汇人网·人力资源二级必背简答题
人力资源二级(简答题)
第一章人力资源规划1、简述程序分析的具体分析工具的含义和使用范围》？P37传统的方法研究技术：方法研究是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要、不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。
程序分析：是以生产程中的作业、运输及检验等环节为对象，通过对生产程序中的每项作业和运输的比较和分析，剔除不合理的部分，重新合理的安排生产程序，将人力、物力耗费降低到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法。
1）作业程序图：是显示产品在加工制作过程中，各个作业以及保证其效果的检验程序的图表。
2）流程图：是显示产品在加工过程中，操作、检验、运输、延迟、储存等全部子过程的图表。
由于它比操作程序图更具体更详细常被用于分析研究某种产品某一零部件或一项任务的加工制作过程。
3）线图：是用平面图或立体图来显示产品加工制作的全过程。
4）人—机程序图：是显示机手并动的操作程序图。
先绘制出专用的图表并在图表中定出一个时间标尺，然后在现场实地观测，将各个操作的内容及时间登记在图表上，经过对照比较，最后设计出新的人-机操作程序。
5）多作业程序图：以多个岗位的多名员工以及所操作的设备为对象绘制的程序图，主要用于分析研究多个岗位分工与协作关系，以揭示其存在问题。
6）操作人程序图：又称左右手操作程序图，是按岗位员工操作时的连续动作及先后顺序绘制的程序图，主要用于研究岗位员工手工操作的作业，特别适用于工作地固定操作重复性强，加工批量大的工作程序。
2、制定企业各类人员规划的基本程序？目的和注意事项？P50/P521）调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2）根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而详实的资料3）在分析人力资源供给和需求的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整,供大于求或求大于供的政策措施5）人员规划的评价与修正.人员规划并不是一成不变的,是一个动态的开放的系统,应对其实施过程及结果进行监督评估,并重视信息的反馈,不断调整规划,使其更切合实际,更好地促进企业目标的实现. 对人员规划进行评价的目的:1）了解人员规划对企业经营的影响,2）可以对人员规划做出恰当的反馈,3）可以测算人员规划给企业带来的效益.人员评估规划的注意事项:1)规划应当反应组织内部目标和外部目标的变化,必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任,给予执行人员一定的决策权,2）应该考虑人员规划与其它经营计划的相关性.3、人员计划的编制？P52/P53计划：1）人员配置计划,2）人员需求计划,3）人员供给计划,4）人员培训计划,5）人力资源费用计划,6）人力资源政策调整计划各计划之间的关系:1）企业的人员配置计划要根据企业发展战略,结合企业的工作岗位分析制作的工作岗位说明书和企业的人力资源盘点的情况,2）人员需求预测计划的形成必须参考人员配置计划,3）人员供给计划是人员需求计划的对策性计划,4）人员供给计划的实现需要人员培训计划的支持,5）人力资源费用计划的编写要以其他人员计划为基础如何确保上述计划的实施：1）编制人力资源政策调整计划2）对上述计划的风险进行评估并提出对策第二章招聘与配置1、员工素质测评量化技术？P120-1231）一次量化与二次量化,2）类别量化与模糊量化3）顺序量化、等距量化与比例量化,4）当量量化（在线考试章节模考的简答题里有具体内容：8点）2、面试中常见的问题？P158-159①面试目的不明确,②面试标准不具体,③面试缺乏系统性,④面试问题设计不合理,⑤面试考官的偏见（第一印象；对比效应；晕轮效应；与我相试心里；录用压力）3、面试实施技巧？P159①充分准备②灵活提问③多听少说④善于提取要点⑤进行阶段性总结⑥排除各种干扰⑦不要带有偏见⑧在倾听时注意思考⑨注意肢体语言沟通4、情境性问题？P164转最后5、讨论过程中考官应着重评估测评者哪几个方面？P183①参与程度记录被测评者发言次数与时间衡量参与程度,②影响力,,言论是否引起小组其它成员的注意对达成意见是否起了决定性作用,③决策程序,评估应聘者是否有清晰的决策思路,依据是否充分有没考虑到对小组其它成员的影响④任务完成情况,评价应聘者是否为促成目标的实现提供了好的建议⑤团队氛围和成员共鸣感,评价应聘者的团队合作精神在形成一个有效团队过程中是否起了积极的作用第三章培训与开发1、员工培训规划设计的基本程序? P219①明确培训规划的目的,必须以服务和服从企业发展战略需要为基点:包括,1能够协调企业组织目标和职能目标,兼顾集体和个人利益2,注重时空上的结合,长期中期短期互补,岗前在岗脱岗协调3具有超前性和预见性4具有一定的量化基础5有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案②获取培训规划的信息,具体包括:企业的发展战略,真实的培训需求,各部门工作计划,可以掌控各种培训的资源,工作岗位特征及受训者特点,绩效考核结果,以往各个年度各种突发事件,以及其它相关数据资料③培训规划的研讨与修正,召开有关培训规划的专题会议,加强部门经理沟通,领导做出科学决策④把握培训规划设计的关键点,应当充分体现信念远景任务目标策略等基本要素的统一性和综合性⑤撰写培训规划方案,包括:规划背景说明,规划概况说明,制定规划的工作过程说明,规划信息的陈述和分析,规划的目的与预期成效,培训规划实施工作安排与建议等.企业员工培训规划的内容?P221①培训的目的,②培训的目标③对象和内容④范围⑤规模⑥时间⑦地点⑧费用⑨方法⑩教师⑪实施2、起草培训规划应注意的问题？P221⑴制定培训的总体目标；总体目标制定的主要依据:企业的总体战略目标；企业人力资源的总体规划；企业培训需求分析。
人资二级重点(简答题)
★制定企业人力资源规划的基本程序（图1-8）P26-27 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。
2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。
5、人员规划的评价与修正。
★影响人力资源需求预测的一般因素：P321、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求（或企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；11、社会安全福利保障。
顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）劳产率、培训、员工动；旷工、政策、工时变；退休、安全和福利。
★人力资源供求关系的三种情况P69-70了解表现形式和解决方法，可能出多选企业人力资源供求关系有三种：（1）企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应求；（3）人力资源供大于求。
人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。
供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。
供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：1、将符合条件且又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3、如短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划——短期应急措施。
4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
人力资源二级考试简答题汇总
人力资源二级考试简答题汇总1.多维立体组织结构的优缺点优点：①能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；②能够最大限度满足客户的要求；③在分权的基础上，能够确保职能目标的实现；④使人力资源在多种产品线之间灵活共享；⑤能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要；⑥它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。
缺点：①员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；②员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；③部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；④需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本，影响决策效率。
2.超事业部制的优缺点优点：①可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制和开发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；②超事业部制的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而大大增强了企业的灵活性和适应性；③同时，能够使公司总经理从繁重的日常视野中解脱出来，将自己的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；④有利于为最高层领导层培养出色的接班人。
缺点：由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率；另一方面，也会带来管理人员和管理成本增加的等一些新的问题。
【采用超事业部制这种极为复杂的管理体制时，一般应同时满足下列条件：企业规模特别巨大；产品品种较多，且都能形成大批量生产；所涉及的业务领域及市场分布很广；所设立的事业部很多；最高领导者深感有适当集权的需要，否则无法有效地协调、控制这众多的事业部。
总之，超事业部制主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
】3.岗位任务和目标受到哪些因素的制约和影响？（1）相关的技术状态，从事劳动活动所使用的设备工具的影响（2）劳动条件和劳动环境的状况（3）服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响（4）本部门对岗位任务和目标的定位，主管对本岗位工作的分配指派，以及领导行为的影响（5）本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用（6）企业生存业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响（7）工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响（8）软环境条件的影响4.制定具体人力资源管理制度的程序（1）概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性（2）对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定（3）明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求（4）说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递形式和方法，以及具体指标和标准等作出简要明确的解释和说明（5）详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（6）对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求（7）读本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策兑现办法做出明确规定（8）对各个职能部门和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则规定（9）对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法着床明确详细的规定（10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
人力资源二级简答题汇总
一、人力资源规划的基本程序（收集信息、规划期限、定性与定量、计划、评价与修证）1、调查、收集、整理与企业战略、经营环境相关的信息2、根据企业与部门实际情况制定规划期限，了解企业现有人力资源状况，为制定人力资源供求预测准备资料3、根据人力资源供求与需求影响因素，采用定性与定量相结合，定量为主各种科学预测方法对企业人力资源供求与需求进行预测4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并制定调整供大于求、供不应求的政策5、人员规划的评价与修正。
二、人力资源需求预测步骤（根据岗位分析、超编缺编、现实需求量、未来流失、未来需求量、未来净需求总量）1、根据岗位分析得出岗位职务序列和人员配置标准2、对现有人力资源状况进行调查、对缺编、超编及任职资格进行统计3、将上述统计结果与部门领导讨论，修正并得出现实的人力资源需求量4、根据历史数据、对未来可能退休、离职的流失人员进行预测并统计分析5、根据企业发展战略规划，以及工作任务量的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位及人员数量，得出未来的人力资源需求量6、对现实人力资源的存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和预算，得出未来人力资源净需求总量三、面试中常见的问题（目的、标准、缺乏系统性、问题、偏见）1、面试目的不明确2、面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理（直接提问、多项选择）5、考官个人偏见（第一印象、对比、晕轮、与我相似、录用压力）四、面试的实施技巧（9点）1、充分准备2、排除各种干扰3、灵活提问4、多听少说5、在倾听中注意思考6、善于提取要点7、注意肢体语言沟通8、不要带有个人偏见9、进行阶段性总结五、无领导小组讨论前期准备1、编制讨论题目：题目的质量直接影响讨论小组的有效性2、设计评分表：包括评分标准和评分范围3、编制计时表：用于控制整个讨论时间和记录每位评价者发言次数和时间4、对考官的培训：从根本上保证无领导小组讨论测评的有效性5、场地的选择：满足宽敞明亮安静的条件6、确定讨论小组：一般为6-9人六、无领导小组讨论评价和总结阶段1、参与程度：测评者发言的次数和时间是衡量参与程度的重要指标2、影响力：是否引起小组其他成员注意，对达成一致意见是否是决定作用3、决策程序：决策形成的过程中，测评者的相关表现4、任务完成情况：是谁促成目标达成5、团队氛围和成员共鸣感：讨论过程中的氛围，测评者起到积极还是消极作用七、企业员工培训需求的分析1、企业战略分析：企业战略决定企业发展方向2、组织分析：确定适应企业发展需要的员工能力3、任务分析：帮助员工胜任本职工作任务4、人员分析：发现员工能力与要求的差距5、员工职业生涯分析：把个人发展和组织发展相结合八、培训规划设计的基本程序（目的、信息、研讨及修正）1、明确培训规划的目的2、获取培训规划的信息3、对培训规划设计进行研讨和修正①召开培训规划专题会议②与部门领导沟通③领导作出科学决策4、把握培训规划设计的关键点：充分体现信念、远景、目标、任务、策略等基本要素的统一性5、撰写培训规划方案九、培训评估法中的问卷调查评估法的具体步骤（信息、问卷设计、测试、调查、编写调查信息报告）1、明确通过问卷调查需要得到哪些信息2、设计问卷①问卷的顺序②问卷的表现形式：封闭式还是开放式的③问卷的实际内容：目的④问题的形式：二选一、多选一还是量表⑤问卷的类型：行为、态度还是知识类型3、测试问卷4、展开调查5、进行资料分析，编写调查信息报告十、培训评估法中的综合评估法有哪些方法1、硬指标和软指标相结合：硬—成本收益，软—员工和顾客满意度2、集体讨论评估法3、绩效评估法4、内省法5、笔试法6、操作性测验：实际操作过程的观察与评价7、行为观察法：直接观察十一、提取关键绩效指标的方法（目标、关键、标杆）1、目标分解法:采用平衡计分卡设定目标的方法①确定战略的总目标和分目标②进行业务价值树的决策分析③各项业务关键驱动因素分析2、关键分析法：对企业成功的关键点进行跟踪和监控3、标杆基准法：本行业领先的最佳企业，国内领先的最优企业、世界领先的顶尖企业十二、审核关键绩效指标的要点（最终产品、多个考评者、80%、可操作性、超越的空间）1、工作产出是否为最终产品2、多个考评者对同一绩效指标的标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性3、关键绩效指标的总和是否能反映被考评者80%上的工作目标4、关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性5、关键绩效指标和考评标准是否预留出可以超越的空间十三、绩效反馈面谈的技巧（位置、正面鼓励、事先通知、讨论、未来计划和目标）1、考评者一定要摆好与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者2、通过正面鼓励或反馈，肯定被考评者的长处3、事先将考评结果通知被考评者，强调客观事实4、鼓励被考评者积极参与讨论，发表自己的看法和建议，以核对考评结果是否合理5、针对考评结果，与被考评者协商，提出未来工作计划及目标十四、企业年金制度的设计程序（来源、比例、额度、支付形式、实行时间、管理办法）1、确定补充养老金的来源：企业全额负担、企业和员工共同负担2、确定每个员工和企业的缴费比例3、确定养老金支付额度：确定计算的基数、确定支付率4、确定养老金的支付形式：一次性支付、定期支付、二者结合5、确定实行补充养老保险的时间：最好在工资调整时实施6、确定养老金基金管理办法十五、薪酬市场调查问卷设计表格的具体要求（12点）1、明确需要调查的内容，再设计表格2、确保调查项目都是必须的，以确保表格的有效性及可靠性3、要考虑处理数据的准确性及方便性4、如有必要，可填上“填表须知”5、将同一类题目放在一起，如姓名、年龄6、确保语言标准、题目简单易懂7、留有足够的答题空间8、用最简单的形式打印问卷9、如采用计算机读入数据，要特别仔细设计表格，以确保数据处理10、如信息需要多次使用，可采用复写纸11、题目尽量采用提问或判断式，尽量减少表中文字描述12、请一位同事填写样本，听取反馈意见，提高问卷的有效性和实用性十六、薪酬满意度调查程序和步骤1、确定调查对象：企业内所有员工2、确定调查方式：问卷调查3、确定调查内容：①薪酬结构、比例的满意度②薪酬水平的满意度③薪酬支付方式的满意度④薪酬调整的满意度⑤薪酬差距的满意度⑥薪酬决定因素的满意度⑦工作本身的满意度，如自主权、成就感⑧工作环境的满意度，如办公设施、工作时间十七、制定薪酬制度的基本程序和步骤1、确定薪酬策略：高弹性、高稳定性、折中类2、岗位评价与分类：内部公平3、薪酬市场调查：外部公平4、薪酬水平确定：依据市场调查和薪酬曲线确定5、薪酬结构的确定6、薪酬等级的确定：等级类型的选择、档次的划分、浮动薪酬的设计7、薪酬制度的实施与修正十八、市场薪酬调查的程序和方法1、确定薪酬调查目的2、确定调查范围：企业、岗位、薪酬信息3、选择调查方式：企业间、中介、公开信息、调查问卷4、薪酬调查数据的统计分析：数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图表分析法5、撰写薪酬调查报告方法：问卷调查法、文献收集法、面谈调查法、电话调查法。
人力资源管理师二级考试简答题汇总
1、简述企业战略与组织结构的关系。
（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。
（2）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。
2、组织变革阻力的表现及其根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。
表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。
人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。
（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下措施：①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。
③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。
3、简述企业人力资源规划的基本程序。
1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。
（5）人员规划的评价与修正。
4、简述人力资源预测的作用。
人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。
人力二级简答题考试必背考点
人力二级简答题考试必背考点1.劳务派遣中的劳动争议的处理方式是什么？答：（1）劳动争议只能出现在：派遣劳动者与劳务派遣单位之间；派遣劳动者与接受单位之间。
劳务派遣单位与接受单位之间的争议，属于民事纠纷，由民法解决，不属于劳动争议。
（2）如果派遣单位与接受单位合谋侵犯派遣劳动者的合法权益时，二者都应当作为被诉人。
在其中一方用人单位单独承担法律责任的争议中，如果结果处理与另一方用人单位有直接的利害关系，则前者属于被诉人，后者作为第三人。
（3）处理异地劳动争议的原则：派遣劳动者与劳务派遣单位的劳动争议，由派遣机构所在地管辖。
派遣劳动者与接受单位的劳动争议，由接受单位所在地管辖。
也可由劳动合同或劳动者派遣协议约定，由当事人选择劳务派遣单位所在地或接受单位所在地管辖。
2.劳务派遣中，对被派遣劳动者的管理应注意哪些要点？答：被派遣劳动者的接受单位作为实际用人主体，享有获得劳动给付的权利，对派遣雇员行使生产性劳动组织、指挥、管理等权利，严格履行劳动者派遣协议规定的义务其管理的特殊性在于要避免可能出现的劳动歧视。
管理要点包括：（1）派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利，实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准也同样适用于派遣雇员。
（2）派遣雇员与正式雇员应该同等待遇，同岗同酬。
（3）用人单位的内部规则，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价要与正式雇员平等。
（4）实际用工单位应当根据工作岗位的实际需要与劳务派遣单位确定派遣期限，不得将连续用工期限分割订立数个短期劳务派遣协议（5）被派遣劳动者可以依据《劳动合同法》的有关规定，与劳务派遣单位解除劳动合同。
（6）派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。
（7）实际用工单位不得将被派遣劳动者再派遣到其他用人单位。
3.企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？答：（1）、征兆有：1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
人力资源二级简答题
第一章人力资源规划一、组织结构设计的程序（简答）P81、分析组织结构的影响因素（多选），选择最佳的组织结构模式。
①企业环境。
企业面临的环境特点，对组织结构的中职权的划分和组织结构的稳定有较大的影响。
如果企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求在划分权力时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业对环境的适应能力。
如果企业面临的环境是稳定的，可以把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。
②企业规模。
一般而言，企业规模小，管理工作量小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各机构间的关系也相对复杂。
可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
③企业战略目标。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系，有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时企业的组织结构又在很大程度上，对企业的战略目标和政策产生很大的影响。
企业在进行组织结构设计和调整时，只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。
④信息沟通。
组织结构功能的大小，在很大程度上取决于（多选）它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。
2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
二、影响人力资源需求预测的一般因素（多选/简答）P321.顾客需求的变化(市场需求)：市场需求直接影响企业的生产销售情况和经营状况，影响一个企业的规模变化。
2.生产需求（或企业总产值）它既直接反映了生产规模，也间接反映了生产人员需求量。
3.劳动力成本趋势（工资状况）：劳动力成本高，企业会选择以机器代替人，劳动力成本低，企业就可能多使用一些劳动力。
人力资源师二级经典总结--简答题
简答题1.简述失业保险待遇享受的条件。
不是任何失业者都能享受失业保险待遇，必须具备⼀定的条件和资格：(1)失业者必须处于劳动年龄阶段，即处于法定最低劳动年龄与退休年龄之间。
(2)失业者必须是⾮⾃愿失业，⽽不是⾃愿失业。
(3)失业前必须⼯作过⼀定时⽇，或者投⼀定的时⽇。
(4)失业后必须⽴即到政府指定的劳动就业介绍机构，⼀般是职业介绍所去登记，表明⾃⼰已经失业，要求寻求新的⼯作岗位；同时必须表⽰，愿意接受职业介绍机构提供的新的、适当的⼯作，服从分配，愿意接受职业介绍机构提供的再就业培训，以便到新岗位上能胜任。
2.“骏马能历险，⼒⽥不如⽜，坚车能载重，渡河不如⾈。
”这些诗句对我们的选才⽤才⼯作有何启⽰?.“⾦⽆⾜⾚，⼈⽆完⼈”。
⼈各有优缺点、长短处。
我们选才⽤才要坚持⽤⼈之长原则，主要看⼈的长处和优点，看他的资格条件是否符合空缺岗位的资格要求，注重⼈的现有能⼒的有效利⽤和潜在能⼒的发掘。
3.简述化解组织成员“挫折”⼼理的⽅法。
在组织内部形成⼀种宽松的环境，使成员能够畅所欲⾔，提出批评和建议。
有恰当的渠道发泄不满，有“出⽓孔”可以随时“减压”。
4.简述⼈员保护的任务。
⼈员保护的任务包括：(1)保证安全⽣产。
(2)实现劳逸结合。
(3)实⾏⼥⼯保护。
(4)组织⼯伤救护。
(5)做好职业中毒和职业病的预防⼯作和救治⼯作。
5.简述绩效考核中阶段性考核和连续性考核相结合原则的涵义。
对于员⼯的考核不能只看⼀时⼀事，应全⾯、历史地来看。
阶段性考核是员⼯平时考核的各项评价指标数据的积累。
考核的连续性要求对历次积累的数据进⾏综合分析，以求得出全⾯和准确的结论。
二级人力资源管理师考试简答题
二级人力资源管理师考试《专业能力》精选简答练习题及答案1、说明提取关键绩效指标的基本方法、程序和步骤.答案：（1）提取关键绩效指标的基本方法①目标分解法,目标分解法是通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控.②关键分析法,关键分析法的基本思想是：通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素,提炼出导致成功的关键绩效模块，再把业绩模块层层分解要素,为了便于对这些要素进行量化评价与分析，必须将这些要素细化为各项具体的指标，即提出DPI。
③标杆基准法.标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为,与那些在行业中领先的，颇具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为作为基准,进行深入全面的比较研究，探究这些基准企业的绩效形成的原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准.并提出改进员工绩效的具体程序、步骤和方法。
（2)提取关键绩效指标的程序和步骤①利用客户关系图分析工作产出，通过绘制客户关系图，不但可以观察到某一团队或个体为那些内外客户提供了工作产出，全面掌握为每个客户所提供的工作产出的具体项目和构成，还可以根据绩效考试的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准,从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。
②提取和设定绩效考评的指标，在确定了团队或个体的工作产出，并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后，应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标.在提取关键绩效指标时，还应当关注考评指标的性质和特点。
③根据提取的关键指标设定考评标准,考评标准所要解决的问题是：要求被考评做得“如何"“这样”。
完成了“多少”工作任务,对于数量化的绩效指标，设定的考评标准通常是一个范围,如果被考评者的绩效表现超出标准的上限，则说明被考评者做出了超出期望水平的卓越绩效；如果被考评者的绩效表现低于标准的下限，则表明被考评者存在明显的不足和缺陷，需要加以改进。
对于非数量化得绩效考评指标,在设定绩效标准时,往往从客户的角度出发,需要对“客户期望被考评者做到什么程度？”作出正确的回答,即对行为指标作出明确的范围界定，并划出具体的考评等级。
人力资源管理师二级教材简答题汇总
第一章人力资源规划1.请分析企业战略与组织结构的关系。
答：组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
组织结构服从战略。
（钱德勒）企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。
主要战略有：增大数量战略。
在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。
扩大地区战略。
随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。
为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。
纵向整合战略。
在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。
此时，组织应选择事业部制结构。
多种经营战略。
在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
2.请分析组织结构的外部环境。
答：政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境、自然环境3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。
答：组织结构设计的程序有：1、首先应充分考虑企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。
3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。
4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
5、根据环境的变化不断调整组织结构。
部门结构不同模式的选择有：1、以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。
优点是具有明确性和高度稳定性。
缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。
适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。
此模式适用范围较小。
2、以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。
优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。
缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。
一般在大型企业中采用3、以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。
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第一章人力资源规划一、组织的职能设计：（一）组织职能设计的步骤：★★★★组织职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三个具体的步骤，其中职能分析是其核心内容。
（二）组织职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。
1、基本职能设计亦即企业组织一般性职能，它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。
2、关键职能设计是由企业的经营战略决定的。
(三)组织职能设计内容：组织职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
二、组织的部门设计企业组织职能设计是组织部门设计的依据，部门设计是企业组织设计的主要部分。
（一）部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计。
1、管理幅度的设计方法：包括经验统计法和变量测评法两种。
管理幅度是影响组织层次的重要因素，所以影响管理幅度的因素也必将影响到管理层次的设计。
其主要影响因素包括：第一、工作的性质。
第二、人员素质状况。
第三、管理业务标准化程度。
第四、授权的程度。
第五、管理信息系统的先进程度。
2、管理层次的设计方法：一般企业组织的管理层次设计可以按以下步骤和方法进行：（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。
（2）有效的管理幅度与管理层次成反比。
（3）选择具体的管理层次。
（4）对个别管理层次做出调整。
（二）部门的横向结构设计管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的设计则要解决组织的横向结构问题。
部门横向划分的方法，主要有以下两大类方法：1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：（1）自上而下法，传统企业大多采取这种方法设计部门。
（2）自下而上法，是自上而下的逆流程。
（3）业务流程法。
2、按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法，除以上方法外，还包括：（1）按人数划分法（2）按时序划分法（3）按产品划分法（4）按地区划分法（5）按职能划分法（6）按顾客划分法（三）企业各个管理和业务部门的组合方式，有以下三种：1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制等模式。
2、以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式。
3、以关系为中心的部门组合方式，包括多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构等。
★★注意事项：在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。
2、部门的责权利必须对应一致，应建立岗位责任制，赋予管理人员的责任和权力要相对应，责任制度的贯彻落实。
3、执行和监督机构应当分设。
4、机构和人员应当精简。
三、企业组织结构变革的程序：（一）组织结构诊断：1、组织结构调查：（1）工作岗位说明书。
（2）组织体系图。
（3）管理业务流程图。
2、组织结构分析：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
（2）哪些是决定企业经营的关键性职能？（3）分析各种职能的性质及类别。
3、组织决策分析，要考虑的因素有：（1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面（3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质4、组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？它应对别的单位提供什么协作和服务？（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：★★★★（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。
（2）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮“增多、人事纠纷增加等。
（3）员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。
2、企业组织结构变革的方式：★★★★（1）改良式变革，即日常的小改小革，修修补补。
（2）爆破式变革，短期内完成组织结构的重大的以至根本性变革。
（3）计划式变革，对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段实施。
（三）企业组织机构评价四、企业结构的整合：（一）企业结构整合的依据（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的结构整合在对现有企业进行组织结构的重新设计和整合时，应该首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查其是否存在不协调的问题。
通常，企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：1、各部门间经常出现冲突。
2、存在过多的委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。
（四）企业结构整合的过程：★★★★1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段4、控制阶段五、岗位工作扩大化与丰富化设计（一）岗位工作扩大化的设计方法1、岗位宽度扩大法（1）延长加工周期，将若干周期较短的岗位合并，由几名员工组成作业小组共同承担原来多个岗位的生产任务。
（2）增加岗位的工作内容，如安排员工承担力所能及的设备维修、前期准备以及后期收尾的工作任务。
改变过去辅助或服务工作由专门岗位负责的状况。
（3）包干负责，增加岗位活动的范围，将原来几个不同性质的岗位归并在一起，由一个岗位员工负责。
2、岗位深度扩大法（1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容（3）岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析岗位的设计无论是为了横向的宽度扩大，还是纵向的深度扩大，岗位工作内容的丰富充实，无非体现在三个维度上，即时间维度、空间维度和员工维度上。
为了便于了解这一框图所涉及的各种问题，需要从以下10个方面入手进行分析：1、如果在本岗位构建一个十分有意义的工作步骤，那么岗位现在的步骤怎么安排？2、如果本岗位员工是一个能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务，那么本岗位的监督者怎么办？3、如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，更具实际意义，那么员工该如何操作？4、什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作？5、在什么样的情况下岗位的操作全面机械化或自动化？6、岗位在过去的工作中处理某项工作业务时，是否采用过更有意义的方法？7、在紧急情况下或主管不在现场的情况下，员工完全可以支配自己的时间时，他们都做了什么？8、是否将客户，用户以及广告媒体进行有意义的分类，以便于明确各个岗位员工的服务对象和类型？9、是否可将某些审核或检查的内容取消？10、岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？总之，岗位工作的扩大化涉及两个关键性因素：一是要获得从上而下的管理系统支持；另一个是岗位的设计与再设计再改进时提高员工的岗位满意度，调动各层级岗位员工的积极性、主动性和创造性是否真正具有意义。
六、制定企业人力资源规划的基本程序：狭义的人力资源规划即企业的各类人员规划，作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。
企业各类人员规划的步骤是：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测，4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或者求大于供的政策措施。
人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿，人力资源供需预测则是为这一活动服务的。
5、人员规划的评价与修正。
七、企业各类人员计划的编制（一）编写人员配置计划（二）编制人员需求计划（三）编制人员供给计划（四）编写人员培训计划（五）编写人力资源费用计划（六）编写人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策八、影响人力资源需求预测的一般因素：★★★★1、顾客的需求变化（市场需求）2、生产需求（或者企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、员工的出勤率8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障九、人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析，不管是哪一种预测，其具体程序如下：1、准备阶段（1）构建人力资源需求预测系统人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子公司系统构成。
（2）人员预测环境与影响因素分析★★★★A、SWOT分析法：S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁，SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法，其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上。
但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，必须将两者紧密的联系起来。
B、竞争五要素分析法：是美国人迈克尔.波特在1980年出版的《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》一书中提出的一种分析模型。
在这个模型中，企业要进行以下五项分析：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。
（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理：数据采集、数据的初步处理。
2、预测阶段3、编制人员需求计划十、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）。
德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行：1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。
2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。
3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。
4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。