噶米某传媒公司经营计划和预算管理制度

经营管理计划和预算管理制度

经营管理计划和预算管理制度2

第一章总则 2

第二章组织机构 3

第三章编制原则 5

第四章范围与依据 5

第五章内容与要求7

第六章编制流程11

第七章执行与监督13

第八章决算与考核16

第九章附则17

附件一：下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式17第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结17 第二部分下年度经营环境分析18

第三部分下年度经营管理方针和经营管理目标18

第四部分下年度经营管理计划和预算19

第五部分下年度公司风险分析及相应对策准备20

第六部分其它20

第七部分附表21

附件二：总部各职能部门管理计划和预算编制参考格式33第一部分上年度管理计划和预算执行情况总结33

第二部分下年度管理方针、目标、管理计划和举措33 第三部分下年度计划和预算33

第四部分附表34

经营管理计划和预算管理制度

总则

为贯彻湖南x传媒股份有限公司（以下称x传媒）发展战略，加强x传媒及各下属公司经营管理的计划性，促进x传媒提高经营管理水平和经济效益，规范x传媒的计划和预算管理工作，根据《x传媒章程》，结合x传媒及下属各责任中心的实际情况，特制定本计划和预算管理制度。

x传媒实行以目标利润和资产保值增值为导向的计划和预算管理，遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理，在计划和预算目标指引下，各责任中心应围绕实现目标利润和资产保值增值组织和实施经营管理活动。

年度经营管理计划和预算是实现x传媒发展战略规划的重要组成部分，是加强资源宏观管理、调控投资规模、实现公司发展战略的重要管理措施，是保证公司资产运营安全、经营管理有序、效益稳步提高的重要手段，也是考核各级管理者的重要依据。

年度经营管理计划和预算包括x传媒和下属责任中心两个层级。

经营管理计划和预算的编制期间为每年的1月1日至12月31日。

本制度旨在明确计划和预算管理工作顺利运行的基本原则和内容。

组织机构

x传媒的计划和预算管理组织机构包括计划和预算管理委员会、工作小组、各责任中心。

公司计划和预算管理委员会属于非常设临时性机构，是计划和预算编制的领导机构，其构成如下：

主任委员：总裁

委员：副总裁、财务总监、董秘、总裁助理

执行委员：企业管理副总裁、财务总监

计划和预算管理委员会的职责：

传达董事会确定的公司总体经营管理方针、总体目标；

审议有关计划和预算管理的政策、制度、规定等，确定编制方针和程序；

审议公司总体及各责任中心的《年度经营管理计划和预算方案》建议稿；

负责向董事会报送经审定的公司总体及各责任中心的《年度经营管理计划和预算方案》修订稿，听取董事会的指示；

下发经董事会审批的公司总体及各责任中心的《年度经营管理计划和预算方案》；

审议各责任中心编制的《年度经营管理决算报告》、工作小组编制的《总体年度经营管理决算报告》和相关分析报告；

其他需计划和预算管理委员会负责的事项。

执行委员的工作职责：

负责筹备计划和预算管理委员会会议，准备相关会议文件；

负责组建经营管理计划和预算编制工作小组；

具体领导工作小组的工作，并负责协调计划和预算委员会与工作小组之间工作上传下达；

指导和督促计划和预算编制的进度；

其他需执行委员负责的事项。

计划和预算管理委员会下设经营管理计划和预算编制工作小组，工作小组办公室常设在企业管理部，企业管理部是计划和预算编制和日常管理的主要责任部门，财务部和审计部起辅助支持作用。

计划和预算编制工作小组构成如下：

组长：企业管理部总经理

副组长：财务部总经理、审计部总经理、战略研发中心总经理

组员：计划专员、统计专员、企业管理专员，以及从财务部、审计部、战略研发中心抽调的人员

计划和预算编制工作小组职责：

负责有关计划和预算管理的政策、制度、规定、编制方针和程序的起草、修订、下发；

负责起草、修订、下发经营管理计划和预算的指标类别、格式；

负责起草、修订《x传媒年度经营计划大纲》（包含各经营单位的目标利润和各职能部门的主要预算目标）草案；

负责下发计划和预算委员会审议通过的《x传媒年度经营计划大纲》；

负责对各责任中心开展经营管理计划和预算编制工作提供指导和支持，提供各责任中心编制中所需的有关信息；

负责对各责任中心的《年度经营管理计划和预算方案》建议稿进行汇总、审核，并提出建议；负责汇总编制《年度经营管理计划和预算

方案》；

负责根据计划和预算委员会的指示组织修正、修订《年度经营管理计划和预算方案》；

负责根据董事会精神对《年度经营管理计划和预算方案》进行最终修订；

对责任中心进行计划和预算相关知识和重要性的培训；

负责对各责任中心的《年度经营管理决算报告》进行审核、汇总，并撰写《总体年度经营管理决算报告》和相关分析报告。

各责任中心职责：

负责对《年度经营管理计划大纲》提出合理化建议；

负责起草、修正本中心的《年度经营管理计划和预算方案》草案；

负责编制本中心的《年度经营管理决算报告》。

各责任中心对本中心的预算执行情况负责。

编制原则

一致性原则：计划和预算编制是实施以目标利润和资产保值增值为导向的预算管理的重要环节，各责任中心要从公司总体利益出发，根据总公司的长远战略规划、年度计划大纲进行编制，要服从总公司制定的长期发展目标和近期发展目标，要符合公司总体的经营方针。

先进性原则：各项经济技术指标都要对照“三个水平”进行。即本中心历史最好水平、本年实际水平、国内同行业先进水平。

分级预算原则：各级责任中心分别编制本级计划和预算，后由上级计划和预算单位审核确定。

全面完整性原则：各项计划和预算必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实。

事实求是原则：预算编制要根据企业实际情况，要从实际出发，要对宏观经济状况与经济政策、行业趋势深入分析，充分估计各项目标在实现过程中可能发生的变动因素，保证预算能切实可行，充分发挥其指导和控制作用。

范围与依据

经营管理计划和预算的编制责任中心范围：

一级单位：x传媒；

二级单位：总部各职能部门、分公司、控股子公司、其他拥有实际控制权的子公司

经营管理计划和预算的编制经济指标合并部分为：总部、广告分公司、网络分公司（含长沙广达、株洲广达、津市广达、华容广达）、节目分公司、北京韵洪、影视会展中心、世界之窗、上海锡泉、远景东方、深圳标准调查。

其他考核部分为：金海天、东方报业、金鹰城，深圳达晨。

公司经营业务领域分为七类：节目（节目分公司、远景东方）；广告（广告分公司、北京韵洪、金海天、深圳标准调查）；网络（网络分公司）；酒店旅游（影视会展、世界之窗）；资本运作（上海锡泉、深圳达晨）；房地产（金鹰城置业）；其他（东方报业）。

经营管理计划和预算编制的依据和基础：

宏观经济和政策环境，包括国家以及所在区域社会经济发展总体情况及总体安排、政策支持力度、财政税收政策等；

行业趋势、市场环境、竞争环境，包括国内、市、区市场行业现状及发展变化趋势、价格变化趋势、竞争对手情况等；

公司战略规划、战略目标是x传媒远景发展纲要，是年度经营管理计划的指导性文件；

中期发展规划是分阶段落实长远发展战略规划的中间环节、是指导编制年度计划的依据；

预算是依据经营管理计划对公司经营管理活动做出的详细财务安排，《年度经营管理计划大纲》中的目标利润是各经营单位整个预

算编制的起点；

责任中心自身资源和能力的分析预测报告；

经营管理计划和预算的历史调研报告、历史实际经营和预算执行统计、历史经营管理分析报告、历史高管工作报告、历史决算结果等。

内容与要求

x传媒各责任中心的经营管理计划和预算的书面报告内容不仅要包括目标，而且应该包括制定目标的主要依据和实现目标的主要措施，以及对计划执行过程中的各种确定和不确定因素的预测和相应的对策阐述。

各经营中心年度经营管理计划和预算的主要内容首先要包括以下方面：

经济、政策、市场、竞争环境及其变化预测。重点在于预测并分析其对企业经营活动的影响。

年度自身资源状况分析和行业趋势及行业关键成功因素分析。主要相对行业关键成功因素对自身进行衡量和评价。

经营管理方针和目标。经营管理方针是公司进行各项工作的指导原则，是企业实现计划经营目标的保证，主要包括：基本方针、生产、

销售方针、成本、利润方针等。年度经营管理目标是根据公司

经营方针而制定的。年度经营管理目标应该完整、具体，包括

对公司经营月、季、半年、全年成果的定量和定性描述。

主要经营管理目标，包括财务指标、内部管理指标、客户指标、学习成长指标等四个方面。各经营单位情况各不相同，因此，各经营

单位首先要按照《x传媒经营管理目标考核标准》要求确定指标，

同时要根据自身的特点和实际现状来选择其他比较重要的经营

管理指标，并对主要经营管理目标选择和目标值确定的依据及

过程做出说明。

各经营中心年度经营管理计划和预算的主要内容更要包括为确保经营计划和预算目标实现，而采取的工作思路、详细计划安排和主要经营管理举措，以及相应的计划和预算表：

经营计划及举措

市场开发计划及举措

生产经营计划及举措

其它经营计划及举措

年度业务收入计划及构成

主营业务收入计划及说明

营业外收入计划及说明

年度成本费用计划及构成

年度主营业务成本构成及说明

年度营业费用构成及说明

年度管理费用构成及说明

年度财务费用构成及说明

年度成本费用控制的主要措施

年度营业外支出的构成及说明

财务收支计划及构成

年度现金收支计划及说明

年度投资计划及构成说明

年度融资计划及构成说明

年度资金使用计划及说明

年度应收账款回收计划及举措

年度设备购置计划及说明

人力资源计划及举措

年度人力资源需求分析及招聘计划及举措

年度薪酬福利计划及举措

年度培训开发计划及举措

年度考核激励计划及举措

管理提升和制度建设计划及举措

治理结构完善计划及举措

预算管理、财务管理、投资管理、审计管理等制度完善计划

及举措

绩效考核制度、项目负责制度完善计划及举措

其它管理制度完善及举措

其它计划及举措

各经营中心年度经营管理计划和预算的主要内容还要包括以下内容：

公司年度风险分析及相应对策准备

战略风险及对策

市场风险及对策

经营风险及对策

财务风险及对策

人才与组织结构风险及对策

信用风险及对策

其它方面

需要总部提供的支持和帮助

需要其它关联企业提供的支持和帮助

其它内容

各职能部门年度管理计划和预算的主要内容包括但不限于：管理和支持服务方针。

主要管理和支持服务目标，包括财务指标、内部管理指标、客户指标、学习成长指标等四个方面。各职能部门情况各不相同，因此，

各职能部门首先要按照《x传媒经营管理目标考核标准》要求确

定指标，同时还要根据自身的特点和实际现状来选择其他较重

要的管理指标，并对主要经营管理目标选择和目标值确定的依

据及过程做出说明。

部门工作计划及主要举措。

其它方面。

计划和预算编制的要求

对经营管理计划中的重大工作内容，各责任中心应逐项列出，并就每项工作制定时间进度表。

各责任中心在对计划和预算指标进行选择时，要对指标的选择原因做出说明。

各责任中心要将各项计划和预算指标基本确定的部分和预测部分尽可能区分开，尽可能压缩预算的预测范围（例：将已经签署合同的业

务和不确定业务分开列明），同时对预测部分要较详细表述预测过

程和依据。

计划和预算管理的最大优点在于能用于事前、事中监控，能增加对计划和预算关键点的适时控制，并及时采取必要的措施。所以各单

位务必根据公司的总体目标，结合自身的发展情况、行业特征

和业务特征，将各种预算细分到各个月份或季度各责任中心要尽量明细计划和预算中包含的各项数据，以利于对计划和预算执行情况进行深入分析（收入来源明细，成本费用明细等）。

各责任中心应在每一预算年度设立一定的预备费作为突发事件的开支，列入管理费用预算，并计入费用预算总额。预备费占费用预算

总额的比例不得超过5%，具体比例由各责任中心自行确定。

各责任中心应就所开发项目编制项目预算，以加强项目管理。

编制流程

x传媒年度经营管理计划和预算的所有编制工作，自前一年度的11 月着手准备，在计划预算年度的1月31日前完成。

年度计划和预算的编制流程包括《年度经营管理计划大纲》编制流程、《年度经营管理计划和预算方案（草案）》编制流程、《年度经营管理计划和预算方案（建议案）》编制流程、《年度经营管理计划和预算方案》（审批案）编制流程等子流程。

《年度经营管理计划大纲》编制自前一年度的11月初开始，在11月30日号前完成。流程如下：

计划和预算工作小组提出下一年度的总体经营管理方针、总体目标建议，撰写《年度经营管理计划大纲》（包含各经营单位的目标利润

和各职能部门的主要预算目标）草案；

执行委员审核《年度经营管理计划大纲》草案；

工作小组将《年度经营管理计划大纲》草案报送计划和预算委员会各委员审阅，同时下发各责任中心，征求意见；

工作小组根据反馈的意见修改完善《年度经营管理计划大纲》草案；

计划和预算委员会召开会议审议《年度经营管理计划大纲》草案；

主任委员审批《年度经营管理计划大纲》。

工作小组下发经审批通过的《年度经营管理计划大纲》。

《年度经营管理计划和预算方案（草案）》编制自前一年度的12月1号开始，在12月31号前完成。流程如下：

工作小组拟订计划和预算编制要求和程序，并随同《年度经营管理计划大纲》一并下发到各责任中心；

各责任中心根据《年度经营管理计划大纲》编制各自的《年度经营管理计划和预算方案》草案；

工作小组审议、汇总各责任中心报来的《年度经营管理计划和预算方案》草案；

工作小组分别与各责任中心深入沟通，对各责任中心编制的草案提出修改完善指导意见；

各责任中心根据工作小组的意见修改完善《年度经营管理计划和预算方案》草案，并上报工作小组。

《年度经营管理计划和预算方案（建议案）》编制自计划预算年度的1月初开始，在1月15号前完成。流程如下：

工作小组汇总编制公司《年度经营管理计划和预算方案》（建议案）；

召开计划和预算委员会会议，审议公司《年度经营管理计划和预算方案》（建议案）；

工作小组根据计划和预算委员会会议审议结果，修订完善《年度经营管理计划和预算方案》（建议案）。

《年度经营管理计划和预算方案》（审批案）编制自计划预算年度的1月15号开始，在1月31号前完成。流程如下：

工作小组将修订后的《年度经营管理计划和预算方案》（建议案）提交董事会审议；

工作小组根据董事会审议结果对建议案进行修订完善，编制《年度经营管理计划和预算方案》（审批案）；

董事长审批股份公司《年度经营管理计划和预算方案》（审批案）；

总裁审批各责任中心《年度经营管理计划和预算方案》（审批案）；

计划和预算委员会召开计划和预算发布会，发布股份公司及各责任中心《年度经营管理计划和预算方案》，并由总裁签发下达各责任

中心经营管理目标责任书。

各责任中心应根据下发的《年度经营管理计划和预算方案》，将经营计划和预算目标分解到内部各运营实体和部门，落实内部责任制，相关文件交总部企业管理部备案。

执行与监督

在执行计划和预算时，坚持“权责分散，监督集中”的原则，即在计划预算内的财权、经营权下放给二级单位后，监督权则集中掌握在一级单位手中，实现企业各个层级，各个单位的活动与企业的总体目标协调一致，从而提高企业整体的经济效益。

在预算执行过程中，各责任中心以自我控制为主，应遵循“先算后花，先算后干”的原则。对在预算范围内的各项支出由各责任中心按总部或本公司的财务制度和相关审批程序进行控制。

各责任中心的费用预算实行单项控制与总额控制相结合的办法。同一项目的预算节余可以跨月使用，但不能跨年度，总额不得超出预算；不同预算项目间的预算结余原则上不得相互挪用。

对单项费用（指在预算中作为独立项目预算的费用）支出超出该项目预算（累计未超出费用预算总额）且确有必要发生的，各控股公司应根据超支金额占费用预算总额的不同比例确定相应的审批程序。

没有列入预算的支出原则上不允许其发生，如确有必要发生且支出金额未超出预备费余额（指预备费总额扣除已在预备费中列支金额后的余额）的，各控股公司应根据超支金额占费用预算总额的不同比例确定相应的审批程序，经批准的预算外支出应冲减预备费余额。

各责任中心应认真贯彻落实计划和预算，严格执行《计划和预算月度统计制度》和《计划和预算执行季度分析制度》。各责任中心负责人必须责成所辖公司相关部门每月按照既定的格式填写报送经营管理计划和预算执行情况统计表和分析报告。

各责任中心每月5日前将《计划和预算月度统计表》报送x传媒企业管理部，同时抄报公司财务部、审计部。

各责任中心每季度10个工作日以内将《计划和预算执行季度分析报告》报送企业管理部，同时抄报公司财务部、审计部。

企业管理部是经营管理计划和预算执行情况各种信息的归总部门，是对计划和预算的执行过程进行日常管理、监控和分析的主管部门，其相关工作职责如下：

负责收集汇总各责任中心执行过程中的各种经营管理信息以及计划和预算执行信息（包括月度计划预算执行情况统计、月（季）度经营分析

报告、外派高管季度工作报告）；于每月10日内将执行情况统计结

果和简要分析说明报总裁办公会；

企业管理部平均每月对每个经营单位计划和预算执行情况的调研考察不少于2天；

负责牵头并组织各有关部门对各责任中心的执行情况进行检查、核准、监督，所有相关信息的档案由企业管理部管理；

会同财务部和审计部，对各责任中心季度执行情况进调查、研究，分析的基础上，撰写的包含各方专业角度分析和改进建议的计划预

算执行综合报告，于季度20个工作日内报总裁办公会；

根据分析结果，对相关责任中心提出合理化建议，以帮助各责任中心更好地完成年度经营管理计划和预算目标；

当责任中心的实际执行情况与预算差异较大时，应及时进行专项分析，提出相关建议，并及时向计划和预算管理委员会委员报告；

负责牵头并组织相关部门对经营计划和预算方案执行中途的调整事项进行审核；

预算期终了，应牵头并组织审计、财务等部门及时对整个执行期间的计划和预算差异进行分析和评价，形成计划和预算执行情况综合

分析报告，报预算管理委员会审议；

与总公司财务部、审计部共同提出对各编制单位计划和预算执行效果的考评意见。

审计部是经营管理计划和预算执行情况数据的查核部门，审计部要进一步完善原始记录管理、计量验收、财产清查等稽核基础工作制度，配合企业管理部对财务和经营数据进行审核，以加强经营计划和预算的控制，确保企业财务会计信息和经营成果的真实准确性。

财务部是各项财务指标数据的核算部门和各责任中心执行结果的财务分析部门，负责配合企业管理部展开相关管理分析工作。

计划和预算管理委员会每季度召开一次各责任中心负责人参加的计划和预算分析例会，讨论计划和预算执行情况分析报告，分析产生偏差的原因，并商议纠正偏差的措施。

对年度计划内的投资项目，企业管理部负责牵头并组织财务、审计部对投资项目计划和预算执行情况的审核，积极对风险进行监控，每月撰写投资监控报告上报相关领导。

年度经营管理计划和预算的调整：

在公司经营环境发生重大变化而导致整体计划与实际情况出现明显不符时，企业管理部可以提出年度经营计划调整议案，经由主管

副总经理审核和计划和预算管理委员会审议，并报董事会审批

后执行。

公司年度计划和预算中下达的年度经营管理目标属指令性指标，不得随意调整。各责任中心由于外部环境因素确需调整计划预算无法

执行时，各责任中心应首先挖掘相关潜力，采取相应措施加以

弥补，在已采取必要措施后仍无法弥补的，可编制计划和预算

修正案报请审批，由企业管理部会同财务部、审计部对其进行

调研审核，报总裁办公会审批，特别重大调整事项要经董事会

审批。

各责任中心要加强对其下属责任实体执行过程的监督和指导力度，以保证公司总体经营管理计划和预算能得到有效控制。对违反本制度的各责任中心，由x传媒企业管理部负责会同人力资源部，根据情节轻重提出处理意见及建议，报x传媒总裁办公会审议。公司人力资源部根据总裁办公会的要求追究该公司“主要负责人员”的责任。

上条所称“主要负责人员”，系指x传媒各分公司总经理、副总经理，各控股子公司担任董事长、董事、总经理、副总经理等职务的外派高级管理人员以及各职能部门总经理。

决算与考核

计划和预算管理委员会是年度经营管理决算编制的领导机构，工作小组负责具体的日常工作。

决算的编制要求：

决算编报应根据实事求是原则，严格按照x传媒相关会计管理政策和制度的要求严格执行。

决算时，工作小组对单位损益有重大影响的事项应逐项审查，提出审核性和指导性建议。

工作小组对照预算，认真分析经营结果与预算的差距，并为来年的工作提出改进措施。

年度经营管理计划和预算完成情况的考核详见《x传媒经营管理目标考核管理制度》。

附则

各责任中心应参照本管理制度的基本原则和内容，结合自身情况制订本中心的经营管理计划和预算管理实施细则，报企业管理部备案。

本制度由x传媒企业管理部起草和修订，经由x传媒经营管理计划和预算管理委员会审批后发布。

本办法自发布之日起施行。

本办法由公司企业管理部负责解释。

附件一：下属经营单位年度经营计划和预算编制参考格式

第一部分上年度经营管理计划和预算执行情况总结

一、上年度经营计划和预算完成情况

二、上年度年度重大差异事项及说明以及需要特别说明的事项

三、上年度主要经营管理举措

生产经营举措

市场开发和收入实现举措

成本和费用控制举措

投资、融资举措

人才开发和引进举措

管理制度建设举措

四、存在的主要问题及解决思路

第二部分下年度经营环境分析

一、宏观经济及其对公司经营活动的影响分析

二、行业政策及其对公司经营活动的影响分析分析

三、资本市场环境分析

四、市场环境分析

五、竞争环境分析

六、行业关键成功因素分析

七、公司自身资源状况分析

第三部分下年度经营管理方针和经营管理目标

一、经营管理方针

二、经营管理目标

财务目标

内部管理目标

客户目标

学习成长目标

三、主要经营管理目标选择和目标确定的依据和过程说明

第四部分下年度经营管理计划和预算

一、经营计划及举措

市场开发计划及举措

老市场及老客户维持计划及举措

新市场及新客户开发计划及举措

品牌开发计划及举措

生产经营计划及举措

其它经营计划及举措

二、年度业务收入计划及构成

主营业务收入计划及说明

基本确定的主营业务收入计划及说明

预测的主营业务收入计划及说明

营业外收入计划及说明

三、年度成本费用计划及构成

年度主营业务成本构成及说明

年度营业费用构成及说明

年度管理费用构成及说明

年度财务费用构成及说明

年度成本费用控制的主要措施

年度营业外支出的构成及说明

四、财务收支计划及构成

年度现金收支计划及说明

年度投资计划及构成说明

年度融资计划及构成说明

年度资金使用计划及说明

年度应收账款回收计划及举措

年度设备购置计划及说明

五、人力资源计划及举措

公司预算管理制度(腾讯集团)

(腾讯集团) 预算管理制度目录第一章总则 (1) 第二章预算的组织机构及职责 (1) 第三章预算内容 (2) 第四章预算的编制 (4) 第五章预算的执行与控制 (6) 第六章预算的调整 (8) 第七章预算的考核评价 (9)

第一章总则第一条为提高公司的管理水平、工作效率和经济效益，增强各职能中心的计划组织和预算管理水平，合理控制财务支出，实现公司的战略目标，构筑公司的核心竞争力，特制定本制度。第二条预算管理制度是根据公司的发展战略，以利润为中心，逐层分解相关指标，对各职能中心下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。第三条预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，最终实现公司的战略目标。第四条预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。 1.本公司的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以公司的经营目标为依据，以销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整，以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。 2.月度预算的期限从当月1日至次月31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司的资金平衡和费用管理。第二章预算的组织机构及职责第五条公司预算机构设置分为预算管理委员会、预算管理工作小组和预算执行单位。第六条预算管理委员会是董事会的一个专门委员会。它是预算管理决策机构，是组织领导公司预算管理的最高权力组织。预算管理委员会的职责： 1.指定颁布企业预算管理制度，包括预算管理的政策、措施、方法、要求等。 2.根据企业战略规划和年度经营目标，拟定预算目标，并确定预算目标分解方案，预算编制方法和程序。 3.组织编制、综合平衡业务草案。 4.下达经批准的正式年度预算。 5.协调解决预算编制和执行中的重大问题。 6.审议预算调整方案，依据授权进行审批。 7.审议预算考核和奖惩方案。 8.考核企业预算执行情况。第七条企业财务中心是预算管理委员会的常设预算管理机构，在预算管理委员会领导下具体负责以下工作： 1.拟定企业各项预算管理制度，并负责检查落实预算管理制度的执行。 2.拟定年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序、方案的草案，上报预算管理委员会审定。

财务预算决算管理制度

财务预算决算管理第一节财务预算管理一、财务预算管理基本内容第一条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。第二条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。第三条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。第四条企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责，企业财务管理部门负责财务预算管理的具体事宜，并对企业法定代表人负责。第五条企业内部生产、投资、物流、人力资源等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合企业财务管理部门会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业总财务预算的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。、财务预算的编制第六条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以基本原则和要求：（一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；（二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；（三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第七条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。第八条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。第九条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。第十条筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、期初借款余额及利率等编制。第十一条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。第十二条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。第十三条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。三、财务预算的执行、控制与差异分析第十四条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。第十五条企业应当将财务预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份预算和季度预算，以通过分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。第十六条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。第十七条企业应当严格执行成本费用和期间费用预算，努力完成利润指标。

某工程公司预算部管理制度

------景观工程有限公司预算部管理制度预算部 2013年5月

预算部管理制度目录第一章预算部职能概述第二章预算部组织架构图第三章预算部各岗位职责第四章预算管理制度第五章结算管理制度第六章工程概算管理制度第七章工程成本管理办法

第一章预算部职能概述对公司工程项目建设的工程招投标、合同签订、工程款审核及申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的投资估算、工程招标、谈判、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算部组织架构图

第三章预算部岗位职责一、.工作描述全面负责工程范围内所有的预结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提出每项预结算报告的处理意见和建议，负责和有关单位进行预结算谈判；负责预算部的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招标文件及经济标标底；负责与分包商进行商务谈判，签订各项工程分包合同；依据工程分包合同及施工进度，审核分包工程量，作为每月结算依据，并审核各承包商工程款；负责经济洽商的审核工作。负责公司固定资产采购、公司工程项目材料采购价格审核及预结算工作。负责公司的合约管理。二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对部门经理负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的相关工程量清单；根据工程进展，及时核算工程量、申请支付工程款；准确、及时审核零星工程；了解市场价格，配合招投标工作；做好资料归档等工作；负责根据招投标工作计划，及时进行招投标工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；了解市场，及时进行投标单位资料整理工作；第四章预算管理制度

工程预算部管理制度(完整)

地产集团工程、预算、招标、合同管理制度（试行）为进一步加强集团对下属各子公司及开发项目的管理和指导，完善和规范房地产开发运作流程，依照“抓大放小”的管理思路，制定本制度。本制度适用于地产集团及其下属从事房地产开发之子公司（以下简称子公司）。第一节图纸会审制度一、相关规定 1、项目开始设计前，由子公司营销总监负责组织营销中心结合项目特点开展市场调研，形成详实、细致、实用的市场调研报告，并据此确定项目定位，报地产集团总裁办公会、控股集团董事局审批后执行； 2、所有设计原则上根据项目定位采取限额设计方式； 3、所有设计任务由责任部门或责任人采取设计任务书的形式下达于设计单位； 4、规划设计、建筑方案设计、建筑立面设计任务书由子公司营销总监负责根据项目定位及市场调研报告组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 5、施工图设计任务书由子公司工程副总负责组织编写，报地产集团总裁办公会审批后执行； 6、所有设计均采取图纸会审方式优化设计，会审实行责任部门或责任人制度； 7、地产集团工程管理中心、控股集团风险管理中心等相关部门参与图纸会审，就项目相关战略、市场、技术、成本、风险因素等方面给予指导、监督、协调；对于专业性较强的施工图纸会审或公司内部缺少相关专业人员参与会审的，可外请咨询公司参与；8、设计任务书、规划设计、建筑方案设计及施工总平面图、总说明经审批后5个工作日内由责任部门或责任人报控股集团风险管理中心备案。二、工作流程 1、规划设计图、建筑方案设计图、建筑外立面设计图、园林景观方案设计图会审 1.1以设计任务书、市场调研报告、项目定位为基础，子公司营销总监负责组织规划设

项目预算管理制度

项目预算管理制度 1. 目的建立建全应用工程部项目预算管理。规范部门的工程项目的预算成本管理 2. 适用范围本制度所称工程项目是由应用工程部包工包料完成的公司保温系统项目 3. 项目预算管理 3.1项目一经确立(合同签订或完成领导特批指令)，预算员根据排版图及施工节点图，编制项目初步预算，主要分为物料费用和工地费用，针对工程实际情况对工程中发生的各项费用进行汇总。 3.1.1物料费用:预算员根据公司BOM单及排版图、节点图计算每种材料的预计消耗总量，材料的计算必须符合工程的实际情况。 , 板材结合排版图，对排版图板材优化后确定消耗量; , 卡件以板材数量为基础，结合工法按板材类型及安装位置确定数据; , 硅酮胶以延长米计算; , 砂浆按照公司BOM以预算面积平方米计算。 3.1.2工程量计算 3.1.2.1工程量要求计算全面，不得漏项，计算规整、有序，方便对施工部位尺寸及面积的查询; 第 1 页共 4 页 3.1.2.2按图纸轴线编号计算:对于造型或结构复杂的工程，为工程量计算和审核方便，可按施工图纸轴线编号顺序计算工程量; 3.1.2.3按横竖分割计算。对于造型或结构较为简单可采用由左至右、先横后竖、从上到下的工程量计算顺序。在

同一图纸上先计算横方向上的工程量，后计算竖方向上的工程量。在横方向上采用先左后由，从上到下;在竖方向上采用:先上后下，从左至右。 3.1.2.4工程量的计算必须和实际相符，应完整的计算出工程的施工面积及分隔缝的延长米总量 3.1.3工地费用:a、施工现场必须发生的费用(根据施工组织设计要求编制)b、借鉴类似工程中发生的费用确定工程现场的各项费用开支 3.1.4项目初步预算编制完成后，由该项目的项目经理对其审核。而后协同建设合同由公司一同审批，审批通过后，报应用工程部资料员备案。由项目部依此提出材料供货计划。 3.1.5项目部进场以后，组织工队测量、放线，重新调整排版图(主要是尺寸调整)，对初步预算中不符合的部位项目部报预算员，由预算员对预算做相应的调整，此步骤7,15天(根据工程大小)内完成。调整完成后的预算报公司预算委员会审批后作为项目的执行预算，指导项目的成本控制 4、过程成本控制: 4.1每月30日前项目部协助应用工程部预算员完成月度项目成本分析表报，项目成本分析表可以反应每月该项目的材料用量、损耗，项目第 2 页共 4 页部所发生的费用，及时的与项目的预算做以比较。做出项目的动态变动分析。适时调整预算，报公司预算管理委员会审批。 4.2预算员根据完成的月度成本分析表和劳务合同要求确认支付的当月劳务费用。对于成本分析表中计划用料与实际用料进行比较，对无理由超出计划使用范围的材料，在当月施工队申报进度款里扣除。项目经理确认后，当月支付。注: , 月度支付额度最高额不得超过当月工程劳务产值的75%; , 预算员应监督劳务班组将工程款发放到工人手中，将工人的领款

计划经营部管理制度

计划经营部管理制度一、工作职责根据公司经营要求，计划经营部主要负责工程投标、投标预算编制、标书制作、施工预算编制、计划成本（施工预算）与实际施工成本分析对比、合同管理、工程材料投入计划、工程承包管理、公司部相关制度管理、综合绩效管理，具体工作职责如下：（一）负责公司综合绩效管理（二）参与工程招、投标工作，编制投标预算与投标书。（三）根据施工图编制施工预算，包括施工主要机具、设备、材料数量，并提出产值计划，根据工程形象进度分期控制计划成本（施工预算）。（四）依据《公司承包管理制度》参与公司工程承包管理，审查承包单位综合施工能力，提交的《施工组织设计》，依据市场行情为工程承包提供真实可靠的承包价格分析，对进度款、结算款把关控制。（五）参与各项工程总包、承包、劳务、材料类的合同管理，并在合同批准生效后动态掌握其执行情况，配合其他部门增补洽商合同事宜。（六）针对项目部每月提出的资金费用收支计划，计划管理部与财务部直接对接工作。（七）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（八）竣工后，负责与建设单位、审计单位、项目部的决算核算工作。

（八）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的管理理念。二、工程招、投标管理（一）接到招标文件后应认真阅读招标文件，熟悉掌握竞标评分标准、技术标和商务标部分的资料要求。不受竟标环境影响能得到的评分避免丢失，受竟标环境影响能尽量争取的评分，尽量争取。在对招标单位招标管理方式（包括历史招标项目）、可能参与投标单位、招标项目的社会经济因素等综合情况进行了解的基础上，对比分析并良好控制权重得分项目。（二）依据招标文件的要求，认真审阅设计文件。依据《建设工程工程量计算规则》准确掌握核对清单工程量。切实加强对投标工作的管理，根据预算人员提供的基础数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）误差率（定额套项、缺项、材料价和设备价，招标文件未注明外）不得高于招标文件所列项目数2%，投标报价不得高于招标控制价。（四）按招标文件要求的时间，将投标书准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整，填写容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规，要盖齐缝章，并派专人送达，在招标文件规定时间之前办理完毕。

成本预算部管理制度

成本预算部管理制度第一章总则 1.1为了加强工程项目成本管理，提高成本核算的准确性和及时性,通过实行项目成本核算制，有效控制项目成本，改进经营管理，提高经济效益，根据公司项目管理实际，制订本制度。 1.2本制度适用于公司所属所有各单位及项目部。第二章成本预算部职责 2.1根据有关规定，结合公司的管理思路，拟订公司的成本预算管理制度。 2.2贯彻、传达与执行省、市造价管理部门对建设工程造价下达的相关文件精神。负责做好工程造价业务技术工作的帮助与指导，负责预决算人员上岗培训计划及落实，提高预决算业务技术水平。 2.3收集、掌握有关工程造价的最新政策文件，资料信息和市场的各类价格信息，提供各阶段工程造价变化的依据等，及时向领导提出经营决策的建议。 2.4编制工程投标书经济标、施工组织设计（方案）。 2.5编制公司劳动定额，并根据定额、市场价格实际行情，结合市场情况提出项目的工程量清单单价、项目投标总价策略，做好标前评审工作，做好所有投标工程的报价记录如归档等。 2.6工程中标后，及时完成进行“清标”分析工作，定出分部分项工程的成本控制数据，提出项目部成本控制的要求。

2.7负责工程项目实施过程中的成本控制工作，包括劳务、材料供应商、机械和设备的采购、供应等构成工程实体的各类价格形成、款项支付等的审核确认工作；各类价格合同是否按照相关制度、流程办理；上述价格与成本目标是否一致。以确保各类服务满足质优价廉的要求，款项拨付杜绝超进度、超合同拨付，千方百计控制项目成本和确保资金安全。 2.8负责对公司所有的外包、分包工程结算书、材料供应商进行监察审计并对审计结果予以确认。 2.9负责工程项目的预结算工作，配合做好工程审计和收款工作。 2.10负责编制公司劳动消耗定额；定期进行各类工程经济指标、造价指数的测算与分析，负责建立公司各类工程项目经济数据库的建立。 2.11完成领导交办的其它各项工作。第三章工程预算的管理 3.1施工项目投标报价的编制 3.1.1施工项目投标报价必须在充分了解招标文件要求的情况下实施，其是指导施工投标最重要的文件。也是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。 3.1.2投标报价编制的管理办法： (1)投标报价编制必须在通过标前评审的情况下组织实施。 (2)投标报价的编制在公司总经理的领导下，由成本预算部具体负责。 (3)成本预算部安排经验丰富的预算人员编制工程项目投标报

公司项目预算及管理制度(方案)

公司项目预算及管理制度（方案）项目管理方案一、项目预算审批项目立项批准后，公司指派专人负责此项目。项目预算是由项目部和商务部等部门根据签订的合同内容，结合实际情况来做出，并经过公司领导批准执行。 1、编制：合同签订公司立项后，项目经理召集本部门会同商务部等相关人员对合同标的进行细分，首先确定项目费用总额，然后由商务部对项目所需材料进行询价确定材料价格，对项目所涉及的人工费、运杂费、项目经费及研发费等费用进行比例定额划分，确定各项费用占整个项目费用总额的比例，根据比例编制项目预算表。 2、审批：将编制好的项目预算表交总经理审批，审批通过的项目预算交于财务部备案，项目经理留存一份。日后每一项目的支出要严格按照预算支出，如确有超出预算的，写明原因报总经理审批。 3、分析：财务部及项目部要对每项项目的支出做出统计，财务部如发现项目相关业务费用超支，问明原因，合理支出报总经理审批。财务应对预算表至少每月进行汇总、分析，（视公司的具体情况及项目的进展进度自己设立时限，也可是10天15天等）如发现问题要及时报知项目经理及公司总经理，如发现整个项目亏损要及时报告总经理，以便做

出补救措施。二、项目材料采购管理制度 1、材料采购实行限额审批制度，高于500元的采购由商务部负责采购，小于500元的零星材料由项目部自行采购。 2、项目所需价值高于500元的物资采购，由负责此项目的负责人报需求计划，向项目经理提出书面申请，项目经理审批后送达商务部，商务部收到后首先对申请表上的材料与项目预算表复核，属于预算内的材料采购，进行市场询价并最终定价，不属于预算的材料采购报总经理审批，总经理审批后的计划外采购交由商务部进行市场询价并最终定价，定价的采购单经公司总经理审批后交付财务部，由财务部复核付款。 3、材料采购资金以收到的项目预算单为准，如果财务部未收到项目预算单，则相关项目资金财务部不予支付。 4、商务部应严格按批准计划和采购合同进行采购，如有变更或追加计划，按书面通知执行，杜绝盲目购进物资，增加库存。商务部门对数量大，金额较高的物资采购要与对方签订采购合同，报财物部门备案。 5、采购的材料应注明材料的品种、规格、数量、单价。严把进货质量关，所购物资需索取正规的票据（如发票、合格证、保修单、质量检验报告书等），所购物资需要检测试

(完整版)成本合约部-预算及合同管理制度

海南XX建筑装饰工程有限公司文件司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部预算及合同管理制度（初稿）编制：审核：批准：年月日发布年月日实施

成本合约部预算及合同管理制度（初稿）一、工作职责（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。二、工程招、投标管理（一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。（六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。（七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。三、承包合同管理（一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。（三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。

公司预算管理制度

预算管理制度 ( 试行 ) 1.总则 1.1 为了规范公司财务管理行为 , 提高财务管理水平 , 使公司预算工作健康有序的进行 , 特制定本制度。 1.2 公司预算是以实现公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础, 以盈利为目标 , 以现金流为核心。 1.3 公司编制预算的目的是有效地组织与协调各部门的经营活动, 完成公司既定的经营战略目标。 1.4 公司预算管理采取分级归口管理。公司预算委员会作为预算计划的领导机构 , 领导部署各部门的预算编制工作。公司财务部作为公司预算的执行机构, 负责组织实施公司的预算。预算委员会负责本公司预算的组织落实 , 财务部负责控制、分析和检查。 1.5 公司采取年度编制预算 , 每月进行调整 , 按月分解预算的操作方式, 以增强各项经营活动的计划性和连续性。 1.6 公司编制预算时遵循 : 坚持效益优先原则 , 实行总量平衡 , 进行全面预算管理; 坚持积极稳健原则 , 确保以收定支 , 加强财务风险控制 ; 坚持权责对等原则 , 确保切实可行。 1.7 本制度适用于公司各部门。 2.预算管理的组织机构及职能 1

2.1预算委员会构成预算委员会主任 : 总经理预算委员会委员 : 行政部经理、人力资源部经理、财务部经理、供应部经理、生产部经理、销售部经理。执行委员 : 财务部经理 2.2 公司预算委员会主要职责 2.2.1通过研究制定公司年度经营战略及经营计划拟订公司预算的目标、政策, 制定预算管理的具体措施和办法 : 审议、平衡预算方案 , 组织下达预算 ; 审查各部门的预算 , 协调各部门的预算编制和执行中的问题 ; 组织审计、考核预算的执行情况 , 督促各部门完成财务预算目标。 2.2.2 根据市场变化 , 在预算期内及时调整公司年度经营战略及经营计划 , 修改年度经营预算 ; 审批各部门预算调整方案 ; 实施预算控制 , 定期比较实际业绩与预算业绩 , 分析两种业绩的差异 , 做出管理决策 , 提出纠正不利趋势的措施 ; 分析总结预算执行情况。 2.3 公司财务部作为预算委员会的执行机构 , 其职责 : 负责组织公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作 : 汇总各部门的初步预算 , 提出建议事项和初步预算报表 , 提交预算委员会讨论 ; 跟踪监督预算的执行情况 , 分析预算与实际执行的差异及原因 , 提出改进管理的措施和建议 ; 给各部门提供编制预算的各种报表 , 培训和指导公司各部门编制预算 ; 据年度预算执行情况 , 编报预算执行情况及分析建议报告 ; 处理其他有关预算推行中出现的问题。 3.预算的编审、上报程序

经营计划与预算管理制度(1)

一、经营计划与预算管理制度（一）经营计划与预算制定第一条本计划的拟订旨在提高工作效率其目的是在年度开始之前对下一年度的经营目标与经营方针预作提示责成各部门依据公司目标拟订或修订相关管理制度或改进方案并配合年度预算的编制预测产品市场的增减变动配合设定之产能与成本标准拟订年度产销计划预估年度损益及资金的调度运用并作为考核各部门执行绩效的依据通过各种标准的设定事前的合理规划并经由各管理阶层的积极参与以达到避免错误减少浪费激励士气降低成本创造利润的目的（二）经营目标第二条总目标加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。第三条各部门目标 1.贸易部（1）充分消化现有产能（2）利用现有市场购销相关产品扩大营业额（3）销售费用的控制运输费用报关费用保险费用等（4）呆品处理

（5）外销成长率年度外销金额元 2.内销部（1）估计内销产品销售数量协调生产管理中心建立适当库存量（2）建立内销销售网扩大现有客户的采购规格及数量（3）呆品处理（4）内销成长率年度内销金额元 3.供应部（1）建立机物料分类实施重点控制（2）建立各主要原物料安全库存量和经济采购量选择优良供应厂商商订长期采购合同加强比价功能降低采购价格（3）降低平均库存量料天磅料天磅机物料降低元 4.总务部人事科（1）建立员工进用升迁薪资考核奖惩的人事制度（2）精简人事控制管理费用 5.事业关系室（1）建立人物出入厂管理规则

（2）加强警卫勤务训练 6.会计部（1）修订现行会计制度精简作业流程加强管理会计功能（2）适时提供各项管理报表（3）强化现金预测功能灵活资金调度（4）严格审核费用开支控制预算（5）每月实施存货盘点 7.总经理室生产管理中心（1）研究开发新产品新技术新配方（2）推动或审核各种专案研究（3）协调产销活动拟定或修改生产计划追踪管理生产进度协助一二厂调度人力协调各中间生产单位原料的调拨避免产能闲置或停机待料或超量生产（4）研拟人员训练计划 8.一二厂（1）总务 ①改善员工伙食方案

公司成本费用执行控制制度

文档序号：XXGS-AQSC-001 文档编号：AQSC-20XX-001 XXX（单位）公司成本费用执行控制制度编制科室：知丁日期：年月日

成本费用执行控制制度第1章总则第1条目的为了保证成本费用预算的有效执行，特制定本制度。第2条责权单位 1．财务部负责本制度的制定、修改、废除等工作。 2．总裁负责本制度制定、修改、废除等的审批。第2章成本费用预算分解第3条企业根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用预算指标。第4条成本费用预算指标一经批复下达，各预算执行部门必须认真执行。第5条各部门应将成本费用预算指标层层分解，横向到边、纵向到底，落实到部门的各单位、各环节和各岗位，形成全方位的成本费用预算执行责任体系。第6条在分解预算指标时，应考虑内部产品和劳务互供的影响，指标与措施同步，责权利相统一。第7条各部门应将年度预算作为指导，编制月度预算，以确保年度财务预算目标的实现。第8条各部门应当结合年度预算的完成进度，按照规定格式编制月度预算报表，经本部门负责人确认后，按照企业全面预算管理办法的规定上报财务部和总裁，由总裁审核

确认给予批准。第9条月度预算下达后，各部门严格按照批复，将完成月度预算的各项生产经营指标落实责任单位和个人。第3章成本费用预算控制第10条各部门在日常控制中，应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产消耗、费用定额定律标准，加强实施监控。对预算执行中出现异常情况，应及时查明原因，予以解决。第11条财务部与采购、生产、计划、营销等部门加强沟通，充分发挥牵头和监控作用，及时发现成本费用预算执行过程中的问题，督促有关部门解决预算执行过程中暴露的问题，自觉进行成本费用控制。第12条采购部控制 1．原材料及各种辅料等物资的采购，是生产经营环节的源头，其成本在产品成本中占有较大比重，采购部和其他对采购成本有影响的部门要负责采购成本的控制。 2．采购部应适应市场经济的变化，货比三家，提高采购率、大厂直供率和合同订货率，减少中间环节，减少企业库存，防止重复采购，避免物资积压，降低采购成本，节约采购资金。第13条生产技术部控制 1．生产技术部要加强生产装置物耗、能耗和加工损失管

预算部门管理制度

预算部门管理制度一、预算员岗位职责 1、预算部门在总经理的领导下，主要负责组织进行工程投标、编制制工程预算。合同谈判签约、进行工程成本控制分析，通过对工程预算工作的全面管理及与各相关部门的协调配合，从而保证工程投资目标的实现。 2、认真贯彻执行公司的各项管理规章制度，逐级建立健全预算部各项管理规章制度。按公司要求做好工程投标报价、工程预决算编制、合同谈判签约、工程成本控制分析工作，对工程成本控制实施全面管理。二、工作内容 1、积极主动的完成工程预决算编制及工程成本控制任务，通过对工程报价、预决算编制、合同谈判、工程资金收入支出整体调度，实施对工程资金运作的全面管控。 2、掌握国家及工程所在地的工程造价政策、文件和定额标准。及时了解掌握工程造价变化情况信息，收集与工程造价、工程预决算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理。 3、对开发项目进行前期跟踪，组织工程投标工作，根据国家法律法规及工程所在地的相关工程造价政策文件、定额标准、招标文件内容要求、现场实地勘察结果及投标设计方案内容编制工程投标商务标、汇总投标文件、参加投标。 4、根据国家法律法规、工程造价政策文件、定额标准、招标文件内

容要求、现场实际情况、深入研究施工图纸，研究投资方心态，编制工程施工图预算，对工程预算总体投资、总体成本进行全方位整体把控，为项目部进行预算交底。 5、按照公司要求及项目内容组织竞价招标选择确定施工队伍。 6、与甲方进行谈判、签订的工程施工合同、甲供、甲招、甲指材料协议，与材料供货商商谈签订自购大宗主主材协议、与施工队签订工程施工协议，做好工程合同管理工作。 7、行工程劳动力需求、机械设备要求测算分析工作。 8、配合项目部做好施工任务单的实施工作，做到及时、真是、准确，对各施工工种及项目部管理人员的考勤进行整理，参照工程量进行施工队用工及项目部管理人员分析。 9、做好工程材料使用、周转材料使用、工程劳务用工成本分析，监督检查工程施工材料耗用和工程劳务使用情况，有效的对施工过程中各项成本进行控制。 10、在施工现场掌握现场实际情况和施工进度，办理工程施工过程中出现的各种预算变更洽商，与甲方办理合同协议补充及预算资金调整审批的签认手续。 11、收集工程相关资料编制工程决算书，做好工程结算及内部结算工作，做好工程各类合同及预决算归档保密工作。 12、建立公司利益第一的宗旨，维护公司的形象与声誉，杜绝一切违法行为的发生。 13、实行奖罚分明原则，对连续参加5个项目投标没中的处罚500元。

海信集团公司预算管理制度.doc

海信集团公司预算管理制度第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本制度。第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；

⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。第六条集团公司成立预算管理领导组，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以预算会议的形式审议预算事项。预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总工

(完整版)管理费用预算实施及管理制度

XXXXXXXX有限公司管理费用预算实施及管控制度

1、目的为促进公司建立、健全内部约束机制,推动企业加强费用预算控制管理,进一步合理的降低各项费用，以达到企业利润的最大化，以及为推进公司全面预算管理奠定基础，结合公司目前的实际情况,特制定本制度。 2、适用范围本制度适用于公司所有涉及管理费用的部门和个人。 3、职责 3.1 行政部是公司管理费用预算的主要负责管控部门，其主要职责是： 3.1.1 制定公司预算管理基本制度和预算编制、考核办法； 3.1.2 组织、协调公司管理费用预算编制工作，审查、平衡公司管理费用预算，负责向公司提交预算草案，负责向公司报告预算编制情况； 3.1.3 组织、协调公司管理费用预算执行工作，对预算执行情况进行控制和监督，负责向公司提交预算执行情况报告； 3.1.4 审查、研究公司预算调整事项，负责向公司提交预算调整草案； 3.1.5 对预算指标的完成情况进行考核，负责向公司提出考核建议； 3.1.6 负责预算管理的其他工作。 3.2 公司各相关职能部门是预算管理的管控部门，在行政部的指导下开展工作，其主要职责是： 3.2.1 制订分管业务预算的管理细则； 3.2.2 按照授权审批程序，严格执行批准的预算方案，对预算的执行、分析、控制和监督实行全过程管理； 3.2.3 为预算调整和考核提供分管业务的基础数据。 3.2.4 为预算管理提供本部门预算及预算执行、调整、分析、考核的基础资料等。 4、 4、内容 4.1 定义 4.1.1 为高效地控制、节约管理费用支出，提高经营效益，需对维持各部门正常运作而必须开支的非生产性支出实行预算管理、总额控制。这些支出统称管理费用。 4.1.2 管理费用的范围具体包括：工资、福利费、修理费、招聘费、办公费、租

预算部管理制度汇编

预算科管理制度汇编第一章预算科职能概述第二章预算科各岗位职责第三章预算管理制度第四章结算管理制度第五章工程成本管理办法

第一章预算科职能概述对公司的工程招投标、合同签订、工程款申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的工程招标、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。第二章预算科岗位职责一、.工作描述全面负责承建工程的招投标及结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提供切实合理的结算报告和建议，负责和有关单位进行结算谈判；负责预算科的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；负责组织、编制公司招投标文件及经济标标底；依据工程合同及施工进度，编制月度进度工程量，作为每月结算依据；二、工作内容按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，制定和完善本部门管理制度；负责日常工作及部门管理；负责本部门与各部的协调配合工作；公司领导交办的其他工作。直接对技术负责人负责，并负责专业预算师的工作。负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的投标价；了解市场价格，配合材料科做好招投标工作；做好资料归档等工作；编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；第三章预算管理制度 1、施工项目投标标底编制施工项目投标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是指导施工投投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。

某企业项目全面预算成本管理办法

ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司财务制度指南第6号项目全面预算成本管理办法第一章总则第一条为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。第三条全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九

大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。第四条公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。第二章组织机构及主要职责第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：

合同预算部管理制度

一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织

有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与

某园林景公司预算管理制度

北京某园林景观工程有限公司预算部管理制度