从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
我们从麦当劳能学到什么?
我们从麦当劳能学到什么？
许明科
【期刊名称】《数码印刷》
【年(卷),期】2011(005)005
【摘要】@@ 我们是做快印店的,好彩从2003年成立开始就将快印店定义为服务行业.而快餐巨头麦当劳是世界范围内管理最成功的企业之一,其高水准的品质、服务、卫生已在全球家喻户晓.有了这么一个好的榜样,而且在我们的身边,随时都可以接触他、实践他、享用他,我们为什么不去研究他和学习他呢?我向很多同行都推荐过麦当劳.我自己几乎每月都要至少去一次,在麦当劳要一份薯条和咖啡,让自己坐下来细细地想,为什么每一次尤其是年轻人消费都不低(和他点的东西比较),但都一脸的愉悦,在店内的客户除了点餐时会有人问候你一声以外,你不会享受到具体的服务.【总页数】4页(P49-52)
【作者】许明科
【作者单位】天津市好彩数码印刷有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.麦当劳再次发布“黄色高萌预警”——麦当劳小黄入主题餐厅掀起夏日萌趣风暴[J], 安璞
2.我们从麦当劳学到了什么(续) [J], 许明科
3.背包旅行的反麦当劳化与麦当劳化 [J], 严霞
4.一样的麦当劳不一样的文化——从麦当劳广告看中西方文化差异 [J], 李洁
5.麦当劳必须整改麦当劳湖北公司倒卖毒油被严厉查处本刊上期批评麦当劳报道受高度重视 [J], 本刊编辑部
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企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）
企业竞争论文——肯德基与麦当劳（小编整理）第一篇：企业竞争论文——肯德基与麦当劳企业竞争论文——肯德基与麦当劳[论文关键词] 价格竞争伯川德悖论豪泰林模型产品差异化[论文摘要] 价格竞争作为企业竞争的重要手段，可以加快产品创新，使资源配置和产业结构更加合理，给消费者带来更多利益，但是一旦演变为价格战，却会给企业带来灾难性的后果。
然而，在中国，仍然有许多产业在进行着价格战，这是为什么呢?企业之间有无更好的、多赢的竞争策略呢?文章从多方面分析价格战的成因，并从产品差异化的角度给出解决方法。
一、引言在自由竞争市场经济条件下，企业之间有多种竞争方式，如：价格、质量、技术、服务等，其中价格竞争作为经营者之间进行市场竞争的一种手段是最为常见和有效的。
而且从短期来看，在产品的性质已经确定的情况下，企业只能以价格为竞争手段。
但是不管是在理论上还是在实践中，如果价格竞争发展成为恶性的价格战，最终会给企业带来严重的甚至毁灭性的后果。
在中国，最典型的例子就是彩电行业的价格战。
四川长虹曾多次以大幅降价的方式进行促销，虽然开始时收到了良好的效果，其市场占有率逐年提高并在 1998年达到全盛；但是在这之后，多年价格战的弊病也逐惭显现了出来，尤其是在 2000年彩电业“限价”峰会破产后，长虹的净利润逐年下降，2004年年报显示四川长虹净亏损 36．81亿元。
从这个例子我们可以看出价格战虽然能够优胜劣汰，减少重复建设，提高行业质量，使消费者获利，但是过度竞争也会减少行业利润，恶化产业竞争环境，甚至降低产品质量，损害消费者利益。
但是为什么还有很多行业如家电、汽车、医药、电信、旅游等仍然在爆发着价格战呢?本文拟对这一问题进行分析，并以麦当劳和肯德基的竞争案例说明如何通过产品差异化策略避免价格战，建立起企业的核心竞争力。
二、价格战产生的原因首先，企业之所以能采取低价竞争策略，丰厚的利润是基本前提。
其次，企业试图通过价格战达到提高市场占有率、驱逐竞争对手的目的。
步步为营的商战案例
步步为营的商战案例
案例一：麦当劳与肯德基的商战
麦当劳与肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，两者长期以来一直在步步为营的商战中竞争。
在产品方面，麦当劳首推了汉堡包，而肯德基则以炸鸡为主打产品。
随着消费者对健康饮食的需求增加，两者开始推出更多健康餐选项，如沙拉、水果盒等。
麦当劳与肯德基还不断尝试推出新品，如麦旋风、蔬果汉堡等，以满足消费者的多样化需求。
在营销方面，两者都进行了大规模的广告宣传，通过电视、互联网、户外广告等多种渠道发布广告。
他们还大力推行会员制度，在消费者中进行会员积分、优惠活动等，增加消费者的粘性。
在服务方面，麦当劳与肯德基都致力于提供更快、更方便的服务。
他们推出自助点餐、外卖服务、无人售货机等，以满足消费者的不同需求。
此外，麦当劳与肯德基在国际扩张方面也竞争激烈。
两者都不断在全球范围内开设新店，并进军新兴市场。
他们通过研究当地口味、文化差异等，适应不同地区的消费者需求。
总体来说，麦当劳与肯德基在产品、营销、服务等多个方面展
开步步为营的商战。
通过不断创新、满足消费者需求，两者争相提升自身竞争力，争夺市场份额。
M的奇迹——麦当劳商法
管理精英宣言管理精英宣言我要做有意义的冒险。
我要梦想，我要创造，我要失败，我更要成功。
我绝不用人格来换取施舍；我宁愿向生活挑战，而不愿过有保证的生活；宁愿要达到目标时的激动，而不愿要乌托邦式毫无生气的平静。
我不会拿我的自由去与慈善作交易，也不会拿我的尊严去与发给乞丐的食物作交易。
我决不会在任何一位大师的面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。
我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢地面对这个世界。
所有的这一切都是一位贪业家所必备的。
M的奇迹──麦当劳商法《M的奇迹--麦当劳商法》麦当劳经营特色形成《M的奇迹--麦当劳商法》麦当劳经营特色形成一、麦氏兄弟奠基之功克罗克是公认的速食业的鼻祖，他第一个创立麦当劳公司，第一个将产品推出市场，第一个把速食观念介绍给大众。
于是，他成了发明家。
但是，克罗克不是速食的发明者，不是首创速食餐厅的人，不是开第一家麦当劳餐厅的人。
麦当劳确有其人。
而且，不是一个，是两个，那就是---麦克与迪克兄弟二人。
□麦当劳雏形在.. 30年代的美国，一般餐厅都是家庭式经营。
营业特点都是有家庭传统的，一代传一代，少有突破。
而麦当劳兄弟没受这种影响，他们的父亲是位制鞋工人，当时经济萧条，家乡的鞋厂纷纷倒闭，麦氏兄弟高中毕业后就不得不离家外出，以寻求新的就业机会。
几经周折他们终于选择了经营汽车餐厅。
当然汽车餐厅并非他们创造，但是那日后名扬世界的麦当劳就由此起步。
麦氏兄弟没有经营餐馆的背景及知识，这个也许正是他们在传统的食品服务业中发动了革命性的改革的主要原因之一。
当然，也由于同样的原因，他们缺乏那种把它们的创新发展成大企业的能力。
1937年，洛杉矶东部巴沙地那。
一间小小的汽车餐厅建立了。
其规模之简陋实在不能让人侧目：兄弟俩自己煎着热狗（这时还不是汉堡），调着奶昔，准备有一打左右的有伞顶的椅子，还有三个汽车服务员在招呼停车场内车中的客人。
由于整个行业的兴旺，麦氏兄弟得以维持并发展了他们的经营。
就在.. 1940年，他们又开了汽车餐厅，规模扩大很多。
汉堡王社会实践心得体会
汉堡王社会实践心得体会汉堡王社会实践心得体会1. 引言随着社会的发展，越来越多的学校和机构开始注重学生的社会实践活动。
社会实践的目的是帮助学生更好地了解社会现象和问题，并培养他们的实践能力、团队合作意识和社会责任感。
本次社会实践我选择了汉堡王这家国际连锁快餐店作为我的实践地点。
在这次实践中，我不仅学到了很多有关餐饮业的知识，还锻炼了自己的沟通能力和团队合作精神。
以下是我对这次实践的体会和总结。
2. 汉堡王的背景信息汉堡王是一家世界知名的快餐连锁品牌，成立于1954年，在全球范围内拥有超过1万家门店。
汉堡王以其独特的烤汉堡制作工艺和丰富的产品种类而闻名，广受消费者的喜爱。
3. 实践内容在汉堡王的实践中，我参与了各个环节的工作，包括服务员、厨房制作和收银员等。
在服务员的工作中，我学会了如何与客户进行简单的交流和沟通，了解他们的需求，并尽力满足他们。
在厨房制作的工作中，我学到了如何高效地制作汉堡和其他快餐产品，以及如何保证食品的质量和安全。
在收银员的工作中，我学习了如何使用收银机，并处理顾客的支付事务。
4. 学习收获通过这次实践，我学到了很多有关餐饮业的知识和技能。
首先，我了解了快餐店的运营模式和经营管理，了解了如何根据市场需求调整产品种类和价格。
其次，我学会了如何与不同类型的客户进行沟通和交流，培养了我的服务意识和提高了我的沟通能力。
此外，我还学到了如何处理突发事件和困难情况，提高了我的应变能力和解决问题的能力。
总的来说，这次实践不仅帮助我了解了餐饮业的运营，还培养了我的实践能力和团队合作精神。
5. 实践感悟通过这次实践，我深刻地认识到了餐饮业的艰辛和困难。
作为一个服务员或厨房工作人员，需要全天候地工作，面对许多不同的客户和问题。
而且，餐饮业要求员工具备一定的体力和心理素质，能够快速处理客户的需求和投诉。
此外，在实践中我也遇到了一些困难和挑战。
例如，有时候客户会提出很多要求，而且有些人的态度可能很恶劣，这对我的服务意识和心理素质造成了一定的影响。
麦当劳的成功感悟_成功励志
麦当劳的成功感悟麦当劳是世界上最大的快餐集团，成为人们最熟知的世界品牌之一，麦当劳的大家都是有目共睹的，对此你有什么感悟呢？以下是小编为大家整理的关于麦当劳的成功感悟，给大家作为参考，欢迎阅读! 麦当劳的成功感悟篇1你能想象，麦当劳所赚的每一角钱都是经过仔细计算的吗?开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。
麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买冰淇淋之类的甜点。
而店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒冰淇淋，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。
因此占地小的甜品站就应运而生了。
此外，麦当劳在提升单店价值上深下苦功。
这个改变从它贴上24小时餐厅标志开始。
去年麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。
延长营业是否划算呢?地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。
而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。
也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。
在精耕的同时，还得细作。
为7节约成本，麦当劳甚至连怎样拖地才更省水也考虑到了。
现在，麦当劳的员工入店都要从学习8字拖地法开始。
为什么要划成8字，什么时候换水洗拖把，保证把地板拖干净同时又节约用水，这些都是长期积累的经验。
而24小时餐厅的经理们都接受了特别培训，包括排班技巧、控制用水用电，并根据客流情况预订产品来控制成本。
麦当劳的成功感悟篇2自从进入中国起，麦当劳就把目标瞄准了孩子，“麦当劳生日宴会成为所有孩子们向往的去处;“巨无霸”使得很多孩子都获得了麦当老颁发的特殊礼品;“节假日大抽送”又把孩子们找到餐厅一试手气。
它以麦当劳叔叔为企业的营销形象，他的广告理念是：传递问清、欢乐、温暖、亲切。
正所谓我们耳熟能详的“更多欢乐，更多选择，尽在麦当劳”。
麦当劳(Macdonald's)公司可以说是世界上最成功的餐饮零售企业之一，它的成功不仅表现在商业运作和收益上，还表现在它体现了一种深层次的饮食文化。
肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示
肯德基与麦当劳对中式快餐发展的启示中国的快餐业起步较晚，以1987年4月肯德基快餐连锁店进入北京为契机,揭开了中国现代快餐快速发展的序幕。
面对中国经济蒸蒸日上,快餐的市场需求进一步增强,也面临着麦当劳和肯德基多多逼人的气势，中式快餐的机遇与挑战并存.通过麦当劳和肯德基的经营战略和竞争战略比较研究这个平台,有很多经验值得中式快餐学习和借鉴，取长补短。
中式快餐在竞争战略上的启示中式快餐相对于麦当劳和肯德基来说是具有比较优势的.首先，中国人对传统饮食有着浓厚的感情，人们喜欢中餐的味道,尤其是成年人。
在营养方面,麦当劳和肯德基已经受到越来越多的人的指责，大部分中国人认为这是“垃圾食品”，容易导致肥胖和“三高”. 而中式快餐向来注意饮食对身体健康的重要性，讲究饮食中体现人与自然的协调，采用传统的烹饪方法，更有益于人体健康。
最后，在人均消费水平上，中式快餐相对于麦当劳和肯德基来说存在明显的价格优势。
但是中式快餐也存在着天生的劣势，比如,厨房脏、不容易制作、口味不一、不卫生等等.这些劣势在肯德基和麦当劳却不存在，因为经营标准化、拥有先进的管理理念和管理方法、成熟的品牌营销等。
中式快餐向麦当劳和肯德基学习的路还很长，中式快餐发展应由感性认识向理性积累阶段转化，由原来的随意性蜕变为科学性和标准化。
4．1．1打造绿色有特色产品，规范市场定4．1．1．1打造绿色有特色产品是企业立身之本随着社会的发展人们绿色生活的观念不断加强，而这正击中了肯德基与麦当劳的要害。
它们的产品主要是以煎、炸、烤为主，与人们的绿色饮食背道而驰.而相比较而言中式快餐更重视食物本身对人体的营养价值，迎合了人们对快餐的需求。
为此中式快餐需要做不懈的努力。
首先要做到深入研究中国的饮食，探索科学的饮食结构、加工烹饪方法和用餐的方式，以我国饮食文化和营养科学为基础，培育规范的绿色的中式快餐产品；其次，产品可以积极创新，挖掘特色,而且强化特色作为与对手竞争的制胜卖点。
商战经典案例
商战经典案例以下是一些商战经典案例：1. 可口可乐和百事可乐的竞争：这是历史上最著名的商战案例之一。
在20世纪80年代，百事可乐迅速超越可口可乐，成为全球最大的碳酸饮料品牌。
1993年，可口可乐推出了新口味“新可乐”，但遭到了消费者的抵制和广大员工的反对。
在经过数周的抗议和抵制后，可口可乐最终不得不撤回了“新可乐”，并恢复了原有口味。
这场风波让可口可乐吃了大亏，而百事可乐则趁机拓展市场份额。
2. 亚马逊对抗华尔街的案例：在20世纪90年代，华尔街的投资者们认为书籍是未来唯一能够赚钱的工具，因此投资大量的资金在书店。
然而，亚马逊通过在线销售图书和扩展到其他商品领域，打破了这一格局，成为全球最大的电子商务平台之一。
3. 诺基亚和苹果之间的战争：在20世纪90年代，诺基亚掌握着全球手机市场80％的份额。
然而，随着苹果推出了革命性的智能手机iPhone，它很快就占据了市场，诺基亚的份额也迅速下降。
最终，诺基亚迫不得已将手机业务卖给微软。
4. 麦当劳与汉堡王的竞争：这是一场经典的快餐业竞争。
麦当劳通过营销、创新和定价来占领市场，而汉堡王则主张通过提高产品质量、提供新鲜材料和个性化服务来赢得消费者。
5. 乔布斯与盖茨的竞争：乔布斯和盖茨是计算机业的两位巨头，他们在计算机软件和硬件领域上进行激烈的竞争。
乔布斯注重设计、创新和用户体验，致力于打造出更加美观、易用的产品，而盖茨则注重效率、功能和普及性，推出了更多适用于企业和教育市场的产品。
6. 谷歌与百度的竞争：谷歌和百度是全球最大的搜索引擎，它们在搜索技术、广告模式和数据隐私等方面进行竞争。
这些商战案例展示了商业竞争中策略、创新、市场定位和品牌价值的重要性。
通过研究这些案例，可以更好地理解商业竞争的本质和策略技巧。
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从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
来源：经济观察报发布时间：2005-7-20
6月27日，汉堡王（Burger King）在中国的第一家店在上海静安寺开张了(详细报道见7月4日本报第24版)。
作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁，汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。
肯德基早在1987年就进入了中国，麦当劳也在1990年进入，这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。
汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕，并非易事。
实际上，汉堡王近几年在美国的表现不甚理想，和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。
究其原因，是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。
这里将回顾汉堡王在美国的战略得失，供中国企业参考。
错失领导地位
汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。
在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。
汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。
然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。
但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。
特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。
到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。
汉堡王被迫屈居第二。
市场格局一旦确立，就很难改变。
领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。
这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。
比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。
企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。
在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。
所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。
这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。
特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。
肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。
肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。
到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。
如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。
发动进攻战，效果显著
错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。
1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。
汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。
该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。
1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。
汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：1、皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪（Wendy''s）的Single汉堡；2、火烤比油炸更受欢迎；3、“以您的方式”备受欢迎；4、汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。
汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。
汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。
这里得出了又一条启示：市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。
汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。
进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。
麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。
为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。
汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“以您的方式”。
停止进攻，麻烦开始
法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。
汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳的做法，采用和麦当劳一样的策略。
于是，汉堡王开始走下坡路。
1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。
特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。
随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。
不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。
既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。
此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。
概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。
不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。
实际上，该战略并非真正放弃儿童。
由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。
可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。
从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。
没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。
汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO 的混乱状态。
如今的商战是在顾客头脑中展开，战略的前提是在顾客心智中找到一个定位。
有了定位之后，企业的各种活动（生产、采购、研发、销售、营销等）围绕定位进行整合，就形成了战略。
迈克尔·波特在《什么是战略》论文中也强调了定位的重要性，他指出，战略就是去创建一个独特、有利的定位。
麦当劳在中国的情形和汉堡王在美国很相似，它并没有针对领导者肯德基确立自己的定位，并围绕定位整合企业资源向肯德基发动进攻战略。
麦当劳的“我就喜欢”成了一个空洞的
口号，无助于它从肯德基手中争得顾客。
麦当劳显然没有意识到，把美国的策略简单复制到中国是行不通的。
在美国市场，麦当劳是市场领导者，领导者说什么，顾客都可以接受。
但是在中国，肯德基已经占据了领导地位，麦当劳以领导者的口吻说话可没多少顾客愿意听。
（作者分别为特劳特战略咨询有限公司总经理、咨询师）。