五粮液集团三步发展战略
五粮液集团的发展战略
五粮液集团的发展战略五粮液集团现今是“中国酒业大王”。
它主要有三步发展战略第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路。
这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。
第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路。
主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。
在产品的知名度得到了大幅度提高和改革开放后白酒市场的扩大这一大好形势下，五粮液加大生产规模，进一步加强在白酒行业的地位。
第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展)。
企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。
具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。
1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。
2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
五粮液是中国白酒行业进行品牌经营最成功的企业。
品牌其战略主要有：1制造市场过度竞争的局面，设置中高端白酒的进入的壁垒，霸占商务酒和公务酒市场；2缩短品牌战线，构建1+9+8品牌金字塔，减少营销成本和品牌混乱，定位于中高端，但不放弃低端，增加利润的同时又巩固白酒老大的地位；3打造世界的五粮液，通过电视广告等媒体的推广，强化品牌和提高知名度。
多元化是在有经济实力后才发展的，这体现了五粮液领导人的求稳的心态，使五粮液不会冒太大的风险，而且刚开始都是与酒有关的行业。
塑胶加工、模具制造、印务、运输、外贸这些都与白酒存在一定的关系，先从自己身边做起，做成的成品的第一个客户就是自己，降低风险，有助于提高竞争力，而且生产防伪瓶盖就是立足于保护五粮液的品牌，减少假酒对自己造成的的影响。
五粮液企业文化
集团概况
• 在五粮液集团公司内，全国最高的 企业形象雕塑——奋进塔，全国最 雄伟壮观的大门——五粮液东大门， 全国规模最大的酒文化博览馆，以 及气势恢宏的“鹏程广场”，胸怀 博大的“观沧海”，美丽幽雅的文 化公园“酒圣山”等匠心独运、精 巧美妙的五粮液特色景观与错落有 致、整洁美观的生产工作设施，在 花香与酒香相互交融、相得益彰的 “花园工厂”里交相辉映。在这块 美不胜收的土地上，五粮液人用自 己的智慧、勤劳、执着和赤诚，用 推进社会和谐发展的责任感和“创 新求进、永争第一”的精神，创造 着五粮液卓尔不群的美，创造着五 粮液集团博大精深的企业文化，创 造着五粮液集团优秀品质的产品和 服务，创造着五粮液人卓越的经济 效益、环境效益和社会效益。
集团概况
五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合 组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命 名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液 集团有限公司”。
五粮液集团有限公司的成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒的杰出 代表。她以高粱、大米、糯米、小麦和玉米五种粮食为原料， 以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵，长年陈酿，精心勾兑 而成。
第一步战略 （1985年至1990年共6年）走质量效益型道路 这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团 以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高 （科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理 到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公 司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受 住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己 找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
企业精神
企业精神
开拓 创新
竞争
五粮液案例分析资料
营业利润(万元)
803240 1143243
1370214
849694
609475
利润总额(万元)
所得税费用(万 元)
净利润(万元)
801592 195770 605821
1124708 292486 832222
1373867 340293 1033573
849995 210558 639438
607024 150819 456206
其中，8个区域品牌绝对是五粮液贴近普通消费者的大 众品牌，因为它们是这个金字塔的塔基部分。
9个全国品牌，则是连接五粮液塔基和塔顶五粮液之 间的桥梁，既体现在品牌形象上，又体现在价格上，所谓 形象决定价值；既然有价格上的支撑，那便有相对价格上 的更大的利润空间，这也是吸引众多五粮液品牌商的一个 原因。
五粮况
公司简介 • 业务组合
财务分析
• 竞争战略
基本情况介绍
五粮液集团有限公司位于四川省宜宾市。其前身为 50年代初，几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专 卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五 粮液酒厂”，1998年改制为“五粮液集团有限公司”。
五粮液集团有限公司始终坚持“发展才是硬道理”， 坚持“敬业奉公，精益克靡，为消费者生、为消费者长， 为消费者忧、为消费者乐”的核心价值观，秉承“创新 求进、永争第一”的企业精神，通过实施“酒业为主、 多元发展”战略，超速发展，成为全球规模最大、生态 环境最佳、五种粮食发酵、品质最优、古老与现代完美 结合的酿酒圣地、中国的酒业大王。
近五年财务报表摘要
报告期
2014/12/31 2013/12/31 2012/12/31 2011/12/31 2010/12/31
五粮液集团的论述及现状分析
经济系2010届毕业设计题目：对五粮液集团的论述及现状分析报告作者姓名赵荣专业国际经济与贸易班级 08国贸学号 30号指导教师赵芳2011年 6 月 8 日毕业设计大纲选题背景及意义：亚当?斯密在他著名的《国富论》中曾经说过，一个国家的兴衰，总有一只“看得见的手和看不见的手”在左右。
但更让人“着魔”的是它背后那条依稀可寻的发展轨迹和内在规律，那只看不见的手。
2006年末，一部大型电视政论片《大国崛起》风靡全国。
它的精彩演绎告诉我们大国的崛起与面积无关，与人口武官、于固有的经济基础无关。
而与思维方式、人文理念、和科技创新和文化创新能力有关。
不仅国家崛起是这样，企业的崛起也同样如此。
作为备受瞩目白酒航母五粮液自1980年代末期开始发力，然后仅用短短20年时间，就开创出称雄白酒行业的宏大局面。
她的崛起犹如一道划破苍穹的耀眼弧光，让整个行业为之震撼、为之心悸。
参考网址：/art/1082/wlyqdbh/论文结构：第一部分，五粮液集团概述；第二，五粮液集团的腾飞历程；第三，五粮液集团存在的问题；第四，工作中的感受和体会中文摘要五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。
公司占地10平方公里，现有职工4万多人。
已具备年酿造五粮液及其系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨的配套生产能力。
系统研制开发了永福酱酒、六和液、五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。
特别是十二生肖五粮液、一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至的融合，成为追求卓越的典范。
同时，以开发的“仙林青梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。
五粮液SWOT分析
WT组合： 1）调整多元化经营 2）改进产品 3）加强营销宣传
五粮液--基于SWOT的战略分析
2009排名 品牌 一 二 路易· 威登（LV） 爱马仕（Hermes)
主营商品 价值（约合人民币） 皮包 皮包 皮包 钟表 珠宝 香槟 1324亿元 536亿元 452亿元 377亿元 368亿元 355亿元 331亿元
行业种类
公司法人 成立时间
食品、饮料
唐桥 1997-11-12
上市时间
上市交易所 股票代码 注册资本 注册地址 事务所 经营范围
1998-3-27
深圳证券交易所 000858 5000万元 四川省宜宾市翠屏区岷江西路150号 四川华信（集团）会计师事务所有限责任公司 主营：酒类及相关辅助产品的生产销售。 兼营：饮料、药品、水果种植、进出口业务和物业管理
产品地位 品牌价值526.16亿元， 居白酒行业之首
内部环境
市场营销能力 “双轨制”， 五粮液式OEM的买断 经营模式
组织文化 以顾客和市场为中心
五粮液--基于SWOT的战略分析
内
部
环
境
SWOT矩阵图
优势（S） 1. 品牌优势 2. 财务优势 3. 营销优势
劣势(W) 1. 跨行业多元发展能力不 强 2. 成本费用较高 3. 内部管理制度不合理 4. 遭证监会立案调查
五粮液--基于SWOT的战略分析
外部环境分析—波特五力模型
潜在进入者：中高端 白酒进入壁垒较高。
买方： 需求结构 多元， 消费水平 提高。
产业内对手：
贵州茅台、山西汾酒、 泸州老窖、四川剑南春 等等。竞争激烈。
供应方： 产业纵向 一体化， 供应链管 理较好。
替代品：红酒、葡萄 酒等等。
五粮液“造车”的战略分析
五粮液“造车”的战略分析去年，大量业外资本涌向中国最后一个暴利孤岛——汽车产业。
德隆、科龙、美的、新飞、奥克斯、云南红塔、波导、力帆等公布和实施自己的造车计划，年底，又爆出五粮液集团也要进军汽车产业的新闻。
五粮液总裁王国春有个梦想：在未来几年中，至少应该形成两三个与酒业比肩的产业。
中国酒业老大有着强烈的多元化冲动。
从新闻角度说，2003年的五粮液集团至少有两大热点：一是“投资百亿上芯片”；二是“进军汽车产业”。
这两大新闻，都在业界、媒体和资本市场引起了高度关注。
我相信王国春的确有多元化扩张的意向和欲望，但是，我同时也相信五粮液集团至今没有一个明确的产业政策和业务战略。
也就是说，王国春那里没有一个5年后的战略目标和产业结构图，更不可能有一份可操作的产业拓展规划。
在这个意义上说，五粮液的芯片和汽车，只是一种想法和试探。
五粮液集团为何有强烈的多元化扩张冲动？他们的主业怎么了？他们到业外发展的胜算有几筹？以及他们在操作中应该避免哪些风险？这些就是本文要探讨的主要论题。
五粮液“造车”的战略分析文 / 朱志砺1、五粮液的主业分析五粮液的主业是白酒。
中国白酒市场的容量，大约在250万到300万吨之间。
五粮液的年销售量在30万吨左右。
大约占整个市场份额的百分之十几，已经是中国白酒行业当之无愧的老大了。
白酒业的整体趋势是市场正在不断萎缩，如果五粮液销量达到50万吨，市场份额将达到百分之二十多。
传统的专业化论者提出，五粮液在酒业中的空间仍然很大，而且，五粮液还可以走国际化道路，把五粮液品牌做成国际品牌，拓展国际市场。
他们以此反对五粮液搞多元化扩张。
其实，那些专业化论者，都是在犯教条主义毛病。
首先，白酒行业有它的特殊性，即使与啤酒相比，运作也是完全不一样的。
不同品牌、不同品种的啤酒，在价格上的差异不会很大，最多相差一两倍。
但是，白酒的高端价格和低端价格相差几十倍，甚至上百倍。
如果五粮液不断扩大产能，不断扩大供给，那么量大必然价跌。
五粮液集团多元化
企业集团多元化的缺点
如果企业进入一个具有低市盈率的成长型企
业中，其股东收益会被稀释。 企业集团是收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为 它会耗尽资源 对股东来说这不是一个好办法。
公司系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两 湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不 同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层 次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风 顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍 品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至 的融合，成为了追求卓越的典范。五粮液人通过以质量、规 模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速 发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其 系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万 吨的配套生产能力。同时，集团公司还以其开发的“仙林青 梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。 为了给广大消费者提供更多更好的优质产品，满足社会各阶 层的不同需求，将我们历史文化中的瑰宝发扬光大，公司不 断将现代科技与古老的传统工艺相结合，在提高产品质量的 同时扩大企业的生产能力，以适应国内外市场发展的需求。
中心小圆中的w表示五粮液和五粮液酒厂永远在职工心中企业精神开拓创新竞争拼搏奋进企业战略选择战略制定是战略管理的关键环节要从企业的使命和目标出发分析和评价各种战略优势和劣势以及成本和收益选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略企业战略是为实现企业总体目标对企业未来发展所做出的长期性总体性谋划战略类型成长型战略密集型战略多元化战略相关多元化总体战略非相关多元化收缩型战略企业成长矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有的产品现有的多元化定义
五粮液的1+5+N发展战略
五粮液的1+5+N发展战略
“1+5+N”的发展模式：
“1”是高端产品普五,发展战略是抢市场、抢份额,深度挖掘,争取与更多的渠道和资源合作; “5”是中低档产品——五粮醇、五粮春、特曲+头曲、棉柔尖庄、六和液,重点打造这5个品牌,做稳、做实市场;
“N”是区域市场区域品牌做好。
经过大半年的调整,市场已趋于稳定,市场价格也在稳步回升。
普五是核心：
1+5+N中‘5’的抢眼与‘N’的再疯狂，其实都只能很片面地改变五粮液的现状。
普五依旧占据五粮液最大的销售收入，那么在围绕多元的品牌战略之下，五粮液只有让‘1’辉煌，才能使更多的‘N’发出耀眼的光芒。
”。
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五粮液集团三步发展战略
改革开放以来，五粮液集团等一大批拥有进步意识的国有企业大胆创新，积极进行企业制度改革，引进先进的企业发展及管理理念，成就了市场强者地位。
进入20世纪80年代中后期，这家前身为上世纪50年代初由8间糟房组建的五粮液酒厂的国有企业抓住改革开放和机制转变的大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足的发展。
五粮液的变化归功于当年选择的战略步伐：
1985年－1990年是苦练内功阶段，这一阶段是五粮液集团开展的质量管理的深化阶段。
这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。
五粮液接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
在激烈的商战中，五粮液不断奋斗，遥遥领先。
抢先意识到未来市场经济的严峻环境下只有抓住时机，打好基础才能为自己赢得生存的机会。
早在1988年五粮液酒厂获得产品质量认证证书。
此后，五粮液两次荣获“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业中率先两度荣获“全国质量管理奖”的企业。
1991年－1996年是扩大规模阶段。
修炼好内功的五粮液开始在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。
此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
1997年至今，五粮液集团在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。
具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。
1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步；2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
2008年中国企业500强发布，作为中国白酒行业领军企业，五粮液集团以2007年全年实现销售收入252.38亿元的良好经营业绩，上榜“中国企业500强”，还以2007年纳税额34.60亿元的业绩分别位列“中国企业纳税200佳”第84名、“中国企业效益200佳”第113名。