领导与权力
管理真相：分清权力与领导
管理真相：分清权力与领导多选题1、管理的五项职能分别是？（10 分）a 计划b 组织c 协调d 控制e 指挥正确答案:a b c d e2、哪些属于领导者的职位权力？（10 分）a 合法命令权b 报酬权c 人事权d 强制权正确答案:a b c d3、在领导者的个人权力中，以下哪些选项构成了领导者的专家权？（10 分）a 知识b 技能c 特长d 情感正确答案:a b c4、是什么构成了领导者的参照权？（10 分）a 情感b 气质c 人格d 道德e 价值观正确答案:a b c d e5、在领导者个人权力中，参照权的三个标杆是什么？（10 分）a 理念标杆b 价值标杆c 关怀标杆d 道德标杆正确答案:a b c6、树立权威和人性化管理的十六字真经是什么？（10 分）a 先严后宽b 制严语宽c 近严远宽d 上严下宽正确答案:a b c d7、领导者如何立威？（10 分）a 罚上立威b 亲下得人c 赏小取信d 罚下立威正确答案:a b c8、权胜才必有其辱，威胜德必有其祸，这给领导者的启示是需要在才和德上修炼自己的_______和_______。
（10 分）a 专家权b 参照权c 报酬权d 强制权正确答案:a b判断题1、管理是为组织提供指导、领导权并决定如何利用组织的资源去完成一个目标的活动。
（10 分）✔ a 正确b 错误正确答案:正确2、领导一共有两种权力构成,这两种权力一个叫职位权,另一个叫个人权。
职位权只能让员工口服，而个人权才能让员工心服。
（10分）a 正确✔ b 错误正确答案:正确。
领导的作用与权力
领导的作用与权力领导的作用与权力一、引言领导的作用与权力是一个广泛而深刻的话题，对于企业组织、政治体系、教育机构以及其他组织实体来说，领导的作用与权力都是至关重要的。
在组织中，领导者可以影响并激励员工，带领团队实现组织目标。
然而，领导的作用与权力也可能带来负面影响，例如滥用权力、打压下属、无法有效地实现组织目标等。
因此，领导者在行使权力的过程中应当具备一定的道德、伦理基础，并灵活运用权力。
二、领导的作用1. 指导与激励领导作为组织的核心人物，具备对组织目标和发展方向的远见，可以为组织制定明确的目标，并制定可行的战略和计划。
同时，领导也扮演着指导和激励员工的角色。
通过设定激励机制、提供培训和发展机会，领导者可以激励员工发挥出更大的潜力，进而帮助组织实现目标。
2. 建立组织文化与价值观领导者不仅仅是组织的决策者和目标设定者，还需要塑造组织的文化和价值观。
良好的组织文化和价值观可以凝聚员工的认同感和归属感，增强员工的凝聚力和工作积极性，促进组织的长期稳定发展。
3. 建立良好的沟通与协调机制作为领导者，需要能够与团队成员进行良好的沟通和协调。
通过开展有效的沟通和协作，可以促进团队内部的信任、合作和创新，实现团队的高效运转和工作成果。
4. 安排资源和管理冲突领导者作为组织的权力拥有者，需要合理安排和配置组织资源，确保组织的正常运转。
同时，领导者还需要处理团队内部的冲突，引导团队成员化解分歧，保持团队的凝聚力和稳定性。
三、领导的权力1. 信息权力领导者拥有获取和掌握信息的权力，包括对内部和外部的信息了解能力。
这种权力使得领导者能够做出明智的决策，并指导团队成员在正确的方向上工作。
2. 决策权力领导者具备最终决策的权力，在需要时可以作出关键的决策，对组织的发展和运营产生直接影响。
然而，领导者在决策过程中需要权衡各种利益和因素，确保决策的公正性和合理性。
3. 强制权力领导者可以通过强制手段来约束和控制下属的行为。
领导和权力
领导与权变1、领导是责任，是影响，是表率领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程。
这个过程是由领导者、被领导者和所处环境这三个因素所组成的复合函数。
领导者是领导行为的主体，领导者与下属可以相互影响，但两个方面的影响力是不同的。
领导者是领导活动中最活跃的构成要素。
他可以是个体，也可以是群体。
成功的领导者是组织的核心。
被领导者是领导行为的客体；而相对于组织活动的作用对象来说，被领导者又与领导者共同构成主体。
所以，被领导者并不是完全被动的要素，不能把被领导者仅仅看作领导者影响的接受者，他们对领导者也有反作用。
组织的一切活动都是在一定的环境中进行的。
组织的环境是对组织活动成效和组织生存状况发生影响的外部机构或力量。
组织的环境可以分为一般环境和特殊环境两个层次。
当领导者和被领导者的特性一定时，环境因素的变化对领导过程和领导效果的好坏就有很大的影响。
关于什么是领导者，管理学大家德鲁克先生讲，对“领导者”唯一的定义即是有愿意追随的部属，他们有些是思想家，有些是先知。
其次，一位真正的领导者并不是指受爱戴或是受仰慕的人，而是能引导追随者做正确的事。
再者，领导者不是聚光灯下的焦点，而是树立典范。
最后，领导并非指阶级、特权、头衔或金钱，它应该是责任。
他同时指出七点：尽管在性格、能力、作风和兴趣上是多么的不同，但行为上却有一些共通点：第一，什么是“必须要做的”，而不是“我想要做什么”；第二，我能做些什么，好让事情变得更出色；第三，企业的使命与目标是什么，要重新定义或者进一步明确；第四，对人的多样化有绝对的包容性；第五，不担心属下的能力比自己强，甚至更喜欢和爱护有能力的部下；第六，每天“三省吾身”做自我反省，以改善自己、鞭策自己；第七，真正的领导者并不是传教士，而是踏实的实践家。
2、权力是强制，是资源，是财富权力是凭借一定的政治强制手段，在有序的结构中特定主体因某种优势而拥有的对社会或他人的强制力量和支配力量。
领导与权力
个性的相容性， 下属的能力和依 赖性
领导者
信任
正式关系 相互作用多 下属C 下属D 下属E 圈外 下属F
下属A
下属B 圈内
领导—成员交换理论
（Leader-member exchange theory, LMX）
34
领导者—成员交换理论（LMX理论）
工作压力 ( 任务、人际、环境… )、 经验、智 力和内在激励等对于领导有效性的影响 •在高压力下
3
4
9, 9 9, 9团队型管理 工作的完成来自于员工的 共同奉献，由于组织目标 的“共同利益关系”而形 成了相互的 依赖，创造了 信任和尊重的关系
心 5 6 人 7 8 9
5, 5
9, 1任务型管理 由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因 素的影响降到最地程度
9, 1
1
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8
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17
14
管理方格理论的形成
• 俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为 的结构维度和关怀维度。 • 密执安大学的研究把领导行为划分为员 工导向和生产导向两个维度。 • 布莱克和莫顿概括了以上研究，提出了 管理方格理论（关心人和关心生产）。 • 斯坎德纳维亚研究者增加了领导行为的 发展导向。
15
高
员 工 导 向
4
– 领导者与管理者 – 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的 职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。 – 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制 度权力的人。
• 领导的作用：指挥、协调、激励 • 领导者与追随者
5
领导者的类型
• 权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力 • 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 – 集权式领导者：交易成本、有效性、长期 – 民主式领导者：决策速度与效率、知识
第十一章 领导与权力
□ 连续带模式的价值 □ 连续带模式理论的改进
图9-10 经理非经理人员 行为模式连 续分布场
三、领导生命周期理论（赫塞—布兰查德情境理论） □ 主要观点：下属的成熟度水平是一权变变量，领
导风格应与被领导者的成熟程度相适应，方能达成有效 领导。
• 成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿程度。 □ 情境理论的四种具体的领导风格 • 指示（高任务—低关系）：领导者定义角色，告诉下属干什 么、怎么干、何时何地去干，其强调指导性行为。 • 推销（高任务—高关系）：领导者同时提供指导性行为与支
① 指导职责。
② 服务职责。 ③ 协调职责。 ④ 激励职责。 2. 领导绩效 由被领导者群体活动的 绩效来表现和衡量。
（四）领导与管理的联系与区别 1. 联系：① 领导是从管理中分化来的； ② 都有较强的复合性和相容性； ③ 从事管理工作同时也在担负着领导工作。 2. 区别： 领导主要处理变化的问题； 领导具有全局性； ① ④ 管理主要处理复杂的问题； 管理具有局部性；
第11章 领导与权力
§9.1 领导概述 § 9.2 领导特质理论 §9.3 领导行为理论 §9.4 领导权变理论 §9.5 领导理论的新发展 §9.6 权力与政治
东南大学经济管理学院 Email: 马新建 mxjsx3@
§9.1 领导概述
一、有关领导的基本概念 （一）领导的含义与本质
的许多品质靠后天培养和训练形成。 □ “才能本身并不就是成就”。
二、现代特性理论
□领导者的素质不是生而具有，而是在实践中逐步 形成和积累起来的，可以通过教育加以培养。研究领 导特质可以为选择、使用和培养领导者提供明确的标 准、方向和内容。 □美国企业界：合格领导者应具有的10种品质:
（1）合作精神（2）决策才能（3）组织能力 （4）精于授权（5）善于应变。（6）勇于负责（7）敢于求新 （8）敢担风险。（9）尊重他人。（10）品德超人。
领导与权力授权制度
领导与权力授权制度1. 前言为了规范企业内部管理，并确保领导与下属在工作中权力的合理授权与行使，订立本《领导与权力授权制度》。
本制度旨在明确各级领导的职责与权限，并规定了授权的原则、程序和相关责任。
2. 授权原则2.1 公正原则：授权应依据员工本领与背景，不得因个人关系或其他非相关因素而偏袒或鄙视。
2.2 透亮原则：授权程序应公开、透亮，让员工了解授权的决策过程与依据。
2.3 权责全都原则：授权必需与对应的职责和义务相全都，领导在授权过程中应清楚定义与通知下属责任的范围。
3. 授权程序3.1 授权申请：下属在需要权限的工作中可以自动向上级领导递交授权申请，包含所需权限范围及理由，并供应相关支持料子。
3.2 审批程序：领导收到授权申请后，应依据实际情况评估并作出决策。
假如决策超出当前职权范围，领导应向更高层领导申请，并说明理由，确保授权合理、恰当。
3.3 授权范围：领导在授权时，应明确授权的具体范围、权限及期限，并书面通知授权对象。
3.4 授权记录：企业应建立授权记录档案，包含授权的对象、权限、期限以及授权方式等，以便随时进行审查和查询。
4. 授权的职责与义务4.1 授权者职责：4.1.1 依据实际需要并保持公正、客观的原则，授权给下属合理的权限，并保持必需的监督与沟通。
4.1.2 确保授权对象具备胜任所授予权限的本领和资质。
4.1.3 监督授权对象在权限范围内履行相应职责，及时发现并处理潜在的问题。
4.2 授权对象职责：4.2.1 遵守企业的规章制度，依照授权范围和要求履行职责，不超出权限行使权力。
4.2.2 在授权期限内完成任务，并及时向上级领导汇报工作进展和问题。
4.2.3 遇到重点决策或问题时，及时向上级领导寻求引导和决策。
4.2.4 授权对象必需保守授权的机密信息，不得私自泄露。
5. 授权监督与调整5.1 监督机制：企业应建立完善的监督机制，包含日常巡查、定期检查和专项调研等，确保授权的执行情况符合规定。
领导的八大权利和八大义务
领导的八大权利和八大义务八大权利1. 指挥权: 领导有权指导下属的工作，并决定工作的分配和流程。
指挥权: 领导有权指导下属的工作，并决定工作的分配和流程。
2. 决策权: 领导有权做出决策，包括制定战略计划、解决问题和应对挑战。
决策权: 领导有权做出决策，包括制定战略计划、解决问题和应对挑战。
3. 权威: 领导享有一定程度的权威，拥有影响和激励员工的能力。
权威: 领导享有一定程度的权威，拥有影响和激励员工的能力。
4. 表达权: 领导有权在合适的场合表达自己的观点和意见，并对团队成员做出评价或指导。
表达权: 领导有权在合适的场合表达自己的观点和意见，并对团队成员做出评价或指导。
5. 代表权: 领导作为团队的代表，有权代表团队与上级、合作伙伴和客户进行沟通和协商。
代表权: 领导作为团队的代表，有权代表团队与上级、合作伙伴和客户进行沟通和协商。
6. 奖惩权: 领导有权对员工的表现进行奖励和惩罚，以激励积极行为和改进不良惯。
奖惩权: 领导有权对员工的表现进行奖励和惩罚，以激励积极行为和改进不良习惯。
7. 资源分配权: 领导有权决定如何分配和利用团队的资源，以达成既定目标。
资源分配权: 领导有权决定如何分配和利用团队的资源，以达成既定目标。
8. 职责和权力: 领导有权对团队成员的职责和权力进行分配和管理，以确保工作的顺利进行。
职责和权力: 领导有权对团队成员的职责和权力进行分配和管理，以确保工作的顺利进行。
八大义务1. 责任: 领导有责任为团队的成功和失败承担责任，并为自己的决策和行为负责。
责任: 领导有责任为团队的成功和失败承担责任，并为自己的决策和行为负责。
2. 激励: 领导有义务激励团队成员，促使他们达到个人和团队目标。
激励: 领导有义务激励团队成员，促使他们达到个人和团队目标。
3. 发展: 领导有义务提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和发展潜力。
发展: 领导有义务提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和发展潜力。
领导与权力分配管理制度
领导与权力调配管理制度1. 前言本规章制度的目的是为了确保公司内部的领导与权力调配能够合理、公正、透亮地进行，以提高企业的管理效能和团队的合作效果。
本制度适用于公司全部内部管理事务，并作为公司组织和管理的依据。
全部员工必需遵守本规章制度，对于违反规定的行为将被追究相应的责任。
2. 领导层级与职责2.1 总经理•具体负责公司整体经营管理工作，订立公司发展战略和重点决策。
•组织、协调、引导公司各部门工作，确保实施公司战略和目标的完成。
•领导公司的团队，确保资源的合理调配和团队的协作。
•代表公司参加业务洽谈、紧要合作和外部事务。
2.2 部门经理•依据公司战略和目标，订立部门工作计划和预算。
•组织、管理和引导部门员工的工作，确保部门目标的达成。
•协调部门与其他部门的合作，处理部门间的问题和冲突。
•参加公司决策，对部门工作结果负责。
3. 权力调配3.1 权力清单•总经理享有对公司全面管理的权力，并负责决策公司发展战略和重点事项，管理公司的整体运营。
•部门经理享有对部门内部事务的管理权力，负责订立部门工作计划、预算和人员管理等职责。
•部门经理在部门内部可以将部分权限授权给各自的团队成员，但需确保授权合理、有效，并及时审查和评估授权的结果。
3.2 权力授权与移交•权力的授权和移交应依据岗位职责和个人本领进行推断，并经过正式的文件或文件记录进行确认和备案。
•授权人和被授权人需签署授权文件，明确授权范围和期限，并提示被授权人遵守公司的规章制度和相关政策。
•权力的授权和移交应及时进行评估和调整，确保授权的合理性和有效性。
4. 领导与团队协作4.1 沟通与协调•领导应当建立开放、透亮的沟通渠道，与团队成员保持良好的沟通和协调。
•领导应及时回应团队成员的问题和需求，以促进工作的顺利进行。
•团队成员应乐观参加团队讨论和决策，提交看法和建议，并搭配领导的工作布置和决策。
4.2 领导责任与权益•领导应依据岗位职责和工作需求，合理布置个人时间和工作任务。
领导与权力的平衡如何在权力运用中保持平衡
领导与权力的平衡如何在权力运用中保持平衡在现代社会中，领导和权力是组织中不可分割的一部分。
领导者依赖于其权力和授权来实现组织的目标。
然而，领导者在影响组织和员工的决策中必须保持平衡，以避免滥用权力和行使不当导致的负面后果。
本文将探讨领导和权力之间的平衡，并提供关于如何在权力运用中保持平衡的建议。
## 领导和权力的关系领导和权力经常被视为相互关联的概念。
领导者在组织中拥有权力和授权，并使用这些资源来确保组织达成其目标。
领导者还利用其权力来管理组织中的人员、资源和进程。
在这方面，领导者与其他成员不同，因为他们直接管理和控制其他人。
这种权力可以分为两类：形式权力和实质权力。
形式权力是指组织层级和管理层次结构中的位置，例如经理或总裁。
实质权力是指个人能够通过人际关系、技能和自我信念等方面的影响力来获得的权力。
然而，领导和权力并不总是相等的。
领导者可以拥有大量的实质权力，而没有大量的形式权力。
另一方面，领导者也可能拥有形式权力，但没有实质权力。
## 领导和权力之间的平衡权力被滥用的风险是存在的。
过度运用权力不仅会破坏组织内部的关系，还会引起员工的不满和负面影响。
为了避免这种情况的发生，领导者需要在权力运用中保持平衡。
首先，领导者必须始终遵循法律和道德标准。
领导者的行为必须符合公司、行业和法律的规定。
领导者必须处理组织内部的问题，并确保员工任职和待遇的公平性。
其次，领导者需要建立一种响应性的文化。
领导者应该营造一种氛围，使得员工的反馈变得容易。
当员工有认为不合理的决策时，他们应该可以申诉，而不会受到任何的惩罚或者是指责。
领导者还需要积极倾听员工的反馈，并相应地采取行动。
他们应该及时地处理员工提出的问题，并确保问题得到妥善解决。
此外，领导者还应该采取一种开放的管理风格。
领导者应该建立一种使得员工和他们可以更自由地分享观点的环境。
领导者应该鼓励员工共享自己的经验和知识，并将其应用于组织的目标。
最后，领导者应该制定带有明确的目标的管理决策。
《权力与领导》阅读感想
《权力与领导》阅读感想在阅读詹姆斯·克劳森的《权力与领导》时，起初我是带着一些跟风的心态。
但当我真正读完这本书后，我对领导的概念有了颠覆性的认识。
这本书不仅没有提供具体的领导技巧，反而让我对领导的本质有了更深入的理解。
在书中，詹姆斯·克劳森提出了一个与众不同的领导定义：领导就是管理能量。
这种观点与我们传统观念中领导与权力的紧密联系有所不同。
他认为，成功地影响他人、激发正能量的关键在于对领导的客观正确认识。
我们通常将领导与权力自然而然地联系在一起，并认为掌握权力的人就是领导者。
因此，在领导过程中，我们往往过于强调通过权力来要求和命令下属，将其视为领导力的象征。
这种做法导致下属只是被动遵从，缺乏自我主动性和创造性，从而大大降低了领导的效果。
詹姆斯·克劳森进一步提出了领导的三个层次：看得见的行为、有意识的思想以及半意识或潜意识的价值观和假设。
我们正处于从工业时代到信息时代的重大管理范式转变之中，这种转变正在改变着卓有成效的领导者的内涵。
新型领导者需要更加善于称赞和帮助，而不是批评和吩咐，更要善于观察和干预流程。
这显然是对传统的家长式命令领导方式的根本变革。
《权力与领导》结合不同的领导背景，对这三个层次的领导方式进行了详细的分析，并对比了它们的利弊，以便领导者根据具体情况选择最适合的领导方式，以实现领导效果的最大化。
除了介绍领导的三个层次及其技巧外，《权力与领导》还深入阐述了提高领导效力的六个步骤，即明确自己的核心、确定可能的事情、明确他人的贡献、支持他人以使其能够作出贡献、坚持不懈以及衡量和庆祝进展。
同时，书中强调了持之以恒和坚持不懈的重要性。
在整本书中，詹姆斯·克劳森都强调要注重影响人的思维和心灵。
他强调：“你的个人领导源于你的核心信念、价值观和假设。
事实上，你是什么样的人决定了你是什么样的领导者。
”这与西方一直强调“经济人”、忽略人性关怀的观念有很大的区别。
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利克特（R· Likert）领导理论
（1）专制独裁式——上级决定一切（权力高度集中，惩罚 为主，自下而上的沟通）。
（2）仁慈独裁式——授予中下层部分权利，奖惩并用。
（3）协商式——在次要问题上，下级有一定决策权，奖 励为主，双向沟通。 （4）集体参与式——民主协商，职工参与管理，上下级 平等，奖励与支持。
特质理论的缺陷
• • • • 忽视了下属的需要。 没有指明各种特质之间的相对重要性。 没有对因与果进行区分。 忽视了情境因素。
13
行为理论
• 20世纪40年代到60年代占主导地位的理 论。 • 着重于对领导者偏爱的行为风格的考察。 • 有关理论有：领导连续统一体理论、管 理方格理论（俄亥俄模式）*、勒温理论、 利克特的四种管理方式、四分图理论。
29
成熟度发展的4个阶段
• • • • M1——有能力并愿意 M2——有能力但不愿意 M3——无能力但愿意 M4——无能力且不愿意
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ30
4种具体的领导风格
• 指示（高任务—低关系）——强调指导。 • 推销（高任务—高关系）——强调指导与支持。 • 参与（低任务—高关系）——领导与下属共同 决策，领导的主要角色是提供便利条件与沟通。 • 授权（低任务—低关系）——极少指导或支持。
9, 1
1
2
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4
5
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8
9
17
关 心 生 产 图11-1 管理者方格
勒温（K· Lewin）的作风理论
（1）专制作风——权力定位于领导者个人手中 （2）民主作风——权力定位于集体 （3）放任自流作风——权力定位于员工个人
事实证明，放任式的作风效率最低，民主作风效率 最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大， 士气较低。
第12章 领导与权力
1
2
一、领导
• 领导是在一定条件下，为实现组织目标 而对组织内群体或个体实行影响的行动 过程。 • 领导效能=f（领导者、被领导者、管理 情景）
3
领导的内涵
• 领导与管理 – 领导与管理的区别 • 共性：从行为方式来看，领导都是一种在组织内 部通过影响他人的协调活动实现组织目标的过程； 从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设 置的结果。 • 区别：从本质上说，管理是建立在合法的、有报 酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。 而领导则可能是建立在合法的、有报酬的和强制 性权力基础上，也可能更多地是建立在个人影响 权和专长权以及模范作用的基础上。
4
– 领导者与管理者 – 领导的本质：就是被领导者的追随和服从，它不是由赋予的 职位和权利所决定的，而是取决于追随者的意愿。 – 管理学意义上的领导者，是指能够影响他人并拥有管理的制 度权力的人。
• 领导的作用：指挥、协调、激励 • 领导者与追随者
5
领导者的类型
• 权力与领导：个人专长权、个人影响权、管理制度权力 • 管理制度权力集中与分散相对立的领导者 – 集权式领导者：交易成本、有效性、长期 – 民主式领导者：决策速度与效率、知识
具有敵意 有趣的 和睦的 猶豫不決 缺乏效率 樂觀的 防衛的
資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。
28
赫塞和布兰查德的情境理论
• 它是一个重视下属的权变理论，又称领 导的生命周期理论。 • 该理论认为，领导的效果取决于下属的 活动。 • 对于不同成熟度（个体完成某一具体任 务的能力和意愿的程度）的下属，需要 不同的领导风格与之相匹配。
低
高关心 低工作 低工作 低关心 生产导向
高工作 高关心 高工作 低关心 高
16
美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿
1 2 关
1, 9 1, 9乡村俱乐部型管理
对员工的需要关怀备至， 创造了一种舒适、友好 的组织氛围和工作基调 5, 5中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和 维持令人满意的士气之间的 平衡，使组织的绩效有实现 的可能
14
管理方格理论的形成
• 俄亥俄州立大学的研究确定了领导行为 的结构维度和关怀维度。 • 密执安大学的研究把领导行为划分为员 工导向和生产导向两个维度。 • 布莱克和莫顿概括了以上研究，提出了 管理方格理论（关心人和关心生产）。 • 斯坎德纳维亚研究者增加了领导行为的 发展导向。
15
高
员 工 导 向
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高 关 系 行 为 低 低 成熟
领导者的类型 参与 推销
• 下属成熟度 工作成熟度 心理成熟度 • 关系行为 指示
授权 任务行为
人与人的接 触和指导
高 • 任务行为 问题和任务 不成熟 的明确度
32
M1
M2
M3
M4
下属成熟度
领导者-成员交换理论
• 1975年由Graen & Cashman提出。 • 该理论指出，由于时间的压力，大多数领导者 同一小部分忠诚的下属建立特殊的关系（高交 换关系），与其它下属建立低交换关系。 • 前者属于圈内人士，受到领导更多的信任和关 照，更能享有特权。 • 高交换关系的形成基础是个性的相容性、下属 的能力和依赖性；低交换关系是在正式的权力 系统基础上形成的。
领导理论
• 特质理论 • 行为理论 • 权变理论
8
特质理论
• 开始于20世纪30年代，该理论旨在发现 领导者与非领导者在个性、社会、生理 或智力因素方面存在的差异。 • 领导者不同于非领导者的特质为：进取 心、领导意愿、正直与诚实、自信、智 慧和与工作相关的知识。 • 最近的研究表明高自我监控也是一项重 要因素。
33
个性的相容性， 下属的能力和依 赖性
领导者
信任
正式关系 相互作用多 下属C 下属D 下属E 圈外 下属F
下属A
下属B 圈内
领导—成员交换理论
（Leader-member exchange theory, LMX）
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领导者—成员交换理论（LMX理论）
工作压力 ( 任务、人际、环境… )、 经验、智 力和内在激励等对于领导有效性的影响 •在高压力下
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菲德勒模型的发现
工作绩效
好 任务取向 关系取向
差
有利
中等
不利
类型
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
领导者—成员关系 好 任务结构
好
好
好
差
差
差
差
职位权力
高 强
高 弱
低 强
低 弱
高 强
高 弱
低 强
低 弱
26
計算你的LPC分數
討人喜歡 ˍ 8 友善的 ˍ 8 拒絕別人 ˍ 1 樂於助人 ˍ 8 不具熱誠 ˍ 1 緊張的 ˍ 1 疏遠的 ˍ 1 冷酷的 ˍ 1 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 4 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 5 ˍ 3 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 3 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 6 ˍ 2 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 2 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 7 ˍ 1 ˍ 1 ˍ 8 ˍ 1 ˍ 8 ˍ 8 ˍ 8 ˍ 8 不討人喜歡 不友善的 接受別人
例如，在美国，学者提出领导工作的是大条件是：
（1）合作精神 （5）善于应变 （9）尊重他人 （2）决策才能 （3）组织能力 （4）精力与授权 （6）勇于负责 （7）敢于求教 （8）敢担风险 （10）品德超人
该理论的特点是突出强调领导者的品德、决策、创新、 应变精神以及与上下级之间良好的人际关系。
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民主式
所有政策由集体决定。领 鼓励、支持、最后认定 领导解释工作的步骤与行 动方案，需要技术指导时， 领导会提出2、3种方案 成员可以自由选择和自己 一起干活的人，分工由大 家决定 领导不参加实际工作，只对 关系到整个全体的工作提出 表扬或批评 20
1.专制型群体成员中的攻击性行为显著，而民主型群 体成员彼此友好相处。 2.专制型群体成员表现出对领导的服从，而民主型全 体中以工作为中心。 3.专制型群体成员多以自我为中心，而民主型群体中 “我”的使用频率很低，注重“我们”的感情。 4.遇到挫折时，民主型群体成员团结一致试图解决问 题，而专制型群体则彼此推卸责任。 5.领导不在场时，民主型群体的成员仍能继续工作， 而专制型群体的成员则工作动机大大降低。 6.民主型群体的成员对群体活动满意程度和满足感比 专制型群体的高。 7.同一成员在民主型群体内攻击行为少，调到专制型 群体后，攻击性行为明显增加。
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• 维持与创新相对立的领导者 – 维持型领导者：事务型领导者（transactional leader) – 创新型领导者 • 魅力型领导者：远景、价值观、信任、激励；预 测 • 变革型领导者：为组织利益而超越自身利益，教 导，比尔. 盖茨 • 战略型领导者：战略思维、内外部资源、有形无 形资产；授权，坦荡、鼓舞人心却是务实的决策， 7 面对面沟通；CEO
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行为理论的缺陷
• 在确定领导行为类型与群体工作绩效之 间的一致性关系上仅获得了有限的成功， 对影响成功与失败的情境因素缺少考虑。
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权变理论
• 权变理论认为，领导的有效性依赖于情 境因素；这些情境条件可以被分离出来。 • 在分离主要的情景变量时，有5种被广泛 认可的做法：菲德勒模型，赫塞和布兰 查德的情境理论，领导者-成员交换理论， 路径-目标理论，领导者-参与模型。
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菲德勒模型
• 领导行为= f ( 职位权力，任务结构，上下级 关系) • 菲德勒问卷，询问最不与自己合作同事（LPC） 的评价。敌意性语言——低LPC型，工作任务 型领导方式；善意性语言——高LPC型，人际 关系型领导方式。 • 菲德勒认为：个体的领导风格是不变的。 • 提高领导有效性有两条途径：1、替换领导者 以适应环境；2、改变环境以适应领导者。