第九章 企业文化
企业文化管理
企业文化管理第一章：绪论1. 企业文化学说形成的时代背景是什么？答:企业文化学说产生于20世纪80年代初期，它的诞生与第二次世界大战后形成的全球经济与文化的互动趋势，企业管理思想的演进及实践的新变化等是紧密相连，与日本在软性管理方式方面的成功探索，美国在管理上的反省及经验总结密不可分。
(P1)2. 第二次世界大战后流行的以人为本的管理有哪些特征？答：特征：改变了以事、物、人物为中心的传统的管理模式，重视把人的要求，发展欲望、和价值实现放在第一位，改变了单纯的规章制度和强制性的管理方法，重视对员工心理和行为的深入研究，实现了自我管理和自我控制。
（P3）3. 传统的管理与现在的以人为本的管理有什么区别？答：传统的管理模式下对人的看法往往是基于“机械人”、“经济人”，无法摆脱传统的经济伦理的束缚，以人为本的管理改变了传统模式下对人的看法，逐渐朝着以人为中心的管理方向发展，开始把人的要求，价值等放在第一位，逐渐摆脱了一切以利润为中心的经济伦理的束缚。
日本在企业管理上有哪些特色和经验总结：日本的管理模式不同于西方，更多的注重于软性要素的作用，推崇信念和情感的力量，着眼于人的管理，在日本企业中，企业把每个成员都作为有思想、有感情的人来对待，同事之间的情感沟通，使每个成员都有一个强烈的归属感，对集体有一个强烈的责任感，着眼于人与人之间的微妙关系，讲求信任。
第二章：企业文化的基本原理1. 什么是企业文化，企业文化的理论核心是什么？答：企业文化是指在一定的社会大环境影响下，经过企业领导和全体员工的认可，实践与创造所形成的整体评价、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。
（P23）企业文化的理论核心是：以人为本、以文化人、以文兴企、和创造和谐（P42）2. 企业文化体系的构成要素包括哪些？答：企业文化体系的构成要素主要有四个部分：企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业的形象。
企业形象属于表层文化，企业的伦理道德属于中层文化，而企业价值观和企业精神属于深层文化（P23）3. 企业文化理论开创者的基本学说有哪些？答：Z理论，威廉·大内《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》;7S模式，理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯《日本企业管理艺术》；五要素说，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪《企业文化——现代企业的精神支柱》；八大原则，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼《成功之路——美国最佳管理企业的经验》；其他（P43）4.“圣吉模型”的主要内容是什么？答:（1）自我超越，核心是实现心灵深处的渴望。
(完整版)企业文化(范本)
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引言概述：
企业文化是一个组织内部的核心价值观和行为准则，是指导员工行为和决策的基本原则。
一个良好的企业文化可以提高员工的士气和工作效率，增强团队合作，促进企业的长期发展。
本文将从企业文化的定义、重要性、建立方法、维护和发展以及成功案例等方面进行详细介绍。
一、企业文化的定义
1.1 企业文化是什么？
1.2 企业文化的特点有哪些？
1.3 企业文化如何影响企业的经营管理？
二、企业文化的重要性
2.1 好的企业文化对企业有何益处？
2.2 企业文化对员工的影响是怎样的？
2.3 企业文化如何匡助企业建立良好的品牌形象？
三、建立企业文化的方法
3.1 制定明确的核心价值观和行为准则
3.2 培养员工的文化意识和认同感
3.3 建立有效的沟通机制和激励机制
四、维护和发展企业文化
4.1 持续关注企业文化的落实情况
4.2 不断调整和完善企业文化
4.3 倡导和传播企业文化的重要性
五、成功企业文化案例分析
5.1 谷歌的企业文化
5.2 腾讯的企业文化
5.3 亚马逊的企业文化
结论：
企业文化是企业成功的关键因素之一，建立和维护好企业文化对企业的长期发展至关重要。
惟独根据企业的实际情况，认真制定和执行好企业文化，才干使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得长足的发展。
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(完整版)企业文化(范本)企业文化（范本）一、企业文化的概念与重要性企业文化是指企业内部的一种价值观、行为准则和工作方式的总和，它代表了一个企业的核心价值观和组织氛围。
良好的企业文化可以促进员工凝聚力和士气的提升，帮助企业建立良好的形象，增强竞争力，并为实现长期发展奠定基础。
二、企业文化的特点与要素1.特点：（1）稳定性：企业文化是一个相对稳定的概念，一旦确立，需要长期坚持。
（2）内涵性：企业文化是由一系列价值观念和行为准则组成，代表了企业的核心信念。
（3）集体性：企业文化是整个组织共同遵循的规范，而非个人行为准则。
2.要素：（1）价值观念：企业文化的核心在于价值观念，包括对员工、客户、社会等的关爱和尊重。
（2）行为准则：企业文化中的行为准则要求员工在工作中遵守规范，如诚实守信、团队合作等。
（3）工作方式：企业文化关注员工在工作中的处理方式和方法，鼓励创新和持续改进。
三、塑造企业文化的方法与路径1.明确核心价值观：企业应该明确和传播核心价值观，让员工对企业的文化理念有清晰的认识。
2.鼓励优秀行为：通过奖励和表彰优秀员工和团队，激励员工积极向上。
3.建立良好的沟通渠道：畅通的沟通渠道可以促进信息流动和交流，加强内部凝聚力。
4.培养团队意识：加强团队合作意识，强调互助、共赢的价值观念。
5.注重员工培训与发展：通过培训和发展机会，帮助员工提升技能和专业素养，提高整体业务水平。
四、优秀企业文化的案例分析以谷歌为例，其企业文化以创新、自由和员工福利为核心：1.创新：谷歌鼓励员工追求创新，提供宽松的工作环境和资源支持，激发员工的创造力和热情。
2.自由：谷歌强调员工的自由和个性发展，鼓励员工在工作中展示自己的特长和能力。
3.员工福利：谷歌注重员工的福利，提供丰厚的薪酬待遇、健康保险等福利，并创造友好的工作氛围和生活环境。
五、企业文化在中国企业发展中的重要作用中国企业在发展过程中，越来越重视企业文化的建设，以提高员工凝聚力、增强核心竞争力。
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(完整版)企业文化(范本)引言概述：企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和组织文化。
它是企业发展的灵魂和核心竞争力的体现。
本文将从企业文化的定义、重要性、塑造方式、影响因素和发展趋势五个方面进行详细阐述。
一、企业文化的定义1.1 企业文化的概念：企业文化是指企业内部形成的一种共同的价值观、行为准则和组织文化，是企业内部员工共同遵循的行为规范和价值观念。
1.2 企业文化的特点：企业文化是独特的、稳定的、可塑的，它具有一定的内在逻辑和内在规律。
1.3 企业文化的作用：企业文化能够凝聚员工的向心力和凝聚力，提高员工的工作积极性和创造力，推动企业的可持续发展。
二、企业文化的重要性2.1 增强企业凝聚力：企业文化可以增强员工的归属感和认同感，促进员工与企业形成紧密的联系。
2.2 提升企业竞争力：企业文化可以塑造企业独特的品牌形象和市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
2.3 增强企业创新力：良好的企业文化能够激发员工的创新思维和创造力，推动企业不断进行技术创新和业务创新。
三、企业文化的塑造方式3.1 领导示范：企业领导要成为企业文化的引领者和示范者，以身作则，树立良好的榜样。
3.2 员工培训：通过培训和教育，让员工全面了解企业文化的内涵和要求，使其能够主动融入企业文化。
3.3 激励机制：建立激励机制，通过奖励和惩罚的方式，引导员工积极践行企业文化，形成良好的行为习惯。
四、企业文化的影响因素4.1 企业价值观：企业价值观是企业文化的核心，它体现了企业的价值追求和行为准则。
4.2 组织结构：组织结构的灵活性和透明度会直接影响企业文化的传播和形成。
4.3 员工参与度：员工参与度的高低会影响企业文化的凝聚力和执行力。
五、企业文化的发展趋势5.1 多元化：随着企业的发展和国际化进程，企业文化将更加多元化，融合不同文化的优点。
5.2 平等与人性化：未来企业文化将更加注重员工的平等和人性化关怀，强调员工的个体价值和尊重。
第九章企业文化测量演示文稿资料重点
Quinn和Cameron竞争价值观模型
弹性和自主性
宗等级型企业文化 市场型企业文化
稳定性和控制
Quinn和Cameron竞争价值观框架
奎因（Quinn）和卡迈隆（Cameron） 的组织文化评价量表
• 奎因和卡迈隆等人通过大量的文献回顾和实证研 究发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角 色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断 准则都对组织的绩效表现有显著影响。
• 他们在前人的研究基础上提出竞争性文化价值模 型，认为组织弹性—稳定性、外部导向—内部导 向这两个维度能够有效地衡量出企业文化的差异 对企业效率的影响。
定量分析
• 定量测量大大减弱了主观因素和情景因素 的影响，并且结果可以用科学的方法检验， 结果具有普遍性，也容易得到普遍认同。 但是，定量测量的理论基础、样本选择、 分析工具共同决定着结果的质量，因而定 量测量也容易受到反对者攻击。虽然如此， 由于定量测量更科学更理性更普遍，越来 越受到理论界的关注，更多的学者不是在 质疑，而是在尝试如何完善的问题。
Quinn和Cameron 的 判断依据
• 主导特征（dominant characteristics） • 领导风格（organizational leadership） • 员工管理（management of employees） • 组织凝聚（organizational glue） • 战略重点（strategic emphases） • 成功准则（criteria of success）
❖ 研究方法
研究方法
柳传志商道真经_第九章 时代在变,文化不变——柳传志论企业文化
“时代变化了，有很多战略性的东西需要调整——战略路线、目标、愿景等，但文化保持的时间要长一些，比如诚信是几十年都不变的，这是最基础的东西。
对于员工来说，联想文化也应该成为教年轻人如何做人的重要手段，企业承担着如何教人的责任。
”企业利益高于亲情文化柳传志如是说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
”精彩解读联想是一个注重亲情文化的大家庭，而且很好地处理了亲情文化与企业利益之间的关系。
柳传志用他的亲身经历和深切的体会告诉每一个联想员工：亲情文化固然重要，但企业利益是高于一切的。
柳传志有一个同事，也是联想最初创业的11个元老之一，私下和柳传志的关系非常好。
刚刚创业的时候，他们经常蹬着自行车一起上下班，一路上谈论着国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。
但是在后来的企业经营过程中，柳传志逐渐发现，这个人并没有真正以企业的利益为重，于是，他先是被公司降职，而后就离开了联想。
当然，这件事让柳传志本人感到非常难过，但是他没有办法，他明白，做企业就是这样，在关键问题上必须强调原则的刚性。
早些年跟随柳传志一起创业的老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后又被迫离开。
他们在联想的发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。
虽然柳传志并没有直接干预这些事情，但他对此仍然感到很不舒服。
柳传志说：“用什么力量把大家团结在一个企业里做事？亲情文化还是企业使命？我觉得企业目标与企业利益是第一位的，在这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。
”在联想内部，柳传志始终坚持着企业利益第一的原则。
但是，要实现公司利益高于亲情文化，就必须对公司内部的管理结构进行调整。
于是，柳传志决定对联想的管理权进行“对外开放”式的整合。
他带领联想的老中青三代管理者进行了产权制度改革，将公司的所有权与经营权进行剥离，不管多大的股东，都要进行制度考核，能力不行的必须让出经营权。
第9章企业文化变革与创新ppt课件
定族等。孝文帝在改汉姓的基础上，他参照汉族门阀制度的做法， 来确定鲜卑族的门第高低，并据此来选拔人才，任命官吏。
通婚姻。孝文帝为了使鲜卑与汉族两族进一步融合，还大力倡导 鲜卑人与汉人互通婚姻。
改籍贯。拓跋宏颁布诏令，规定凡迁徙到洛阳的鲜卑人，死后要 埋葬在河南，不得归葬平城，从而来有效切割鲜卑人与平城根据 地之间的联系，也保证了其后代的籍贯从此改为洛阳而不再为平 城人。
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
阻力：
二、企业文化变革的内容和原则 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
1.企业文化变革的模式
需求 评估
行政 指导
ห้องสมุดไป่ตู้
基础 结构
变革实施 机构
培训和评价
文化变革
三、企业文化变革的模式与流程 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
一、企业文化变革的动因和阻力 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统策的方式有很多种，也是很多企业和管理者头 疼的问题：听上级的会不会被认为是马屁精？总自己拍板会 不会给人独断专行的印象？重系统性思维，一件事情如果发生 过两次化流程中体 篮球比赛是根据运动队在规定的比赛时间里得分多少来决定胜负的，因此，篮球比赛的计时计分系统是一种得分类型的系统
【企业文化建设】企业文化建设教案
【企业文化建设】企业文化建设教案第一章：企业文化的概念与重要性1.1 企业文化的定义1.2 企业文化的重要性1.3 企业文化的特点1.4 企业文化的功能第二章：企业文化的构成要素2.1 价值观与使命2.2 愿景与目标2.3 行为规范与准则2.4 企业象征与仪式第三章：企业文化建设的原则与方法3.1 企业文化建设的原则3.2 企业文化建设的策略3.3 企业文化建设的步骤3.4 企业文化建设的实践方法第四章：企业文化的传播与实施4.1 企业文化传播的途径4.2 企业文化传播的技巧4.3 企业文化实施的策略4.4 企业文化实施的注意事项第五章：企业文化与企业绩效5.2 企业文化与企业凝聚力5.3 企业文化与企业创新能力5.4 企业文化与企业可持续发展【企业文化建设】企业文化建设教案第六章：企业文化的评估与改进6.1 企业文化评估的方法与工具6.2 企业文化评估的步骤与技巧6.3 企业文化改进的策略与方法6.4 企业文化改进的实践案例第七章：企业文化的案例分析7.1 国内知名企业文化建设案例解析7.2 国外知名企业文化建设案例解析7.3 企业文化建设失败案例分析7.4 企业文化建设创新案例分析第八章：企业文化与员工行为8.1 企业文化对员工行为的影响8.2 企业文化与员工价值观的契合8.3 企业文化与员工激励机制8.4 企业文化与员工培训和发展第九章：企业文化与领导力9.1 企业文化与领导风格的关系9.3 企业文化与领导决策9.4 企业文化与领导影响力第十章：企业文化与组织变革10.1 企业文化与组织变革的关系10.2 企业文化在组织变革中的作用10.3 企业文化与组织变革的策略10.4 企业文化与组织变革的实践案例【企业文化建设】企业文化建设教案第十一章：企业文化与客户关系11.1 企业文化在客户关系中的作用11.2 企业文化与客户满意度的提升11.3 企业文化在客户服务中的应用11.4 企业文化与客户忠诚度的培养第十二章：企业文化与社会责任12.1 企业文化与社会责任的关系12.2 企业文化在企业社会责任中的体现12.3 企业文化与社会责任实践案例12.4 企业文化与社会责任的发展趋势第十三章：企业文化与创新能力13.1 企业文化与创新思维的关系13.2 企业文化在创新能力培养中的作用13.3 企业文化与创新组织氛围的营造13.4 企业文化与创新实践案例第十四章：企业文化与国际竞争力14.1 企业文化在国际竞争力中的作用14.2 企业文化在国际市场中的传播14.3 企业文化与国际文化差异的应对14.4 企业文化与国际竞争力提升的策略第十五章：企业文化建设的长期规划15.1 企业文化建设的战略规划15.2 企业文化建设的持续改进15.3 企业文化建设的风险管理15.4 企业文化建设的未来趋势重点和难点解析重点：1. 企业文化的定义、重要性、特点和功能。
《企业文化》课件
员工激励作用
企业文化可以激励员工实现个人和团队目标，提高工作满意度和投入度。 通过正向激励和认可，鼓励员工发挥创造力和创新思维，以达到业务成果。
公司成功的影响
有效的企业文化是成功的关键，可以提高企业的绩效和竞争力。
1 员工忠诚度
增加员工对公司的忠诚度 和长期留任，减少人力资 源成本。
2 创新和协作
达企业文化的重要性。
3
员工参与
为员工提供参与文化塑造的机会，共同 制定和传递价值观。
全面推广策略
内部沟通
利用内部媒体和活动，增加员工对企业文化的 了解和参与度。
奖励和认可
通过奖励和认可机制，激励员工积极参与和贡 献公司文化。
培训和教育
为员工提供培训和教育，帮助他们理解和应用 企业文化。
持续改进
定期评估和调整企业文化，以适应不断变化的 市场和员工需求。
1 员工激励
提供积极的工作环境和福 利待遇，增加员工满意度 和工作效率。
2 客户关系
树立公司形象，建立长期 关系，获得客户信任和口 碑推荐。
3 创新和变革
鼓励员工的创造力和冒险 精神，推动持续改进和成 功创新。
建立方法
1
价值观和使命
定义公司的核心价值观和使命，使员工
领导示范
2
理解并共同追求。
领导层要以身作则，通过行为和决策传
企业文化
企业文化是组织内共享的价值观、信念和行为准则，它塑造了企业的身份和 认同。
定义
企业文化是组织内共享的核心价值观、信念和行为准则，体现了企业的核心思想和独特性。 有效的企业文化鼓励创新、发展个人和团队，促进员工的忠诚度和公司的长期成功。
重要性
企业文化是公司的灵魂，能够激励员工、吸引客户、增强竞争力。
(完整版)企业文化(范本)
(完整版)企业文化(范本) (完整版)企业文化(范本)一、企业宗旨我们的企业宗旨是以人为本，科技创新，为客户提供优质的产品和服务，成为业内顶尖的企业。
二、企业愿景我们的愿景是成为世界领先的企业，以卓越的技术和创新的产品满足客户的需求，并为社会创造更大的价值。
三、企业使命我们的使命是推进社会进步，服务客户，创造优质产品，让民族产业振兴，让全员共同发展。
四、核心价值观1.客户至上我们的企业文化最重要的一项价值观，就是客户至上。
我们坚信客户是创造我们企业价值的核心，我们将一直尽最大的努力来满足客户的需求。
2.诚信为本我们的信誉是团队的生命线，我们坚持高度的诚信原则。
我们承诺维护公平、透明、诚信和可靠的市场秩序非常重要。
3.勇于创新我们是一支勇于创新的团队，不断努力推陈出新，敢为人先。
我们在技术上与时俱进，始终保持领跑者地位，成为业内的先行者。
4.团队合作我们的企业文化非常强调团队的合作精神。
我们相信团队合作的力量，也深知团队中协同性的重要性，共同创造出更好的工作成果。
五、员工理念1.优先考虑员工智慧、诚信、尽责、投入、求新、创意，这是我们企业员工的理念，我们相信只有优质的员工，才能创造出优质的产品和服务，因此员工是我们企业发展的核心。
2.人才梯队我们重视人才培养和发展，努力为员工搭建一个向上爬升的平台，生产优秀的人才梯队。
我们鼓励员工在专业知识、职业能力、领导能力等各个方面积极进取，进一步完善个人能力的同时，向团队内融合更多的专业意见。
3.员工激励我们注重员工才能调动和激发积极性，为其提供自我发挥的平台。
我们恪尽奖惩分明的激励制度，鼓励员工勇于创新，并给予充分的表现机会和奖励。
六、企业管理1.符合社会法律法规我们秉承管理具有基本的法律意识，尊重和符合国家的法律法规，忠实遵守企业道德规范和职业伦理准则。
2.标准化管理我们基于公司规模，制定严格的工作流程和具体的管理细则来规范和保障工作的顺畅开展。
我们强调市场化和标准化的管理手段，不断提高工作效率，提高核心的竞争优势。
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（3） 维持战略的核心：依靠现有产业寻求增长 ） 维持战略的核心： A 多元化战略的核心：依靠新的产业市场带动增长 B 维持战略的核心：依靠现有产业寻求增长 在总体上，维持企业的业务结构不变； 在事业部层次，展开市场份额的争夺。一方面可以增加 收入，又能加大生产规模，降低成本，提高利润率。进 而实现增长。
罗伯特赖特 赖特： 国家的作用》 年版， （美） 罗伯特 赖特：《国家的作用》上海译文出版社 1998年版，第75页 年版 页
[1]
战略调整： 2 战略调整：从扩张战略转向维持战略 （1）企业发展目标的转变 60-70年代 60-70年代 主要目标 成功要素 1 成长率 2 降低风险 1 一般管理能力 2 信息和技能的广度 3 财务管理能力 扩张 80年代 80年代 1 获利性 2 长期竞争优势 1 技术和管理创新 2 信息和技能的深度 3 组织整合和人力资源 集中
------享利福特: 《我的生活和工作》, 1923年
美国方法的巨大力量在于能够组织其专业人员成为一支协 调的劳动大军，每个专业人员能在任环境内发挥其专长，因而 能够轻易地从—个城市转到另—城市并可以改变自己的雇主。 这种创新是西方企业的伟大奇迹之一，使得工业生产的广泛开 展成为可能。工业生产只有在技术专家能以协调方方式结合起 来的情况下才能成功。在我们现在高度流动的社会里，如果每 一个公司各自使用一套独特的技术以及不同类型的工人，生产 是永远不会迅速前进的。如果每个公司要为培训人员花费很多 时间，生产率将是低落的。然而，职工获得专典化和专职化技 能之后，就有可能成为流浪者，终生只干一种专业然而并不固 定于一家企业。这种制度也许会被证明比日本制度优越，但我 们至少还能提出某些怀疑。
组织和生产率的关系.
丹尼尔．奎因．米尔斯： 新竞争者》 １９９２年版 ４５页 丹尼尔．奎因．米尔斯：《新竞争者》 上海译文出版社 １９９２年版 第４５页
（2）自动化？ ）自动化？ 麻省理工学院组织世界上14个国家的学者和专家， 麻省理工学院组织世界上 个国家的学者和专家，从1980年 个国家的学者和专家 年 开始的“国际汽车计划”研究结论： 开始的“国际汽车计划”研究结论：在管理不善的大量生产 方式的高技术工厂中，从手工组装任务减少多少非熟练的直 接工人，却又得增加大约相同数量的技术工人和维修工人。 自动化不是提高生产率的关键所在。 。
美国企业在市场竞争能力上与日本企业相比处于明显的劣势。在国 际和国内市场的竞争中，美国企业正在不断地丧失份额 。
２９３页 （英）保罗．肯尼迪：《为２１世纪做准备》 新华出版社，１９９４年版 第２９３页 保罗．肯尼迪： ２１世纪做准备》 新华出版社，１９９４年版 世纪做准备
4 日本的优势是什么？ 日本的优势是什么？ MIT生产率委员会：在各种情况中，日本企业还拥有其 他优势----优良的制造技术、较低的人工费用和有直接的 政府支持，但它们的长远目光是取得成功的关键因 素。……与目光长远相联系的竞争优势，特别强大。
Wrigley:Divisional Autonomy and Diversifcation,DBA thesis ,Harvard Univ.,1970
在80年代美国最大的250家企业中，仍然通过多元化扩张 的下降到8 . 5%，而“维持原状”的企业则达到20.4%。
C.Markides,Diversification,Refocusing,and Economic Performance ,MIT Pr ess,1995
赖特： 国家的作用》 1998年版 71页 （美）罗伯特赖特：《国家的作用》上海译文出版社 1998年版 第71页 罗伯特 赖特
在国际市场上，美国经济的重要支柱产业在国际竞争中 在国际市场上， 也严重受挫，处境恶化，象汽车、钢铁这样一些美国曾经主 宰世界的传统行业，美国正在迅速地丢失它在世界市场中的 份额。而一些高技术产业的竞争优势也遭到明显削弱。60年 代末以来，总部位于美国的跨国公司，以每年六家的速度被 排除在世界500家大公司排行榜之外，他们均被日本公司所 取代。
“美国工业确实出现了令人担心的衰退迹象，在许多重 要的工业部门，美国公司正在输给他们的竞争者”
德托佐斯等： 美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》 ----如何从渐次衰落到重振雄风 1998年版 （美）迈克尔德托佐斯等：《美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》科学技术文献出版社 1998年版 第5页 迈克尔 德托佐斯等
第9章 章
企业文化
企业文化产生的背景 1 70年代后期开始美国企业面临的挑战：美国经济的成熟 化与企业效益的下降 从70年代后期开始，随着美国国内经济的日益成熟，诱人 的投资机会越来越少，企业很难再象以前那样，轻易地就 能找到能够快速增加收入的新的市场了；在行业市场内部， 随着市场的成长性下降，竞争加剧。加剧的竞争一方面限 制了企业收入的增长，一方面使企业的销售利润率下降。 美国核心公司的利润萎缩了。利润从60年代中期以来下降 了，美国非金融公司的平均税后利润率从1965年的将近10% 的高峰下降到1980年的不到7%，下跌了1/3以上。
活动范围
大多数企业将自己的目标从60-70年代追求成长率和分散风险调整为80年代追求获利性和长期竞争优势， Business,No.1,1987.pp23Multination Business,No.1,1987.pp23-32
（2）战略形态：从多元化扩张转向维持战略 战略形态：
在1967年，《幸福》杂志500家美国大企业中开展多元化 经营的企业占到80%。
年版， （美）巴斯克和艾索斯：《日本的管理艺术》， 广西民族出版社，１９８４年版，第３、６页 巴斯克和艾索斯： 日本的管理艺术》 广西民族出版社，１９８４年版
7 石破天惊：“科学管理”出了问题 石破天惊： 科学管理” 松下幸之助在1985年写道：“西方企 业的逻辑建立在泰罗的模式之上，……对 他们而言，管理就是老板多动脑筋，以 便交给部署去执行的过程。但是对日本 人而言，管理是充分运用全员的智慧， 以成就企业绩效的艺术。……企业只有结 合全体员工的脑袋，才能在今日动荡的 环境下生存。
沈希瑾等： 改变世界的生产方式》 1996年版 263-264页 沈希瑾等：《改变世界的生产方式》 中国经济出版社 1996年版 第263-264页
6 逐渐清晰的认识：问题在于美国的管理方式 逐渐清晰的认识： 我相信，生产率的问题是一个社会组织的问题，或者用商 业术语来说，是一个管理组织的问题。 ……只有在我们学会 某种管理方式，能够使得人们在一起更有效地工作，才能得 到改善。
查尔斯。汉登。特纳等： 国家竞争力--创造财富的价值体系》 查尔斯。汉登。特纳等：《国家竞争力--创造财富的价值体系》，海 --创造财富的价值体系 南出版社，1997年版 年版， 113页 南出版社，1997年版，第113页
很少有人能比泰罗更有影响，……他开始将知识运用于工 作，……他断言工作可以研究，可以分析，可以划分为一系列 重复的简单动作，每个动作必须在最佳的时间内、以唯一正 确的方式，并采用适当的方式来完成。……将知识应用于工作， 迅速提高了生产力。…… 泰罗开始将知识应用于工作，不出几 年生产力就开始以每年35-4%的比率提高，这意味着每18年 左右翻一番。自泰罗开始以来，所有先进国家的生产率大约 提高了50倍。在这种前所未有的扩展之下，先进国家在生活 水平和生活质量上都有了提高。将知识应用于工作引发了过 去100年来生产率的迅速提高，从而创造了发达国家。
威廉．大内： 威廉．大内：《Ｚ理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》中国社会科学出版社，1984年版，第3－4页 理论－美国企业界怎样迎接日本的挑战》中国社会科学出版社，1984年版， 年版
是组织和管理中的某些东西，而不是工人的内在积极性， 造成了生产率的差异。
德托佐斯等： 美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》 ----如何从渐次衰落到重振雄风 1998年版 （美）迈克尔德托佐斯等：《美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》科学技术文献出版社 1998年版 迈克尔 德托佐斯等 73页 第73页
迈克尔德托佐斯等： 美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》 迈克尔 德托佐斯等：《美国制造----如何从渐次衰落到重振雄风》科学技术文献出版社 德托佐斯等 ----如何从渐次衰落到重振雄风 1998年版 51页 1998年版 第51页
市场营销专家科特勒写道：日本人就是以这种模式，打 败了许多主宰这些行业的、被认为不可击败的巨型美国企 业。
威廉大内《Z理论--美国企业怎样迎接日本的挑战》中国社会科学出版社1984年版 第31页
美国形式的弱点是工人永远不能相宜紧密结合。他们 能够形一个松散结合的力量；只要不要求他们理解自己专 业以外的事情，他们是能够协调的。如果适当的专家能够 聚集在一起，就象卯樟式积木玩具那样，那么这种结构是 能够奏效的。但如果生产过程需要每个专家更改他们的目 标和技能，或者建立一套独特技能，那么我们的预制件式 的组织方式就不会成功。
（4） 依靠现有产业寻求增长需要：赢利能力 ） 依靠现有产业寻求增长需要：
竞争优势归根结底来源于企业为客户创造超过其成本 的价值。 的价值。 竞争优势是竞争性市场中企业绩效的核心概念，然而经 过几十年的蓬勃扩张和繁荣，很多企业在疯狂地追求增长 和多角化经营的过程中，将竞争优势抛在脑后。今天，竞 争优势的重要性前所未有。全世界的企业都面临增长的减 缓和来自国内和全球的竞争，而竞争着们似乎已不能在不 断增长的馅饼足够分享的前提下经营了。
（美）彼德得鲁克《后资本主义社会》上海译文出版社 1998年版 第38-40页
（1）美国企业的效率源泉：分工 美国企业的效率源泉： 亨利福特，1902年，亨利福特创办福特汽车 公司，并在几年之内把它发展成为美国最大的 汽车公司。1908年，著名的福特"T"型车问世， 使普通家庭拥有汽车成为现实。1914年，首创 流水线生产方式，被誉为"现代大机器生产的 代表"。 T型车的生产总共需要8000多道工序，“其中949道需要 强壮、灵活而且身体各方面都非常好的成年男性，3338道工 序只需要普通身体的男工，剩下的则可由女性或年纪稍大的 儿童来承担。而且我们发现50道工序则可以由没有腿的人来 完成，2637道由一条腿的人，2道由没有手的人，715道由一 只手的人，10道由失明的人来承担。”