海外项目精细管理案例分析
如何提升国际工程项目管理能力——以沙特阿美石油公司某房建项目为例
沙特阿美石油公司（以下简称“沙特阿美”）作为沙特阿拉伯王国（以下简称“沙特”）油气巨无霸，随着沙特“2030愿景计划”的提出，必将承担更多基础设施建设的重任，合作前景广阔。
但企业如果在没有做好充分调研，不了解其内部管理程序和标准，对合同中的风险分配机制分析和预案不足的情况下与沙特阿美合作，结果很可能是处处碰壁，遭遇“塌方式亏损”。
本文对沙特阿美某房建项目实施中所面临的风险和困难进行分析，并总结出相应的管理提升措施。
希望能为承接沙特阿美项目的中国承包商提供有效参考。
合同背景与项目概况该房建项目位于沙特西部吉达市北部小城图瓦镇，业主为国民卫队，全权委托沙特阿美管理团队负责，并按照沙特阿美合同体系进行管理。
项目总建筑面积约37000平方米，主要涉及男子和女子小学、男子和女子中学、清真寺和幼儿园等6套主要建筑物，诊所和护士站、警察局和零售店、男女娱乐中心等6套小建筑物（含装饰装修和内部家具电气等全套设备），以及配套的地下设施和室外景观工程等。
沙特阿美的合同体系结构严谨、条件苛刻。
寥寥数页的合同协议，却有多达300余页的附件。
合同注重保护业主利益，风险几乎都转嫁到承包商身上，甚至要求承包商在投标阶段即签订声明书，同意其合同条件。
合同中大量引用沙特阿美内部标准和程序文件，以及沙特当地房建和道路施工标准。
虽然沙特阿美在合同中规定了各类文件的优先级和冲突解决机制，逻辑较为清晰，但是在实际执行过程中，对于初次承接沙特阿美工程项目的承包商来说，在工程执行和项目管理方面都面临巨大挑战。
项目管理问题以及诊断分析一、质量与进度管理质量保证和质量管理（QA/QC）是沙特阿美质量管理的“法宝”，也是承包商的“梦魇”。
在机构设置上，沙特阿美管理团队分为管理和验收两个部分，管理团队负责管理与进度，验收团队负责质量与验收。
两个团队分属不同的部门，互相牵制。
该房建项目在初期便制定了实施策划书，编制了各类程序文件和验收与检验计划，建立了较为完善的质量保证和控制体系。
海外发电运营项目的案例分析
海外发电运营项目的案例分析案例描述1.案例背景印度尼西亚某燃煤电厂1×660MW项目，共72名印尼学员于2009年在中国国内参加培训，历时6周。
培训的目的是使印尼学员掌握电厂设备的理论知识，了解其工作原理、结构，对600MW 电厂具有直观感受，掌握600MW机组的运行操作程序及事故处理程序，熟悉设备故障判断和设备维修工作。
培训内容包括理论培训、设备厂家培训、仿真机学习、电厂跟班实习。
培训地点分别在中国的三个省会级城市。
学员的专业分为锅炉运行与维护、汽机运行与维护、电气运行与维护、燃料运行与维护、除灰脱硫运行与维护、化学运行、热控维护等。
2.培训过程经过半年的精心策划，2009年5月3日，印尼学员在中国国内培训正式开始。
由于前期工作准备的比较充分，整个培训按照既定计划有条不紊的进行，理论培训、厂家培训、仿真学习、跟班实习都取得了较圆满的成绩。
印尼学员们不仅学到了600MW 机组的理论知识，了解了600MW机组的工作原理、系统结构，还学到了国内电厂先进的技术、管理经验，同时也了解了中国的经济发展、历史文化，学员们对培训效果十分满意。
项目计划与控制管理一个项目在签订合同后即进入执行期，需确定组织机构，任命项目经理。
项目执行时，首先需要制定详细的计划，计划由活动计划、进度安排、资源配置及成本预算共同组成；其次要根据计划执行并控制工作，使项目的工作范围在预算内按进度完成。
[1]1.组织机构最常用的组织机构有三种：职能型、项目型、矩阵型。
职能型组织是以职能部门为组织架构，突出各部门的职能，其优点是各司其职，无交叉活动，缺点是效率低下。
项目型组织是以项目为基础组成部门，突出项目执行的独立性，优点是控制资源，效率较高，缺点是成本较高，项目间缺乏沟通，容易重复工作。
矩阵型组织是上述二者的组合，优点是能有效利用资源，沟通良好，缺点是存在两种汇报关系，需要平衡权力。
本项目属于海外发电运营项目中的外籍学员国内培训部分，按照职能型组织成立项目部，项目部组织机构如图1所示。
国际工程项目文化管理案例
国际工程项目文化管理案例在遥远的非洲大陆，有这么一个国际工程项目，一家中国建筑企业接手了当地一个大型基础设施建设项目，比如说建一座超级大桥。
这就像一场跨文化的大冒险，充满了各种意想不到的故事。
一、文化差异初体验。
刚到项目地的时候，中国的工程团队就像一群闯进神秘森林的探险家，被各种文化差异弄得晕头转向。
比如说工作时间，在中国，大家习惯了朝九晚五，中午休息一会儿接着干。
可是在非洲当地呢，员工们的时间观念就很不一样。
早上开工的时候，可能有些人就会慢悠悠地来，因为他们觉得生活节奏就该是轻松惬意的，没必要那么急匆匆的。
这可让中国的项目经理有点头疼，心里想：“这咋整呢？工期可不能这么拖呀。
”还有语言沟通这一关。
虽然有一些当地员工会一点英语，但那口音和一些特有的表达习惯，就像一道无形的墙，横在了中国员工和当地员工之间。
有一次，一个中国工程师让当地工人把某个工具递过来，比划了半天，对方还是一脸懵，最后才发现是因为一个简单的工具名称，两边的叫法完全不一样。
二、文化管理策略大作战。
1. 文化培训。
项目经理灵机一动，首先开展了文化培训。
就像开小课堂一样，中国员工学习当地的文化习俗、宗教信仰、生活习惯等。
当地员工呢，也学习一些中国的企业文化、工作流程还有一些基本的中文工程术语。
这就像是在两种文化之间架起了一座小桥。
中国员工知道了当地的一些禁忌，比如某些宗教节日是绝对不能要求员工加班的，而且在这些节日里，大家还会一起庆祝呢。
当地员工也了解到在中国企业里，讲究团队协作、高效率完成任务的重要性。
2. 因地制宜的工作制度。
针对工作时间的差异，项目经理决定采取一种折中的办法。
不再完全按照中国的工作时间表，而是结合当地的习惯制定了一个弹性工作制度。
早上允许员工有一个相对宽松的到岗时间，但是相应地，调整了午休时间和下午的工作时长，确保总的工作时长能够满足工程进度的要求。
这个制度一出来，当地员工感觉自己被尊重了，工作积极性也提高了不少。
海外路桥工程项目跨文化管理案例分析
BUSINESS CULTURE 商业文化2021.05NO.502142海外路桥工程项目跨文化管理案例分析文 /许 进 马 劲 李 超以霍夫斯泰德文化维度理论为依据，对中国和“一带一路”海外路桥工程项目所在主要国家文化从六个维度进行比较分析，并对非洲、东南亚和东欧等项目上的实际案例进行解析、提出针对性策略，帮助项目企业理解各国间的文化差异并采取相应的措施规避冲突、解决矛盾和提高管理效率。
“一带一路”倡议提出近7年来，约20余家中国企业在沿线国家，共承建当地公路新改建项目50余个、大桥近30座。
沿线60多个国家覆盖亚、欧、非等不同地域，不同的价值观念、思维方式、风俗习惯在这些国家和地区筑起了一道道天然的文化壁垒，文化差异引发的文化冲突往往会给海外项目管理带来风险和困扰。
实践证明，海外项目工作人员面临的最大挑战往往不是工作本身，而是跨文化环境给他们带来的障碍。
因此，帮助海外项目工作人员了解并理解相关文化差异、有效规避冲突风险从而营造积极的管理环境尤为必要。
文化维度理论与跨文化管理荷兰著名心理学家、管理学家霍夫斯泰德研究发现，在国家、社会、组织以及家庭等各个层面的社会群体都有共同的行为模式，而不同社会群体的行为模式都存在差异，也就是各社会群体间文化差异的体现。
20世纪60年代末期，霍氏以跨国公司IBM 为研究对象，对70多个国家50种岗位近20万公司员工的文化价值观进行问卷调查，根据问卷分析结果开创性地提出了四个文化维度的模型，之后他与其他学者逐步吸收补充相关研究成果，归结出文化价值观的六个维度：权力距离、个体主义、男性化 、不确定性规避、长期时间导向和放任度。
在此理论模型下, 不同国家和地区在各维度上都呈现出不同的指数 ，从一定程度上反映了其文化特点和差异。
文化维度理论为分析文化冲突、跨文化交际、跨文化传播、跨文化商贸、跨文化管理等研究和应用提供了比较系统的理论支撑。
通过国家间的文化维度比较，海外路桥工程项目的管理者由此可以了解不同国家、不同地区的文化差异，得到员工群体文化背景的框架，获取足够的企业周围环境信息，从而有效地预见和处理文化冲突，营造积极和谐的工作环境，这无疑对工程项目建设起到了积极的推进作用。
以某海外项目为例浅议海外项目风险管理
²2²钢铁技术 2013年第3期²项目管理²以某海外项目为例浅议海外项目风险管理张静（中冶赛迪工程技术股份有限公司海外事业部重庆，401122）【摘要】随着越来越多的中国公司参与海外工程，中国公司对于海外市场不熟悉、准备不充分等带来的问题也越来越多的浮出水面。
海外项目，以其本身诸多限制因素和不确定性，带来管理难度增加，进而导致风险发生的可能性急剧上升。
因此，风险管理，已经成为海外工程项目管理的一个重要组成部分。
本文以公司参与投标的印尼镍铁合金项目为例，试对项目风险管理进行探讨。
【关键词】海外项目风险管理镍铁合金1概述海外工程项目具有一次性、周期长、固定性、投资大等特点，工程投资额巨大，风险高。
如2011年利比亚战乱对中国在当地承包项目的公司所造成的损失近200亿美元；2010年中国铁建承建沙特轻轨项目，由于缺少当地工程经验及对中东地区规范的了解不足，造成了近42亿元人民币的亏损（1）。
正是因为海外项目一旦发生风险，所造成的损失往往特别巨大，风险管理对于海外工程来说意义就尤为突出了。
2风险管理的概念和过程项目风险管理是指在项目全寿命周期内，合理地利用风险管理方法与工具，对项目的风险进行识别、评估与规避的过程（2）。
项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险监控等各个过程。
项目风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响（3）。
3印尼镍铁合金项目风险管理过程3.1风险识别风险管理规划的过程主要是对公司现有的风险管理框架和体系进行裁剪，使之适应本项目的特点，不作为讨论的重点。
本文拟从风险识别开始介绍印尼镍铁合金项目的风险管理过程。
对于某海外项目，我公司拟参与项目EPC投标，海外EPC工程对公司对于项目管理的要求与国内工程不可同日而语，而且，镍铁合金属于有色金属冶炼领域，对于公司来讲属于全新的挑战。
因此，尝试在该领域有所突破前，我们必须对项目可能带来的风险开展全面的评估。
海外建设工程法律风险案例(3篇)
第1篇一、背景介绍近年来，随着我国“一带一路”倡议的深入推进，越来越多的中国企业走出国门，参与海外建设工程。
然而，海外建设工程项目面临着诸多法律风险，如合同风险、政策风险、汇率风险等。
本文将以某国某大型项目为例，分析海外建设工程法律风险，并提出相应的防范措施。
二、案例简介某国某大型项目是我国某知名建筑企业参与的一座综合性城市综合体项目，包括商业、办公、住宅等多种业态。
项目总投资约50亿元人民币，合同工期为36个月。
在项目实施过程中，由于法律风险防范不足，导致了一系列问题。
三、法律风险分析1. 合同风险（1）合同条款不明确：在合同签订过程中，由于对当地法律法规了解不足，合同条款存在一定程度的模糊性，给项目实施带来隐患。
（2）合同争议解决方式：合同中约定的争议解决方式为仲裁，但未明确仲裁机构和仲裁规则，可能导致争议解决过程中的不确定性。
（3）合同变更与索赔：在项目实施过程中，由于各种原因导致合同变更，但双方对变更条款的协商和确认不够严谨，容易引发索赔纠纷。
2. 政策风险（1）政策变动：某国政府为促进本国经济发展，出台了一系列政策，如税收优惠、土地政策等。
但在项目实施过程中，政策发生变动，给项目带来一定的风险。
（2）法律法规变动：某国法律法规变动频繁，如劳动法、环保法等，可能导致项目在实施过程中受到限制。
3. 汇率风险（1）汇率波动：项目合同约定以人民币结算，但在项目实施过程中，由于汇率波动，可能导致成本增加。
（2）汇兑损失：在项目结算过程中，由于汇率变动，可能导致汇兑损失。
四、案例分析及防范措施1. 合同风险防范措施（1）加强合同审查：在合同签订前，对合同条款进行严格审查，确保合同内容符合当地法律法规。
（2）明确争议解决方式：在合同中明确约定仲裁机构和仲裁规则，确保争议解决过程的公正性。
（3）加强合同变更管理：在项目实施过程中，对合同变更进行严格管理，确保变更条款的合法性和合理性。
2. 政策风险防范措施（1）密切关注政策变动：密切关注某国政策变动，及时调整项目实施方案。
海外EPC项目管理优化的研究——以乌兹别克斯坦橡胶厂项目为例
第 11 期丁 灿等．海外EPC项目管理优化的研究——以乌兹别克斯坦橡胶厂项目为例643海外EPC项目管理优化的研究——以乌兹别克斯坦橡胶厂项目为例丁 灿1，胡捷帆2（1.北京橡胶工业研究设计院有限公司，北京100143；2.北京市南郊农场有限公司，北京100176）摘要：以乌兹别克斯坦橡胶厂项目为例，对海外工程采购施工（简称EPC）项目的管理优化进行了研究。
从承包商的视角对海外EPC项目前期、施工、生产阶段的管理优化措施和创新机制进行了分析，总结出提升项目管理效率的策略，可为其他企业降低EPC项目风险提供参考。
关键词：EPC项目；管理优化；风险分析；乌兹别克斯坦橡胶厂中图分类号：TQ336 文章编号：1006-8171（2023）11-0643-06文献标志码：B DOI：10.12135/j.issn.1006-8171.2023.11.0643自一带一路倡议（简称倡议）提出以来，我国依靠与有关国家既有的双多边机制，借助区域合作平台，积极发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造利益共同体、命运共同体和责任共同体。
截至2022年年末，我国已与150个国家、32个国际组织签署了200余份共建一带一路合作文件。
倡议提出10年来，国有企业发挥桥头堡作用，践行走出去的发展战略，采用工程采购施工（Engineering Procurement Construction，简称EPC）项目模式，克服海外政治、经济、社会、自然环境等风险，将中国标准和中国技术带到海外，促进了当地的经济发展，并积极探索符合企业实际的海外项目建设新路径。
目前，国内学者以具体案例为研究对象，对EPC项目管理进行了大量的研究。
黄福[1]运用德尔菲法识别出项目企业文化认同、保函、汇率、分包商管理、设计、工程质量管理、运输和合同等八大风险因素并提出应对措施。
王东等[2-4]从EPC总承包商的角度出发，运用层次分析法对项目风险进行了评估。
境外项目技术质量管理案例分析课件
合 计（包含管道专业）
装置项目典型的QA/QC部人员配置
专业 类型 管道工程师 管道技术员 拉比格项目人数 3 3 2 2 1 1 1 1 1 延布项目人数 3 5 3 1 0 1 1 1 1
管道检查员
焊接检查员 管道专业 二次设计工程师 热处理工程师 探伤工程师 防腐保温工程师/检查员 HVAC工程师/检查员 资料录入员
不锈钢焊缝组织粗大，且由于晶粒的各向异性，容易导致超声波的波束被强烈衰 减或散射，散射的超声波也会互相干涉和叠加，因而导致焊接缺陷的定性及定位 存在较大困难，甚至是假信号。所以一般认为在生产实际中使用超声波检测奥氏 体不锈钢存在较大风险。 探伤公司丙未采用不锈钢试块进行校验使得检测结果出现重大失误。探伤 公司丁在操作过程中存在问题。由于UT检测对其使用条件是十分严苛的，如探头 的要求，标准试块和现场产品对比试块的要求等等十分严格，对人工缺陷和实际 检测缺陷影像的对比条件也要求非常严格，一旦其中有任何的条件不满足，则其 使用标准即失效。
装置项目典型的QA/QC部人员配置
专业 － － 类型 部门经理 部门副经理 拉比格项目人数 1 1 2 2 2 4 3 28 延布项目人数 1 1
设备
钢结构 电仪 土建 地管
安装/吊装工程师
钢结构工程师 电气工程师/检查员 仪表工程师/检查员 土建工程师/检查员 地管工程师/检查员
1
1 4 0 6 3 32
施工过程中未能及时发现分包商和施工班组漏报、重报焊口等情况； 施工过程中未能及时发现施工班组私自挪用其它管段的情况；
未配置足够的质检人员进行焊口检查；
未能解决监理要求的焊口编号原则修改事宜； 未能解决焊接日报填写炉批号事宜；
2.2.2 造成焊口信息不一致的原因及后果有哪些？
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海外项目精细管理案例分析
摘要：海外项目管理是一项复杂的系统工程：从前期的项目论证、合同谈判，
早期的设备整改配套和物料准备，中期的海外项目施工的过程管理，到后期的费
用决算管理，涵盖了人财物，健康、安全、环保等多个方面，要做好全过程、全
方位的管理工作，需要相关单位、部门、海外项目部通力合作，分阶段衔接和完
成好各自的任务，从而保证整个项目的良好运行。
引言
黄河钻井总公司自2002年进入伊朗市场以来，海外项目数量和规模不断扩大，目前已有伊朗、墨西哥、科威特、土库曼斯坦、沙特等5大海外项目，海外施工
人员439名，项目运行顺利，创效明显，精细化管理的应用，使项目运行效率进
一步提高。
一、对日费项目，重点加强生产组织运行，减少非生产时间和停工时间，对
标国际、争创一流
科威特和伊朗钻井项目为纯日费合同形式，墨西哥项目为日费+米费的合同形式。
日费制项目的施工特点是：按天（小时）付费，不过度追求生产技术指标，
在确保安全生产的前提下，严格执行甲方生产作业指令，同时尽可能降低我方的
各项成本消耗。
精细管理环节：生产衔接紧凑、设备完好率高、执行甲方技术措施准确、到位，为此我们采取了相应的管理措施：
1、优化生产组织管理，缩短搬迁时间
各项目部因地制宜，采取各种措施，优化生产组织运行，对设备进行大胆的
改造和精简（墨西哥项目设备搬迁的车辆由原来的42车精简到目前的30车），
同时对井场设备布局进行改进，实现了货物随到随卸，提高了搬迁车辆的使用效率。
其次，利用休息时间，焊制钻具盒子来保护钻具和提高钻具转运工作效率。
再次，提前向当地警察局提交大型车辆用车申请、提前预约大型车辆和重吨位吊车，超前运行，科学组织、合理运筹，提高工作效率。
总之，通过优化管理，形
成了模式化搬迁方法，减少非生产时间，提高了日费率。
2、优化施工过程管理，确保施工质量，减少停工时间，提高生产实效
针对海外项目的不同特点，认真研究合同内容，加强全员的学习，充分了解
掌握甲方的技术标准，严格执甲方行技术措施和作业指令，在认真执行甲方技术
措施及应用各种成熟配套打法的基础上，对不同地层的施工方法进行分析比较，
从中找出规律，逐渐探索形成了模式化钻头选型、模式化钻具组合的区域化科学
钻井模式。
海外项目还以“对标、追标、创标” 活动为契机，瞄准国际先进水平和
标准，找到短板追标，找出长板创标，不断向国际石油工程最好水平靠齐。
在施
工过程中，全面细化技术措施、质量控制和HSE管理工作，认真推行“定人、定岗、定责”的工作方法，定时进行设备巡回检查和保养，同时注重对设备的小改小革，提高设备的完好率和安全性，尽量减少停工时间。
岗位工人还经常利用接立
柱的时间保养钻进、绞车，利用单泵作业的时间保养钻井泵，有效提高了生产实效。
二、对大包和米费项目，强化全过程的管理，突出技术创新和质量控制，提
高综合效益
土库曼项目是大包工程项目，墨西哥是日费+米费项目。
项目特点：对大包和米费项目，强化全过程的管理，突出技术创新和质量控制，提高综合效益。
米费形式的管理和工程大包的管理要求基本相类似，而大包
项目的管理要求更加全面、系统，从生产组织、技术施工方案、到质量控制、HSE管理以及辅助施工作业，一直到交出合格的井，属于交钥匙工程。
精细管理环节：认真研习合同和地质资料，组织相关专家和技术人员，制定
科学合理的工程施工方案，对项目进行全面、系统的管理，在确保安全的前提下，大胆进行技术创新，优化技术方案和施工措施，强化HSE管理和全过程的质量控制。
1、土库曼阿姆河项目：右岸B区块地质构造复杂，施工难度大，风险高：上部地层存在漏失层及“次生高压浅层气”；中部地层是巨厚的高压盐膏层及高压盐
水层；下部地层是构造规模大小各异，储层为孔洞、裂缝发育的碳酸盐地层，硫
化氢含量高，易造成恶性井漏。
针对地层特点，总公司适时邀请技术专家、业务
骨干一起组成技术攻关小组，亲临施工现场研究制定施工方案，进行技术交底，
从钻头、钻压、排量、转速和泥浆性能参数选择严格执行工程技术设计，盯准关
键工序，加强全过程的质量控制，确保工程质量。
2、墨西哥EPC钻井项目：面对装备领先的美国钻井公司，认真练内功，强化精细管理，引导职工树立“精从细中来，细在尽责处”的理念，将责任落实到每个
施工环节、项点、岗位和人员。
同时，坚持以技术为支撑，成立技术攻关小组，
学习和掌握冲氮欠平衡钻井技术，创新了水平井“一口井一趟钻”的施工新模式，
打破了DCM公司在EPC工区保持的最短建井周期的纪录，现场管理、机械钻速
等多项工作指标都跃居EPC油田之首，在“对标国际水平、争创一流业绩”中实现
了质的飞跃。
三、对高端技术服务项目，加大技术攻关和创新力度，提升竞争实力和品牌
影响力，不断扩大市场规模
伊朗固井项目、管具服务项目（包括工具租赁、下套管、钻具检测），都属
于高端服务项目。
项目特点：技术含量较高，主要收入来自技术服务费，劳务收入相对较低，
根据服务内容确认工作量，从而签订结算单。
精细管理环节：强化技术优势，加大技术攻关和创新力度，把优质服务作为
站稳市场的法宝，把技术创新作为开拓市场的“金钥匙”，积极扩大规模，增收增效。
1、伊朗固井项目：2005年进入伊朗市场，在激烈的市场竞争中，参照国际
先进水平，已建立了一套完整的施工标准和管理制度体系，在伊朗当地树立了良
好的信誉。
在此基础上，我们仍然秉承服务至胜的理念，时时处处为甲方着想，
站在甲方的立场上考虑问题、解决问题。
凭借精湛的技术优势，市场份额和收益
不断扩大，叫响了胜利固井的品牌，市场形势发生了反转，由出门找市场变成了“市场找上门”。
2、伊朗管具项目：该项目2010年启动，参与伊朗雅达项目投标，包括工具
租赁、下套管服务、钻具检测三个服务项目。
总结以往其他项目闯市场的经验，
我们更加重视对市场的前期调研和论证工作，充分研究甲方要求和国际标准，项
目启动之初，从生产设备、检测仪器的配备，到施工标准的修订、人才的选拔，
全部按国际标准优中选精、好中选强。
队伍一进入伊朗市场，专业技术优势迅速
突显出来。
面对同时服务8个井队，工作量大、交叉作业多的局面，项目部注重
结合甲方生产计划和各井的实际工作状况，提前预测、落实供井工具和所需的技
术文件，全天候、全方位做好服务工作，突出“人无我有，人有我优，人优我强”
的专业实力，做到了不讲条件、反应及时、准备迅速、服务高效。
充分发挥加工
基地各种机加工设备齐全、工具种类齐全、技术保障有力的优势，以技术为实力，以质量为灵魂，靠信誉闯市场，创响了工具、打捞服务的品牌。
着眼于长远发展，不断加大雅达项目以外市场的开拓力度，相继与中石油长城钻探公司（GWDC）、伊朗北方钻井公司（NDC），伊朗纳夫特公司（NAFT）、伊朗石油勘探作业公司（OEOC）、伊朗中东能源有限公司（MEED）建立了良好的合作关系，从而为做
强做优伊朗市场奠定了良好的基础。