， ●勿以受命之重而必死， ●勿以身贵而贱人， ●勿以独见而违众， ●勿以辩说为必然。”
企业战略的基本内容
●企业的远景目标； ●市场定位； ●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系） ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》， 2003.1.
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争
1.企业战略的层次结构与基本框架
企业战略管理
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南 开大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
– 知识；经验；直觉；运气。
100%
正确 概率
0% 知识+经验 知识 经验 直觉 运气 蒙
战略分析的特点
●全局性（各阶段、各方面）； ●系统性； ●结构性； ●重点分析； ●适用性分析（结论~适用条件）。
《六韬·立将第22》
（姜太公）
●“勿以三军为重而轻敌， ●勿以受命之重而必死， ●勿以身贵而贱人， ●勿以独见而违众， ●勿以辩说为必然。”
企业战略的基本内容
●企业的远景目标； ●市场定位； ●创造价值的方式； ●关键资源的扩充方式； ●具体计划。
安索夫（I. Ansoff）的 战略基本内容
●经营领域（产品/市场关系） ●成长向量 ●竞争优势 ●协同作用
安索夫矩阵（成长向量）
现有产品
新产品
现有市场 新市场
市场渗透
产品开发
扩大占有率 更新、系列化
通用能 力
战略资源
非战略资源
柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构”，《南开管理评论》， 2003.1.
授课内容
1. 企业战略的层次结构与基本框架 2. 竞争战略的选择 3. 价值链竞争 4. 战略资源与核心能力、动态能力 5. 价值创新与顾客互动 6. 动态竞争
1.企业战略的层次结构与基本框架
企业战略管理
参考书
参考书
●教材：王迎军、柳茂平，《战略管理》，南 开大学出版社，2003年12月。
●Hitt, Michael, Ireland, R. Duane & Hoskisson, Robert E., Strategic Management, 4nd Ed., 1996.
●迈克尔·波特著，《竞争战略》（1980）、 《竞争优势》（1985）。
南开MBA战略管理资源与能力
• 个人掌握的知识虽然不具有产权，但也可 以用交易成本理论分析，其他资源也是一 样。
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南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
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南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
•计算机 软件和 硬件供 应
•持有 供应 存货
•DELL计算机
•购 •装 •销 •支 买配售 持
•分 销
•成 品 存
货
•计算 机应 用
•准时制采购：
•有价值和稀 缺的暂时优势
•不断改进复杂的装配运作： 有价值和稀缺的、并且模仿 成本高
• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
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南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
核心竞争力
精密机加工
光学
微电子技术
照相机
□
□
□
传真机
□
□
□
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南开MBA战略管理资源与能力
四、核心竞争力的管理
• 核心竞争力应该在战略中处在核心位置； 核心竞争力管理中有四项基本的任务。
• 选择核心竞争力的发展方向； • 制定培养的具体步骤； • 展开核心竞争力； • 保护核心竞争力。
南开MBA战略管理资源与能力
例：联邦快递
• 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦 快递却能长期独占鳌头。
• 联邦快递的三项技术并不神秘，即 --数学规划 --条码技术 --小型邮件包裹 但它们组合在一起就难以模仿了。
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南开MBA战略管理资源与能力
核心竞争力的含义
• 一组先进技术的和谐组合 • 顾客基本利益的保证 • 开启多个市场大门的钥匙 • 是难以模仿的能力
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南开MBA战略管理资源与能力
例：DELL公司的竞争力
•DELL的供货
商
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•DELL计算机
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•有价值和稀 缺的暂时优势
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• 可以把核心竞争力比做一支有实力问鼎世 界杯的球队。
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南开MBA战略管理资源与能力
案例：佳能公司的核心竞争力与产品
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精密机加工
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企业战略管理经典实用课件：南开大学-企业战略管理全集
波特：竞争趋同的危害
竞争趋同（Competitive Convergence）是亚洲企业竞 争的本质，其结果是让企业变成笼子内的鹦鹉，辛苦 地踩着转轮，但完全没有前进、没有获利。很多主管 认为这就是战略—
错了，战略指的是做不同的事，选择不同的结果。
竞争趋同是大家都朝同样的方向竞争，最后大家提供 的产品都没什么差别，消费者被迫从价格上做选择， 因为没有其它区别，最后通盘皆输。
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波特的生产率边界
高 综 合 质 量 水 平 低 成本领先水平 按照波特的解 释，落在生产率边 界内的企业表面上 有许多选择，但实 际是要提高效率； 而落在生产率边界 上的企业实际上只 有两种选择。
高
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企业的超额收益
战略的成功，可以用企业通过实施战略获得的 超额收益来衡量。 超额收益表现为两个方面，即近期收益和远期 收益；也就是我们经常说的收益性和成长性。
超额收益是个相对概念，是相对于企业的其他 投资和相对于竞争对手收益水平的超出部分。
PENNEY公司发展的几个阶段
创业阶段：黄金准则商店
快速扩张阶段：二十年代中期以前
连锁经营阶段：二、三十年代
建立赊销体制阶段：五十年代后期
发展自有品牌阶段：八十年代
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组织与环境的关系
组织与其外部环境总是处在相对变化的状态， 两种极端的情况是： 外部环境变化而组织没有改变， 组织变化而外部环境没有改变， 无论在哪种情况下，都有可能使组织与环境不 相适应，对企业而言，表现为市场地位下滑， 收益减少，甚至陷入财务危机。
战略管理的含义与内容
• 什么原因制定战略
• 战略的内容 • 战略管理的含义与内容
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
内容提要 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要 不断地思考以后：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企 业期望的竞争优势，战略管理理论为企业重思以后提供了理论工具。
战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视 野，丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认 识，本讲要紧向大家介绍一些战略管理的差不多理论观点。内容包 括：
• 战略的内容 • 战略管理的含义与内容
南开大学经济与社会发展研究院 王迎军
内容提要 当代企业处在竞争日益激烈的环境之中，面对这种形势，企业需要 不断地思考以后：以何种竞争优势自立于市场，以何种方式打造企 业期望的竞争优势，战略管理理论为企业重思以后提供了理论工具。
战略管理理论是一种启发性理论，其作用在于拓宽决策者的战略视 野，丰富决策者的战略思路，严密决策者的战略逻辑。本着这种认 识，本讲要紧向大家介绍一些战略管理的差不多理论观点。内容包 括：
战略培训-南开大学
内部环境分析研究及开发
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备 技术人员的培训 工作环境的配合 中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力
内部环境分析研究及开发
内部环境分析生产及运作成本
内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序;下列各内部组织的分析;认定自我的优势和弱点;利用自我的优势开拓机会及应付市场上的冲击;并对内部的弱点进行改革;从而建立企业在市场上的竞争优势 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计
内部环境分析销售及分销
市场占有率 市场调研系统 产品质量 寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络
3 行业及市场竞争分析续
行业及市场竞争分析行业五大驱动力
潜在的加入竞争者
供应者
买方
替代物
新加入竞争者的威胁
供应者的
讨价能力
讨价能力
买方的
替代产品或服务对 产业带来的威胁
产业竞争者
产业现有企业间的竞争
行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争
竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大
克服绩效障碍
奖励与指导
我们如何设定方向
我们鼓励了正确的行为吗
我们进步了多少
什么是我们的障碍
我们想要达到什么
企业自我的基本研究能力 开发产品生产的能力 产品设计 生产程序设计及改良 包装技巧 新原料的应用
生产能力符合设计的目的及顾客的需求 试验室的设备 技术人员的培训 工作环境的配合 中层管理人员的能力下达生产目标并能上传研究结果 预测技术发展的能力
内部环境分析研究及开发
内部环境分析生产及运作成本
内部因素分析的概念及主要内容
内部分析是一个自我检查程序;下列各内部组织的分析;认定自我的优势和弱点;利用自我的优势开拓机会及应付市场上的冲击;并对内部的弱点进行改革;从而建立企业在市场上的竞争优势 销售及分销 研究及开发 生产及运作 企业资源及人事管理 财务及会计
内部环境分析销售及分销
市场占有率 市场调研系统 产品质量 寿命周期 新产品开发 专利保护 顾客对企业及其产品之印象及口碑 产品包装方法 对产品及维修服务之定价策略 销售方法及能力 广告宣传 售后服务 分销网络
3 行业及市场竞争分析续
行业及市场竞争分析行业五大驱动力
潜在的加入竞争者
供应者
买方
替代物
新加入竞争者的威胁
供应者的
讨价能力
讨价能力
买方的
替代产品或服务对 产业带来的威胁
产业竞争者
产业现有企业间的竞争
行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争
竞争及其激烈程度源于以下诸多因素： 众多的或势均力敌的对手 产品增长缓慢 高固定成本或高库存成本 差别性与转换成本方面的欠缺 生产能力 竞争对手的多样化 战略赌注下得大 撤退障碍大
克服绩效障碍
奖励与指导
我们如何设定方向
我们鼓励了正确的行为吗
我们进步了多少
什么是我们的障碍
我们想要达到什么
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三、价值活动体系
波特在“战略是什么”一文中，进一步发挥了价 值链的观点，并探讨了价值链何以构成企业持 久竞争优势的基础。
战略定位与价值活动 以西南航空公司为例
市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家 外出者以及学生；
西南航空公司的战略活动：
–中等城市间短途飞行 –用较少的飞机实现频繁的飞行起降 –不提供订座 –不提供机上用餐 –不提供航班间行李寄存核查 –标准的737班机 –不设高级服务仓
战略管理
第六讲 价值链分析
上一讲的要点
BCG方法的主要内容 BCG方法的局限性 战略经营单位的管理体制 Mckinsey方法的主要内容 Mckinsey方法的局限性
思考题：在什么条件下可以把战略经营单 位看作一个投资中心，这时应如何考核？
本讲主要内容
一、竞争优势与价值链 二、价值链分析的基本步骤 三、价值活动体系 四、虚拟价值链 五、价值链的改进
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动 配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难 从公司外部解开，因而也很难模仿；
公司改进经营活动配合产生的压力和刺激，可以提高 了运营的有效性，从而使模仿更加困难。
四、虚拟价值链
虚拟价值链这一概念的出现与网络经济的发展 有着直接的关系，当一些企业借助网络市场空 间将产品更快、更好并以更低的成本推向市场 时，这就对传统的运营方式提出了挑战。
识别活动
如果把生产经营过程中的每一件可以独立完成 的工作都作为“活动”，分析将过于繁杂并失 去战略意义
区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的 活动
区分开占成本比重大的活动 区分开成本正在迅速上升的活动 区分开“经济性”不同的活动
例：制衣业企业的基本活动
活动的经济性
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不 同，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经 济），另一项却与累计量有关（学习曲线）。
下游 价值链
供应商的、 成本和 收益
用户的 价值链
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
二、价值链分析
价值链分析包括以下内容：
识别和界定活动 分析活动的意义和效率 需求提高活动效率或重组的途径
服务或使顾客自助服务成为可能。
配合与可持续性
大量经营活动的战略适应性，不仅对竞争优势是根本 的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对 手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的 销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列 经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的 战略定位更具持续性
人们进一步注意到，在实体价值链每步运行过 程中更好地运用信息技术，可以改进产品的价 值增殖过程。
两类：基础活动和支持性活动。
价值系统：前后相连的价值链所形成的价值链系统。
一个制造业企业的典型价值链
支持性 活动
企业基础管理工作 人力资源管理 技术开发 采购
进货 物流
运营 生产
发货 市场 物流 & 销售
服务
基础性活动
价值链的构成
上面每一项活动又可以进一步分解，如：
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
低廉的票价
西南航空 低利航线
活动的配合
定位选择不仅决定一家公司将从事哪些活动以 及如何安排这些单项的活动，还决定各项活动 间的相互关系；运营有效性是在单项活动或功 能上取得卓越，战略则是综合了这些活动；
西南航空公司的成功来自其全部活动，而不是 其中的一部分。它的竞争优势来自其活动的相 互配合以及相互加强；
一、竞争优势与价值链
迈克尔·波特说，“把企业作为一个整体来看 待，是无法理解企业的竞争优势的”。
竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交 货等过程和辅助过程中所进行的许多相互分离 而又相互衔接的活动。
战略的基本单位是“活动”
案例：人民捷运公司
价值链 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运
人民 捷运
配合通过创造强有力的链结把模仿者关在外面
配合的类型
每项活动或功能与总战略的简单一致性配合 第二种配合是在加强活动的联系时出现的； 第三种适应是超越了活动之间的加强而达到波
特所称的努力最优化（optimization of effort） –跨活动间协调和信息交流消除剩余和减少浪
费是努力最优化的最基本的形式； –更高级的，如通过产品的设计能够消除售后
机上售票
旧飞机
不供餐饮 收费托运
大公司 市区售票 新飞机 免费餐饮 免费托运
案例：卡西欧
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
运营性成本驱动因素
员工对持续改进工作的认同程度 质量意识和质量管理能力 新产品的市场开发周期 利用现有设备能力 工作流程是否合理、高效 企业能否与供应商和经销商密切合作降低成本
成本标杆
对一些主要的活动，通过与竞争对手（特别是 与最好的对手）进行比较，有助于发现自己的 不足。
许多企业的实践表明：标杆策略是一种十分有 效的管理手段。
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
结构性成本驱动因素
规模效益 学习曲线 技术条件 资金密集程度 产品线的复杂性