企业战略管理(6)
企业战略管理第六章
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
(新)企业战略管理六大原则
企业战略管理六大原则企业在实施战略管理时，需要遵循一定的管理原则，从而使其可以发挥出对企业战略真正的管理作用。
一、适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
二、全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
三、整体最优原则战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
四、全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
五、反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
六、从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
什么是企业战略管理？企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
企业战略管理有助于企业走向成功之路。
但是不正确的战略管理有时会适得其反。
因此，战略管理要遵循科学的原则。
（一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
战略管理06讲解
穿越产品生命周期进入成熟阶段
实施企业商业模式所需要的资源的类型和数量取决于两项关键因素: 1. 企业商业模式的竞争优势 2. 产业生命周期的阶段
萌芽阶段 – 建立市场份额的战略
• 开发独特竞争力和竞争优势 • 研发和销售/服务竞争力的培养需要大量资本 • 加强商业模式准备市场振荡的来临 • 投资应当与市场增长保持同步
市场开发与顾客群体
创新者和早期从众者在产业的萌芽期进入市场 Figure 6.1
不同顾客细分的市场份额
绝大多数市场需求和产业利润位于 早期从众者和晚期从众者区间
Figure 6.2
战略要点：跨越断层
创新者和早期使用者具备的特点(早期从众者则不具备这些
特点):
• • • • • • 技术能力强，不在乎工程上的缺陷 通过专业的分销渠道获得产品 数量较少，价格不敏感
Figure 6.5
成熟产业
成熟产业由少数几家大型企业所主导，它们的行动相互 间依赖，企业战略的成功取决于竞争对手的反应
成熟产业的演化
• 由于振荡阶段激烈的竞争，产业变为合并型 • 业务层战略基于现有企业集体行动减弱竞争强度 • 相互依赖的企业试图保护产业的赢利能力
竞争战略
• 阻止产业进入者 产品多样化 保留过剩产能降价 • 控制产业内的对抗 价格信号 产能控制 价格领导 非价格竞争
前瞻性思考和预期竞争对手将如何对本企业的战略做出反应 回顾性论证，根据竞争对手以往对战略行动的反应决定企业今天 应当实行的战略
UPS定价战略决策树
Figure 6.10
通用汽车公司和福特汽车公司的支付矩阵
Figure 6.11
经过改变的支付矩阵
Figure 6.12
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理(第三版)(全)-练习题答案
企业战略管理--理论与案例(第三版)（全）第一章：战略管理概论选择题:1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析B.企业经营情况分析C。
企业管理情况分析 D.市场环境分析2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）A。
外部环境分析 B.内部条件分析C。
企业使命的确定D。
内部资源的配置3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D )A。
都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径B。
都认为只包括企业要实现的目的C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的D。
前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径4、狭义的战略观点是( A ）的观点。
A。
安索夫 B. 安德鲁斯C。
赫茨伯格D。
霍弗和申德尔5、战略管理过程的核心问题是（ C ）.A。
企业使命的确定 B.外部环境分析 C.资源的协同配置 D.外部环境和内部环境的匹配6、在下面四种协同中，( D )是以管理经验的积累为核心基础的。
A。
投资协同作用 B.销售协同作用 C.作业协同作用 D.管理协同作用7、企业战略概念起源于（ A ）。
A。
企业计划工作B。
企业会计工作 C.企业市场营销工作 D.企业预算工作8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理9、科学管理的先驱是( C ）A 彭罗斯、泰罗B 桑恩、波特C 法约尔、泰罗D 豪施、哈罗德10、（ B ）是企业战略管理的主体A 董事会B 战略管理者C 总经理D 基层管理人员11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层B、中层C、低层D、所有都行12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从,从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性B、完整性C、长期性D、确定性13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
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企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
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企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
企业战略管理课件：项目六 企业经营单位战略
始终如一”，即所有商品(非一种或
，实现了完整的全球化适销品类的
若干种商品)、在所有地区(非一个
大批量采购，形成了低成本采购优
或一些地区)、常年(非一时或一段 时间)以最低价格销售。
为做到这点，沃尔玛在采购、存货、 销售和运输等各个商品流通环节， 采取各种措施将流通成本降至行业
势。
(2)建立高效运转的物流配送中心，保 持低成本存货。
经
产品与市场战
营
略的特征
单
位
战 略
企业所处的行
的
业环境
类
型
行业所处的寿 命周期
成本领先战略 差异化战略
集聚战略
分散行业竞争战略 集中行业竞争战略 新兴行业竞争战略 成熟行业竞争战略 衰退行业竞争战略
作业
❖ 闯关测验： ❖ 与本次课有关的单选题和多选题
任务二 企业竞争战略
任务二 企业竞争战略
学习目标
❖ 随着老干妈品牌影响越来越大，消费者已经将“老干妈”的品牌与品类认知紧紧联系在一 起，也就在这个时候，与老干妈陷入商标纠纷的企业也越来越多。
❖ 老干妈公司对商标保护也加强了措施。目前，该公司全部注册商标达114个，包括“老于 妈”、“妈干老”等商标，这都是为了防止一些公司打擦边球，对老干妈品牌有所影响。
项目六 企业经营单位战略
❖ 没有战略展望的公司，对于它们所力争达到的业务
位置是不肯定的。
❖
❖
——汤姆森
项目1 企业战略管理概述 项目2 外部环境分析 项目3 内部环境分析 项目4 企业使命、愿景与战略目标 项目5 企业总体战略 项目6 企业经营单位战略 项目7 企业合作战略 项目8 企业国际化战略 项目9 企业战略方案的评价及选择 项目10 战略实施 项目11 战略控制
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二是企业内部形成的：高层管理的决策能力、 工程技术人员的创新能力、市场营销人员的营 销能力、员工的素质等 。
3.结构重组的思想
当今社会唯一不变的就是 变革 。
--杰克.韦尔奇
竞争压力 竞争优势
协同作用：指企业内部联合协作可以达到的效果。 2+2 >5
明茨博格
5P’s定义 Plan计划 Ploy计策 Pattern模式 Position定位 Perspective观念
四、两个基本模型
企业是一个利用一系列资源从事一系列市场 活动的经济组织。
I/O(产业组织)战略模型是从市场活动出发理 解企业的战略。
资源模型战略观
1.研究外部环境，尤其是 产业环境. 2.选择高回报产业
3.针对高回报产业制定战 略 4.开发或培育执行该战略 所需的资产和技能
5.利用公司的优势执行战 略
I/O 模型战略逻辑
•一般环境 •行业环境 •竞争环境
外部环境
有吸引力的行业 •有潜力产生高回报的产业
制定战略
•选择产生高回报的战略
适应环境的思想 竞争优势的思想 结构重组的思想 战略联盟的思想 组织学习的思想
1.适应环境的思想
全球化
物质资源 人力资源 信息资源 全球市场
网络化
Internet 全球采购 全球物流
2.竞争优势的思想
企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策， 在市场上形成的优越于竞争对手的竞争地位。
一个国家的地区经济发展战略。如：浦 东开放开发战略,如湖北省的“中部崛 起战略
产业发展战略。如：汽车工业发展战略， 石油工业发展战略
企业战略的三个层次
公司
化工公司
战略单位 颜料事业部 化肥事业部 染料事业部
职能部门 营销 研究与开发 财务 生产运作
公司战略
战略定义：通过配置企业资源和 协调市场活动而创造价值的谋略。
市场协调和组织协调都是有成本的，因 此，是市场替代企业，还是企业替代市 场，取决于哪一种协调机制的成本更低。 企业的扩张与收缩取决于交易成本的节 约。
战略联盟的思想
核心业务
核心业务
核心业务
核心业务
核心业务
核心业务
5.组织学习的思想
1990年，美国MIT管理学家彼得·圣吉出版了 《第五项修炼—学营什么业务 2.企业如何经营这些业务
竞争战略
在既定的产品与市场条件下，如何 培育战略单位的可持续竞争优势。
要解决三个问题：
1.应该集中于那些市场细分 2.用什么产品与竞争对手竞争 3.怎样获得可持续竞争优势
职能战略
从职能的角度支持可持续竞争优 势的实现。
二、战略管理思想
环境变化
顾客导向
网络信息
资源集中 核心业务
需求多样
BPR
组织扁平
4.战略联盟的思想
交易成本经济学
R．Coase认为：有两种可以相互替代的 制度来协调和配置资源 ：
市场协调：在企业外部，价格运行指挥 生产，它通过一系列在市场上的交易来 协调；
组织协调：在企业内部，由厂商内部的 协调人来替代，由他来指挥生产。
• 中国古代：战略的思想由来已久。如： 明修栈道，暗渡陈仓；围魏救赵，等。
• 战略引入经济领域，从而有了经济战略 。经济战略包括：宏观经济战略与微观 经济战略。
宏观经济战略
国民经济战略：如日本政府提出的“贸 易立国”“国民收入倍增计划”。如： 我国政府提出的“国民生产总值翻两 番”；“西部开发战略”
21世纪成功的关键在于发挥人们的创造力， 这也是管理努力的重心。
组织学习是一个持续的过程，是组织通过各 种途径和方式，不断地获取知识、在组织内 传递知识并创造出新知识，以增强组织能力， 带来行为或绩效改善的过程。
组织学习的三个要点：
组织学习的三个要点
1.能不断地获取知识、积累知识 2.能不断地在组织内传递知识 3.能不断地创造出新知识
三、大师对战略的理解
美国哈佛大学教授安德鲁斯（Kenneth R．Andrews）
美国哈佛大学教授安索夫 （I．Ansoff） 加拿大麦吉尔大学教授明茨博格
（H.Mintzberg）
安德鲁斯
战略是目标、意图或目的，以及为达到这些 目的而制定的主要方针和计划的一种模式。 这种模式界定着企业正在从事的，或者应该 从事的经营业务，以及界定着企业所属的或 应该属于的经营类型。
Professor Ph.D. Qin Yuanjian(秦远建) Management School
Wuhan University of Technology
战略要解决的问题
ST R A T
E G Y
一、战略
• 英文Strategy：来源于希腊字Strategos， 其含义是“将军”，其意义是指挥军队 的艺术和科学。
以资源为基础的战略模型是从企业资源的角 度出发理解企业的战略
I/O模型战略观
企业战略成功的决定因素为企业外部环 境。
经理们对行业的选择比对企业内部的管 理更为重要。
I/O模型战略观
资源模型战略观
每个企业都有促使其战略成功的内部独特 资源和能力。
企业业绩的差异主要是由企业内部的独特 资源和能力决定的，而非产业结构特征决 定的。
最 终
带来行为或绩效的改善
学习型组织的特征
1. 组织中每个人都具有强烈的学习欲望与能力；整 个组织具有浓厚的学习氛围、宽松的组织环境， 鼓励、奖赏、推动学习，喜欢变革，善于创新， 允许一定程度的失败等。
2. 组织中人人都有机会参与管理、讨论组织的政策 制定与战略形成。
3. 组织内信息交流畅捷，具有生机勃勃的工作团队。 4. 组织中个人的发展与组织的整体目标相一致。 5. 组织具有高度的柔性，适应能力强。 6. 组织不断进步、发展、壮大。
安索夫
企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条 “共同经营主线”，决定着企业目前所从事的、或计 划要从事的经营业务的基本性质。
产品和市场范围：生产什么产品，在什么市场上竞争
增长向量：指企业计划对其产品和市场范围变动的方 向
竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范 围的决策，在市场上形成的优越于竞争对手的竞争地 位。