第八章纵向一体化战略(战略管理-南开大学,杨坤)
战略管理纵向一体化战略(可编辑)
战略管理纵向一体化战略（可编辑）资产专用性与机会主义威胁企业经营中，利益相关群体既有强烈的合作动机，又有欺骗威胁的存在。
威廉姆森把这种欺骗威胁称为机会主义威胁。
在交易活动涉及到专用性资产时机会主义行为表现的尤为严重。
交易中一旦包含了专用性资产，交易的当事人不可能不耗费成本而转换贸易伙伴。
这种机会主义行为威胁给我们的启示是，参加交易的各方资产专用性程度越高，越有可能采用包括纵向一体化等级治理方式在内的复杂的交易治理方式。
资产专用性对一体化的解释他认为，资产专用性是决定交易费用的重要因素，从而是决定企业和市场的不同制度结构的核心变量。
随着资产专用性程度的增加，交易者所选择的使交易费用最小化的契约安排一定会倾向于向内部组织或关系性契约的方向移动。
当资产专用性较弱时，宜适合市场交易;当资产专用性很强时，内部组织有优势，宜采用企业制度。
所以经济组织的逻辑应该是，在交易频率很高或交易经常发生时，不完全契约和资产专用性最终导致企业的合并或纵向一体化。
威廉姆森的理论重点强调了资产专用性对治理机制选择的显著影响，认为企业既不是单纯追求治理成本最小化，也不是生产成本最小化，而是要根据资产专用性的程度确定相应的治理结构。
假定存在某个资产专用性的程度使得内部治理和市场治理是无差异的，当专用性程度超过该临界点，就会导致实施用内部治理取代市场治理。
3.2新制度经济学派的纵向一体化动因理论 3 其他学者的研究克莱因、克劳福德和艾尔奇安(Klein，Craw Ford andAlchian，1978)也相继认为，纵向并购是避免机会主义者占有专用性资产准租的好办法。
克莱因(Klein)等人认为在一项专用性资产投资之后就产生了准租，当资产越专用和产生越多的可占用性准租时，缔约成本的增加将超过纵向一体化的成本，这时纵向一体化企业产生。
在克莱因等人看来，高度专用性的资产投资需要一体化行为配合。
克莱因实际上指出高度专用化的资产应该保留在企业内部，如果拿到企业外部交易的话会产生准租风险。
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化战略名词解释
纵向一体化，是指一个企业在同行业内，将原有的资源或产品往上级整合，使其在上下级之间的交互和联系趋于一体。
它的核心理念是通过系统总体组织，把企业内部资源整合起来，以提高整体组织效率，并以此获得更完善的服务模式。
在企业级别，纵向一体化是一种战略性的投资，主要是为了促进企业的核心竞争力，以增强其财务稳定性和优势，获得更高的市场份额。
根据企业的发展目标，不同的企业可以采取不同的纵向一体化战略来实现其目标，其中包括把原有产品和服务纳入全新的企业平台，把业务范围扩大到更大的产业链，把各个企业联系在一起形成一家公司，以及利用先进的技术来提升整体产品质量。
纵向一体化战略可以更好地推动企业发展，提高市场竞争力。
首先，它可以提高企业的核心竞争力，从而帮助企业在竞争中脱颖而出。
其次，它可以帮助企业在产品、行业和市场等多个方面取得成功，并建立一定的垄断性地位。
最后，它可以明显地提高企业的财务稳定性，使其可以在市场上获得更多的利润。
当然，纵向一体化战略也是有风险的，如果管理不善，可能会导致企业经营混乱，进而影响企业的发展。
因此，企业在实施纵向一体化战略时，应该考虑到可能存在的风险，并采取有效措施来消除这些风险，真正实现纵向一体化战略的目标。
总之，纵向一体化战略是一种走向全球化，提升核心竞争力的战略。
它可以帮助企业在产品、行业和市场等多个层面获得成功，而且
可以明显提高企业的财务稳定性，使其在竞争中取得成功。
但也要注意危险因素，并采取有效措施来解决这些风险，以实现纵向一体化战略的最终目标。
第8章 纵向一体化战略
8.1纵向一体化战略概述 Introduction to Vertical Integration Strategies 具有较高的纵向一体化程度的最能盈利的企 业往往有如下特征： （1）企业所属的公司是高度多元化的（即是 说，它涉足许多种互不相干的经营领域）。 （2）该企业隶属于一个中等规模的公司。 （3）工厂与设备帐面总价格对销售额的比例 较低（低于37%）。纵向一体化应当以一个最小 的投资额达到。 （4）这些企业出售的产品对公司的直接客户 来说相对“不那么重要”。 （5）客户的分散程度较低。 （6）新产品占整个销售额的百分比较低（不 到1%）。
纵向一体化的经济性
内部控制和协调经济 ; 信息经济 ; 节约交易成本的经济 ; 稳定 经济关系 ; 联合经营的经济
• 纵向一体化可以有效缓解供需矛盾
• 纵向一体化可以有效抵御竞争对手的攻击
纵向一体化可以提高行业的进入壁垒 ; 纵向一体化可以获得产业信息，并避免私有信息的泄露
• 纵向一体化可以达到价格歧视 • 纵向一体化是专用性投资的需要
©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
重庆大学经管学院
8.3纵向一体化战略的组织与实施 Organizing to Implement Vertical Integration
纵向一体化战略的组织与实施步骤
递增企业价值
重新界定企业边界 发展关联能力 建立快速反应的供应链 确立评价标准与实施评价 企业的定期治理与提高企业道德水准
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
8.1纵向一体化战略概述 Introduction to Vertical Integration Strategies
第七章-多角(样)化战略(战略管理-南开大学-杨坤)-课件(1)
B
C
D
a
b
c
d
甲公司
乙公司
甲公司的ABC三个经营单位之间存在多点竞争关系，D单位则是单点竞争。
经营单位之间的联系
甲
乙
丙
*
负面效应：折衷成本
两个单位共同参加一项活动就会引起一些损失，即折中成本。 内容 协调成本—组织摩擦 妥协成本—为整体利益牺牲自己 无弹性成本—反应能力、退出自由？
*
有形相互联系的潜在来源和可能的共用形式
*
市场相互联系与折中成本
*
生产的相互联系与折中成本
*
技术、采购的相互联系与折中成本
*
5、多角化企业的管理
多角化公司通常采用事业部制。 各事业部负责在各自的经营领域内确立优势， 获取收益 公司总部负责管理各事业部。
*
相关多角化公司的管理
关键：核心竞争力和资源共享 相关多角化的“内部市场”—以比市场更优惠的“价格”提供资源 总公司的角色—组织关键性资源的综合开发、积累、运用
*
多角化的风险：比想象的要糟
需要投资以克服进入壁垒 过度多角化导致资源分散，能力不足 组织成本上升，管理难度加大，管理失控—X非效率，大企业病 增大竞争对手的数量和攻击强度 定位不明显，认知迷失 还不如股东自己去投资！
*
案例---充分利用资源？
生产：世界上最赚钱的报纸《华尔街日报》，一周出5期，决定创办周报National Observer,连续15年亏损，最终停办 营销：宝洁，营销大师，1981年推广一种桔汁，92年停止，2亿美元安葬费 麦当劳：卖啤酒？我们还是不要给他提这种愚蠢的建议吧！
*
History of diversification
纵向一体化战略
纵向一体化战略出自 MBA智库百科(wiki.mbalib./)纵向一体化战略（Vertical integration strategy）目录[隐藏]1 纵向一体化战略概述2 纵向一体化的优势3 纵向一体化战略的局限性4 纵向一体化战略应用分析4.1 案例一：雅戈尔纵向一体化战略驱动力分析[1]5 参考文献[编辑]纵向一体化战略概述经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。
纵向一体化是一个战略性的计划，它是组织核心能力在企业内部扩X的一种形式，与它相同的还有横向一体化战略和加强型战略。
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
包括后向一体化战略和前向一体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。
如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。
纵向一体化的目的：是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。
纵向一体化是企业经常选择的战略体系，但是任何战略都不可避免存在风险和不足，纵向一体化的初衷，是希望建立起强大的规模生产能力来获得更高的回报，并通过面向销售终端的方略获得来自于市场各种信息的直接反馈，从而促进不断改进产品和降低成本，来取得竞争优势的一种方法。
但并不是所有的领域都适合纵向一体化，戴维·怀特和斯达奇在1993年出版的《斯隆管理评论》中说道：“什么东西不能进行纵向一体化，什么时候不能进行垂直一体化”。
战略管理之纵向一体化PPT文档47页
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
战略管理之纵向一体化
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
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7、心急吃不了热汤圆。
பைடு நூலகம்
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
第一章企业战略和战略管理(战略管理-南开大学,杨坤)
Alfred Chandler
1962年出版Strategy and Structure 首先在企业管理中引入“战略”概念 区分战略决策与业务决策
17
战略决策与业务决策
战略决策：基本目标，经营目标和方针， 资源配置与调整
业务决策：保障资源的合理使用；日常 经营管理
18
战略决策与业务决策
22
Ansoff的战略学说
product-market scope growth vector competitive advantage synergy
23
安索夫提出的成长向量
现有产品
现有市场 市场渗透 扩大占有率
新市场
市场开发
新区域/新顾客
新产品
产品开发更新 系列化
多样化 新产品/新市场
解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发 展而进行的整体性决策。
其他，如“所谓企业战略，是指在竞争与发展的环 境中，企业为建立或强化与环境的适应关系而制定 的变革方案 ”
14
对企业战略基本内容的几种认识
德鲁克：1963年，《管理成效》 企业战略要回答两个基本问题： 1. 企业现在是什么 2. 它应该是什么。 战略的起点是企业的现状，终点是它的未来。 如何从现有基础走向未来的目标，构成了企
业战略的主线。
15
企业战略的基本内容
明茨伯格归纳了战略的五种含义（5P)，1998
1. Perspective（企业使命和远景目标）--层次 2. Position（产品/市场关系，即经营领域, 定位）--产业 3. Ploy（计策和手段）--竞争 4. Plan（实现目标的具体任务） --未来 5. Pattern （目标和行动模式） --历史
战略管理——纵向一体化与多角化战略
资源外取战略的决策依据
成本
经营环境
资源外 取决策
技术
供应商
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
J.B.Quinn（1990）等人提出的 资源外取的七个战略性问题
• 我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或服务？ 如果想的话，我们是否愿意进行必要的投资以保持一种领 先的地位？ 这对保护我们的核心能力是否致关重要？
• 如果不能，——
• 我们能建立起控制和刺激，以使总的交易成本低于在企业内
部生产时的成本吗？
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
资源外取方式
高
完全所有权；
部分所有权；
对 控
联合开发；
制 性
预先保留；
的 需
长期合同；
要
买入期权；
低 短期合同。
高
对灵活性的需要
低 战略管理——纵向一体化与多角化战 略
第三节 多角化战略
因素将会引起大量高风险、高费用的争价行为。
战略管理——纵向一体化与多角化战 略
交易的形态（Macneil的划分）
• 古典契约法--强调法规和正式文件。 • 新古典契约法--着重统制机制设计与争议处置效益，如
中介人、仲裁者。因为对於长期性且不确定性高之交 易，无法完整预知各项情境，明订於契约，因之必需 引用统制机制，设计於契约中，以便顺应日後各项情 境发生之处理依据，甚或引起交易争议时，能顺利解 决纷争。（统制机制: 市场规制） • 关系式契约: 属於期限既长且复杂之交易。 其重点是 长期性随时间与情境变异而有不同之交易基准，此种 契约方式需能调适此项变异，以维系最初交易初衷， 或顺应调整交易条件。（例如: 技术引进）
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交易成本存在的原因
Williamson：有限理性、投机主义、资产特定性 如果此三项因素皆不存在，则不会产生交易成本
有限理性--人非全知全能者 投机主义--隐藏知识、道德风险 资产特定性--资产的专用范围，Lock-in效应
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契约订立与机制设计
古典契约法--强调法规和正式文件
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契约订立与机制设计
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资源外取的主要动因
4. 市场需求日益变化莫测 5. 社会变革和技术革命为资源外取提供了
有利的条件（IT）
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资源外取的战略收益
降低成本 ——交易成本低于组织成本 ——专业供应商提供更加物美价廉的产品 ——集中内部资源而产生更大的效益
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资源外取的战略性收益
灵活性，降低风险 ——更好地培养核心能力 ——更好地应对市场波动
2. 难于协调：内部价格问题，工会力量 3. 机动性差：企业在开发新产品时总是会优先
考虑自己拥有的原材料生产能力
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纵向一体化：战略风险
4. 生产失衡：生产能力不均衡,不一定都 达到最小经济规模
5. 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大
6. 管理复杂：需要的管理知识增加
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为什么纵向一体化会损害灵活性
5
纵向一体化的方向
前向一体化（与产品流向相同）forward 后向一体化（与产品流向相反）backward
6
2、交易成本理论
transaction cost
交易成本就可以看作是一系列制度成本，包括 信息成本、谈判成本、拟定和实施契约的成本、 界定和控制产权的成本、监督管理的成本和制 度结构变化的成本。
简言之，一切不直接发生在物质生产过程中的成本。
7
交易成本的类型--事前成本
1.寻求资讯成本 2.协议、起草契约成本 3.订约成本 4.防范投机行为之保证、保险成本 5.将交易规则标准化之成本 6.确认或确保财产权之成本 7.其它
8
交易成本的类型--事后成本
1. 量测与监督成本 2. 中介人、仲裁者或诉讼成本 3. 争议处置期间所发生之腐蚀、延滞成本 4. 担保、认证成本 5. 奖励成本 6. 终止契约成本等
资源外取
业务外包 美国的资源外取学会：“一种通过有选择地将
一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应 商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进 行企业的重新设计”。
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第三方供应商
资源提供者的另一种叫法 资源外取方企业（第一方） 顾客（第二方）
23
资源外取的形式
1）工作外包（Contracting Out Work）：“公 司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去， 从纯粹的研究到产品的分销”（Quinn）。
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资源外取的风险
错误的资源外取 外取构成企业核心能力和竞争优势的，或虽不 构成竞争优势但对成功非常重要的活动。
侵蚀核心能力 获得和培养跨功能性能力的机会减少。
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资源外取的风险
削弱组织的学习能力 过度依赖供应商
供应或合作的不稳定性 能否建立稳定的供应关系，对供应商的控制
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资源外取战略的决策依据
新古典契约法--着重机制设计与争议处置安排， 如中介人、仲裁者。
长期且不确定性高的交易，无法完整预知，明 订契约
引用机制设计，以及即使引起交易争议，也能 顺利解决纷争
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3、纵向一体化的战略收益和风险
避免交易成本
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纵向一体化：战略收益
避免“纵向市场失效”
——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济） ——缩短技术开发周期
14
纵向一体化：战略收益
防卫或获取市场支配能力
——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应 ——争价力问题
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纵向一体化：战略收益
进入新领域
当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能 力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长 的一种方式
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纵向一体化：战略风险
1. 效率偏低：环节多而失去了专业化的效率。 “大而全”往往不如“小而专”
当企业收
a
A
购了b企
业以后，
b
企业
B
就会对B
市场形成
依赖。
c
C
19
4、纵向一体化的成功条件
1. 拥有关键的价值活动（核心能力）和主导产品 2. 能形成足够的规模 3. 资源不过分分散 4. 确保内部效率，还应适度引入市场化机制
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5、 资源外取Outsourcing
Many manufacturing firms no longer pursue vertical integration. In fact, de-integration is the focus of most manufacturing companies.
成本
经营环境
资源外 取决策
供应商
技术
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资源外取的七个战略性问题
J. B. Quinn（1990）
我们是否真想长期地在企业内部制造某项产品或 服务？
2）战略联盟：两个或两个以上的企业在某个时 期以相互合作的方式来实现某一特定目标。
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资源外取的形式
3）企业网络：小企业之间的合作关系。 4）虚拟化经营：在组织上突破有形界限，虽有
生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内 却没有完整地执行这些功能的组织。
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资源外取的主要动因
1. 这些环节自身联系并不紧密 2. 技术复杂性和高开发成本 3. 专业化分工的结果（广告商）
日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后其纵向一体化程度很快就超过了瑞士企业。
3
1、纵向一体化的含义与形式
处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环 节纳入自己的经营系统之中。
（而这些环节仍可以由其他企业经营） 企业是市场的替代物
4
组织形式和产权形式
1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司 – 完全一体化--全资或控股 – 准一体化--参股Partial integration
二
纵向一体化与资源外取
两种完全相反的选择
1
1、 纵向一体化
vertically diversified 企业经常面对的战略抉择之一 是自己做或者让别人做（某项活动） 是选择纵向一体化，还是资源外取
2
案例：日本与瑞士的手表业
瑞士手表走的是“家族式”和“作坊式”的道 路，靠的是一丝不苟的家传手艺，零件制造和 成品表组装由不同的企业来承担。