组织设计的权变因素(上)
管理学原理知识点总结
管理学知识点总结第一章管理概述管理的概念:所谓管理，就是在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程。
管理的职能：决策、计划、组织、人力资源管理、领导、沟通、控制管理的核心：协调人际关系.管理的环境:是管理谋求组织生存与发展需要关注的首要问题。
管理者的技能和素质:1技术技能2人际技能3概念技能4.思想技能5.设计技能管理的科学性与艺术性的关系：管理既是一门科学，又是一门艺术，二者互相补充、互相促进的关系。
管理学是一门科学。
成功有效的管理要有科学的理论、方法来指导。
作为艺术的管理——灵活性且富于创新。
①环境②人具有主观能动性和感情。
管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制西方管理理论的产生与发展（三个阶段）：古典管理理论阶段、近代“人际关系”——“行为科学”管理理论阶段、当代管理理论阶段古典管理理论:泰罗——科学管理理论,基本出发点:提高劳动生产率、用科学管理代替传统的经验管理、管理人员和工人双方进行心理革命法约尔——管理职能及一般管理，管理包含计划、组织、指挥、协调和控制五大职能。
法约尔的管理思想：六种经营活动、五大管理职能、十四条管理原则马克斯·韦伯——理想的行政组织理论（三种权力的类型）：传统型权力（族长制、封建帝制）、超凡型权力（救世主、政治领袖）、法理型权力（政府机构、军队）近代管理理论:梅奥——人际关系学说/ 行为科学理论（四个研究方向）：有关人的需要、动机和激励问题；企业管理中的“人性”问题；非正式组织以及人与人的关系问题；企业中的领导方式问题管理丛林：决策理论学派：突出决策在管理中的地位；提出许多决策原理或主张；促进对决策上“双因素”的重视。
管理过程学派：吸收其他管理学家的思想和主张，不断丰富各项管理职能和管理原则的内容。
当代管理过程流派对管理职能的概括是：计划、组织、领导、控制。
权变管理学派：组织是开放的；不存在普遍适用的管理理论与方法；职能运用过程中也要持有权变观点。
《管理学原理》AB第5章：组织基础
设计部
裁剪部
制衣部
整烫部
包装部
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
五、部门化原则 组织部门化的新趋势 •顾客部门化愈来愈受到高度重视。 •跨越部门界限的团队广泛采用。
第五章 组织基础
第二节 组织设计的原则
六、集权与分权相结合原则 •集权：决策指挥权在组织系统中较高层次上的集 中。 •分权：决策指挥全在组织系统中较低管理层次上 的分散。 •集权与分权是相对的，必须将集权与分权有效地 结合起来。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型 （二）微观层面的组织分类 1、按照组织形成方式，可分为正式组织和非正 式组织。 2、按照组织形成的机理不同，可以分为机械式 组织和有机式组织。
第五章 组织基础
第一节 组织概述
三、组织的类型
机械式组织 （综合使用 传统设计原则的产物） 有机式组织（综合使用现 代组织设计原则的产物）
第五章 组织基础
第一节 组织概述
二、组织工作过程
1．确定组织的整体目标。 2．对目标进行分解，形成目标体系。 3．明确为了实现目标所需的各项业务或活动，并加以分 类和组合。 4．划分职能部门，设置管理机构。 5．明确各部门的职责和权力。 6．合理分配人员。 7．建立和维持一个畅通的信息联系渠道。 8．规定规章制度，确立运作机制，保持组织的灵活性、 适应性、开放性和相对稳定性。
第五章 组织基础
【专栏５－1彼得·德鲁克关于组织工作 的七项原则】
1.清晰性。组织中的每一个管理部门、每一个人，特别是每一位管 理人员，都需要了解他属于哪里、处于什么地位。同时，他们也需 要了解应该到哪里去取得信息、协作或决定以及如何才能够取得。 2.经济性。组织结构应该使人们能够进行自我控制，并鼓励人们进 行自我激励。不得不把时间和注意力投放在使机构运转——即放在 “管理”和“组织”、“内部控制”、“内部沟通”和“人事问题” 的人，应该保持在最低限度。 3.愿景的方向。组织结构应该能够对个人和各个管理部门的愿景提 供指引，把它们引向取得绩效的方向，而不是引向做出努力的方向。 而且，它应该把愿景引向取得成果的方向，即指引到有利于提升整 个企业绩效的方向上去。
组织设计的权变理论
规范性形成的方法
选拔 规章制度、工作程序和政策 培训 培植良好的企业文化
8
三、组织结构中的集权与分权
含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。 分权意义 管理者个人能力有限 组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应 通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。
衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
10
目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
13
相关利益者法
利益相关者——组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。 有效性——利益相关者的满意程度。 指标
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
11
系统资源法
考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得 投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。 组织有效性——组织开发环境取得稀缺的和有价值的资 源的能力。 指标
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。
管理学知识点整理
第一章1.管理的概念管理是指在特定的环境下，通过计划、组织、领导、控制等职能，制定组织目标、合理利用资源，以实现单独的个人无法实现的组织目标的动态活动过程。
2.管理的特征目的性组织性人本性科学性和艺术性经济性3.科学性和艺术性管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。
4.管理学的二重性管理具有自然属性与社会属性两重性，一方面凡是社会化大生产的劳动过程都需要管理，它主要取决于生产力的发展水平和劳动社会化程度，因而它是管理的一般属性；另一方面，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，社会属性是管理的特殊属性。
5.管理职能：是指管理者实施管理的功能或程序。
即管理者在实施管理中所体现出的具体作用及实施程序或过程。
6.具体职能有1计划职能2 组织职能3领导职能4控制职能5决策和创新7.管理者:是指组织中管理活动的出发者和执行者。
他通过协调其他人的活动达到与别人一起或通过别人实现组织的目标。
其主要职责是指挥下属工作8.管理者分类按层次分：基层管理者、中层管理者、高层管理者高层管理者：对组织负有全面的责任，其职责主要是制定组织的目标和战略等----大学校长，公司总裁或董事长，城市的市长中层管理者：其职责是贯彻高层管理者制定的大政方针，指挥基层管理者的活动----车间主任，部门经理基层管理者：其职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项工作任务。
按所从事的管理领域和专业分：综合管理者、专业管理者9.管理者的角色1人际关系方面的角色2信息情报方面角色3决策方面角色10. 管理者的技能1技术技能2人际技能3概念技能11.概念技能：概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
12.管理学是一门综合性交叉的学科，是适应现代社会化大生产的需要产生的，其目的是研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
2023年组织行为学题库及客观题答案
《组织行为学》复习资料试卷题型：选择题（20×1’），简答题（6×5’），论述题（3×10’），案例分析（1×20’）第1章组织行为学理论基础一、单选题1、研究组织的运营及其规律的学科是（）。
A.社会学 B.管理学 C.组织行为学 D.市场营销学2、在组织行为学的研究方法中，为了证明某个观点所进行的研究是（）。
A.工作研究B.理论性研究C.应用性研究D.描述性研究3、在组织行为学的研究方法中，设有控制组并对研究条件方面进行最大限度控制的研究方法是（）。
A.案例研究B.现场研究C.实验室研究D.文献研究4、研究组织的运营及其规律的学科是（）。
A.社会学 B.管理学 C.组织行为学 D.市场营销学5、以了解某一社会现象的现状、特点和发展过程为目的所进行的调查研究，称为（）。
A.描述性研究B.预测性研究C.归纳性研究D.解释性研究6、被称为“科学管理之父”，并出版了《科学管理原理》一书的人是（）。
A.泰罗B.赫兹伯格C.莉莲·吉尔布雷斯D.马科思·韦伯7、在生产管理中，创制了运用线条图来对产品活动进行计划调度和控制的人是（）。
A.弗兰克·吉尔布雷斯B.亨利·甘特C.泰罗D.亨利·福特8、组织理论发展共经历了三个阶段，其中第二阶段——近代组织理论的理论依据是（）。
A.马科斯·韦伯的理论B.亨利·法约尔的理论C.行为科学理论D.权变管理理论9、提出了抱负的行政组织体系理论，主张通过职务或职位而不是个人或世袭地位来管理，还著有《新教的伦理》、《社会和经济组织的理论》等著作，因此被称为组织管理之父的是（）。
A.法约尔B.泰罗C.马科思·韦伯D.亨利·甘特10、法约尔没有提出的理论或观点是（）。
A.经营六职能B.行政管理理论C.14条管理原则D.管理五要素理论11、为了克服由于命令的统一原则而产生的信息传递的延误，专门设计了一种分层管理的“跳板”，以沟通信息，及时解决问题。
第八章组织设计权变因素
一家为飞机生产电子设备的其他产品的公司，虽然在 一部分生产流程中运用了高度计算机化的机器，但是， 最终的组装需要高技术的操作人员来确保被航空公司、 国防部门和美国军队使用的产品的绝对可靠性。公司 的劳动力被分成制造单元，其中的一些单元每天仅仅 生产10件产品。在其中的一个工厂，140名员工以一 个月10件的速度生产联合战术信息运输系统（Joint Tactical Information D单is件tr小ib批ut量ion Systems），该 产品使得战场间沟通能通过生一产架螺旋飞机完成。
主要的组织结构形段：地域扩散战略阶段 若干职能科室
第三阶段：纵向一体化战略阶段 集权的直线职能制结构
第四阶段：多种经营战略阶段 分权的事业部制结构
按竞争方式划分的战略对组织设计的影响
波特（Porter）
战略类型
组织结构特点
差异化战略
以柔性结构为主，注重横向的协作：
• 麦当劳使用大批量煎烤方法，只要有两名烘烤师，就可将48个馅饼几 乎同时投入烘炉，整炉的肉馅能在2分钟之内烤制好。与此同时，其 他工作人员按照经验指示的双层或三层汉堡包的百分比，将小圆面包 加热并做好准备。这样，经过2分钟的夹配、包装作业，32个汉堡 （一半为双层的，另一半为三层的巨无霸）就可以在4分钟内出现在 柜台前。紧接着，为满足余下的需求，另一炉烤好的肉馅饼也可离开 烘烤炉，进入夹配、包装过程。
计算机企业 航空公司 家用电器企业 电信业
简单
环境的复杂性
复杂
组织结构同环境的权变关系
稳定
简单+稳定=低度不确定性 1、刚性结构 2、部门少 3、无整合人员 4、业务导向
复杂+稳定=中低度不确定性 1、刚性结构 2、部门多，对外联系多 3、少量的整合人员 4、有一些计划
影响组织结构设计的因素
影响组织结构设计的因素篇一影响组织结构设计的权变因素：一、组织环境1、环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。
2、环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。
二、组织战略。
战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。
为实现同一目标，组织可选择不同的战略。
而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。
1、经营战略2、防守型战略、进攻型战略以及分析型战略三、组织规模。
研究表明，组织的规模明显的影响着组织的结构。
大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上有以下几方面有所不同：1.正规化程度2.集权与分权3.复杂性4.人员比率。
四、组织生命周期。
组织的演化成长呈现出明显的生命周期特征，因此，组织结构、内部控制系统以及管理目标在各个阶段都可能是不相同的。
葛瑞纳（Larry E·Greiner）最早提出企业生命周期理论，他认为企业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、成长和衰退几个过程。
奎因（Robart E. Quinn）和卡梅隆（Kim Cameron）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段。
组织结构在生命周期各个阶段中特点各不相同。
五、组织技术。
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。
技术以及技术设备的水平不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分，职位的设置和工作人员的素质要求；而信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
对于组织技术影响组织结构的研究主要有以下几个方面：1.生产技术的影响2.部门技术的影响3.信息技术的影响。
六、人员素质。
组织中人员的素质包括各类员工（特别是领导层）的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经验以及年龄结构等。
东南大学考研管理学(914)历年真题及答案
东南大学2001年管理学真题一、管理者是万能的还是象征的？管理者如何适应管理变化的新形势？管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任，它将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标；管理象征论认为组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，是外部力量而不是管理决定成果，管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束。
现实中管理者既不是软弱无能的也不是全能的，每一个组织都存在着限制管理者决策的源于组织文化的内部约束力量和源于组织环境的外部约束力量，现实是这两种观点的综合。
二、组织设计的权变因素有哪些？现代组织设计的依据是什么？谈谈如何克服组织惯性和变革阻力来激发创新。
组织设计的四个权变因素包括战略、规模、技术和环境不确定性。
组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织的战略决定的，因此战略与结构要紧密配合，结构应当服从战略。
组织的规模明显地影响着结构，大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化、集权化和更多的工作条例。
任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出，每个组织都代表一种不同类型的技术。
环境的不确定性威胁着组织的绩效，组织结构的调适就是减少环境不确定性的一种措施。
组织结构的六个关键因素包括工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权和正规化。
工作专门化是指组织中的任务被划分为各项专门工作的程度；部门化是指将若干职位组合在一起的依据和方式；指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作；管理跨度是指一位管理者能有效监控的直接下属人数；集权化是指决策集中于组织中某一点的程度，分权化是指低层人员提供决策投入或者实际作出决策的程度；正规化是指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
抵制变革原因包括不确定性、担心个人的损失和顾虑变革不符合组织的利益；减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、促进与支持、谈判、操纵与合作、强制。
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内部过程法
一个有效的组织具有平滑的内部过程， 一个有效的组织具有平滑的内部过程 ， 雇员是高兴和 满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。 有效性——组织利用其拥有的资源来达到内部健康和 有效性 组织利用其拥有的资源来达到内部健康和 效率。 效率。 指标： 指标：
讨价还价的情况——系统开发环境获取贵重资源的能力； 系统开发环境获取贵重资源的能力； 讨价还价的情况 系统开发环境获取贵重资源的能力 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力； 维持组织内部日常活动； 维持组织内部日常活动； 组织对环境变化作出反应的能力。 组织对环境变化作出反应的能力。
企业
技术环境 技术变革速度 产品寿命周期 新技术构想
Technology
25
产业竞争性分析
波特五力竞争模型
替代品 来自其它行业） （来自其它行业）
关键要素 的供应者
企业间的竞争
消费者
潜在的新进入者
26
环境的不确定性分析
环境的不确定性——决策者不具有关于 环境因素的足够信息，并且难以预测外 界的变化。
环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响
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战略管理模型
反馈
实施外 部分析 制定目 标和任Fra bibliotek务陈述 实施内 部分析 建立 长期 目标 制定、 制定、评 价和选择 战略 战略实施：管理、 战略实施：管理、营 财务、 销、财务、研究与开 发及计算机信息系统
度量和 评价业 绩
战略制定
战略实施
战略评价
组织结构构成：复杂性、规范性、 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性
组织战略对组织结构的影响 环境对组织结构的影响 人员素质对组织结构的影响
4
组织结构的三个核心要素
复杂性 规范性 分权性
5
一、组织结构的复杂性
复杂性：一个组织中的差异性（ 复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation） ）
时间 产品多样化战略 相应组织结构 t 低 简单型结构 职能型结构 t+1 t+2 高 部门化结构
20
战略——结构理论的发展 结构理论的发展 战略
迈尔斯（ ）（1978）的研究 迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）（ ） 斯诺（ ）（ ） 是当代最流行最有影响的理论。 是当代最流行最有影响的理论。他们以改变产品和市场的程度为 基础， 基础，把组织划分为四种战略类型和与之相适应的四种组织结构 类型。 类型。
6
1、横向性差异
含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、 含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度， 并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位 之间的差异程度。 之间的差异程度。
专业化——一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分， 专业化 一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分 并据此形成专业化系统或部门。 并据此形成专业化系统或部门。 部门化——对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理 部门化 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、 生产工序、顾客、 生产工序、顾客、地区分布等要素组织
稳定的
变化的
灵活性
动荡的
22
今天的话题
组织结构概述 组织战略对组织结构的影响
环境对组织结构的影响（23～32） 环境对组织结构的影响（23～32）
组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
23
企业面临的环境层次 经济力量 产业环境 企业组 织内部
政治力量
利益相关者 所有者 雇员 顾客 债权人 社区 供应商 政府 有效性标准 财务收益率 工人满足、薪水、监督 产品服务或质量 信用的可靠性 对社区事物的贡献 满意的交易 法律、规章的遵循
17
今天的话题
组织结构概述 组织战略对组织结构的影响（ ～ ） 组织战略对组织结构的影响（18～ 21）
早期的战略——结构理论 早期的战略——结构理论 战略——结构理论的发展 战略 结构理论的发展
27
评估环境不确定性框架
环 境 变 化 简单+稳定=低度不确定 复杂+稳定=中低度不确定 1、外部因素较少且性质 1、外部因素较多且性质 比较接近； 差异大； 2、因素趋于稳定，如有 2、因素趋于稳定，如有 变化也比较稳定 变化也比较缓慢 如：软饮料罐装厂、啤酒 如：大学、电器制造厂、 批发商、食品加工厂 化工公司和保险公司 不 确 定 简单+不稳定=中高度不确定 性 复杂+不稳定=高度不确定 1、外部因素较少且性质 比较接近； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：时装公司、玩具制造 厂 简单 1、外部因素较多且性质 相异； 2、因素变化频繁且无预 见性 如：电子公司、航空公司 、电子通讯公司 复杂 环境复杂程度 28
1
组织设计的权变理论（上）
Contingency on Organization Design(Ⅰ) Design(Ⅰ)
2
仅供中国科学技术大学商学院MBA《组织理论与设计》课程教学使用
今天的话题
组织结构概述
组织结构构成：复杂性、规范性、 组织结构构成：复杂性、规范性、集权性 组织的有效性
组织战略对组织结构的影响
组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 组织的有效性就是组织实现其目标的程度。 就是组织实现其目标的程度 衡量方法
目标方法 系统资源方法 内部过程方法 利益相关者法
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目标法
衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。 组织有效性——组织完成其目标的能力。 组织完成其目标的能力 组织有效性
技术力量
宏观环境
社会力量
24
主要外部环境影响（PEST） 主要外部环境影响（PEST）
Political
政治和法律环境 法 律 政 府 法 规
Economic
经济环境 经济增长 货币与财政政策 利率 汇率 消费 投资 就业
Social
社会文化环境 人口 地理分布 教育 职业和商业观念 生活方式 社会价值 自然资源 生态保护
早期的战略——结构理论 早期的战略 结构理论 战略——结构理论的发展 战略——结构理论的发展
环境对组织结构的影响
组织环境分析 环境不确定性分析 不确定性条件下组织结构的设计
人员素质对组织结构的影响
课堂讨论——“宇宙”冰箱厂的组织两难问题 宇宙” 课堂讨论 宇宙
3
今天的话题
组织结构概述（ ～ ） 组织结构概述（4～ 16）
能做什么
应做什么
打算做什么 被授权做什么
实际做什么
环 境
信息 输入
解释与 建议
选 择
授 权
执 行
行 动
组织决策过程图
12
组织的有效性
“从组织的定义可以看出， 一个组织的建立就是为了实现既定的 从组织的定义可以看出， 从组织的定义可以看出 一个或多个特定的目标。因此， 一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来 作为衡量组织效益的标准。 作为衡量组织效益的标准。” ——美国著名组织学家查理斯 佩罗（Charles Perrow） 美国著名组织学家查理斯·佩罗 美国著名组织学家查理斯 佩罗（ ）
19
早期的战略——结构理论 结构理论 早期的战略
美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德·钱德勒（ 美国哈佛大学历史学家埃尔佛雷德 钱德勒（Alfred Chandler）于 钱德勒 ） 1962年出版了《战略与结构》 年出版了《 年出版了 战略与结构》 他的研究表明，美国许多大公司的发展， 他的研究表明，美国许多大公司的发展，经历了战略发展的四个 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 阶段，每一阶段都有与之相适应的组织结构： 数量扩大战略阶段 地域扩散战略阶段 纵向一体化战略阶段 多种经营战略阶段
防守型战略（ 防守型战略（Defenders）及其组织结构 ） 进攻型（ 进攻型（Prospectors）战略及其组织结构 ） 分析型（ 分析型（Analysers）战略及其组织结构 ） 反应（ 反应（Reactors）战略 ）
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战略类型——结构示意图
战略类型 防守型 战略 分析型 战略 进攻型 战略 战略目标 稳定和 效率 稳定和 灵活性 面临环境 组织结构特征 高度劳动分工，高度规范化，集权 化，严密的控制系统 适度的集权控制；规范化程度高， 对一部分实行分权制和低规范化 低劳动分工，低规范化，部门化松 散型结构，分权化
7
2、纵向性差异
含义： 含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层 级之间的差异程度。 级之间的差异程度。 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（ 决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control） Control）
管理幅度——一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制 一个管理者所能直接有效地指导、 管理幅度 一个管理者所能直接有效地指导 其下属的人员数。 其下属的人员数。 管理幅度小——高耸式组织结构 高耸式组织结构 管理幅度小 管理幅度大——平坦式组织结构 平坦式组织结构 管理幅度大
目标 盈利 成长 市场份额 社会责任 雇员福利 产品质量与服务 研究与开发 多样性 效率 财务稳定 资源保护 管理开发 公司（%） 89 82 66 65 62 60 54 51 50 49 39 35
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