从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
麦当劳实习心得体会
麦当劳实习心得体会麦当劳实习心得体会我很荣幸能够有机会在麦当劳实习，这是一家全球知名的快餐连锁品牌，也是一家非常专业和高效的企业。
在我的实习期间，我有幸与这家公司的优秀员工一起工作，并从中获得了许多宝贵的经验和知识。
以下是我在麦当劳实习过程中的体会和心得：一、注重团队合作麦当劳是一个非常重视团队合作的企业。
在我实习的期间，我见证了麦当劳的员工之间是如何快速地协作完成各种任务的。
无论是在餐厅内部的分工协作，还是在接单、制作、送餐的流程中，每个工作人员都能非常有效地履行自己的职责，同时也紧密配合其他员工工作，协同完成工作任务。
这种团队合作精神，使麦当劳成为一个高效率的企业。
二、考核标准高在麦当劳的工作环境中，员工成果要通过严格的考核标准来评定。
这包括员工对工作流程、食品卫生安全、服务过程等方面的严格要求。
麦当劳每个流程中的环节都有严格的考核要求，需要考虑到点单、制作、打包、送餐等方方面面，以确保顾客能够得到良好的服务体验。
这不仅考验员工的责任心，也要求员工具备一定的专业知识和技能。
三、了解顾客需求在麦当劳这个行业中，顾客永远是至关重要的。
麦当劳非常重视顾客体验，因此员工必须要能够充分了解顾客需求。
例如，顾客需要什么样的食品口味，需要什么样的食品服务，以及期望接受什么样的服务质量等。
对此，员工应该具备良好的沟通能力，以及对于顾客需求的敏锐洞察力。
四、高效运作在麦当劳实习期间，我发现麦当劳的各项作业都有着非常高效率的流程。
麦当劳注重每个环节的效率，以保证从点单到交货的完整作业流程快捷、准确、可靠。
平稳的运作流程，使得员工能够在一段时间内完成众多的工作任务，有可能在相同的时间内完成更多的工作量 - 从而提高了每个员工的工作效率。
五、服务思维和热情在麦当劳，服务热情是非常重视的。
员工在服务过程中必须表现出高度的服务意识和服务热情，以令顾客满意为第一原则。
这一点过程中，我了解了如何成为一个更好的服务人员，让自己的行为更加关注顾客的要求，促使他们热情地接受我们的服务。
汉堡包大战案例
汉堡包大战案例一、背景20 世纪 80 年代，快餐是美国一项年销售额在 350 亿美元的行业，其中麦当劳占 70 多亿，占总额的 20%；汉堡王占23亿，万得士占 14 亿。
很显然，三家公司都负担得起全国性的广告，并且将有效使用费用与产品推销以某种方式联系起来。
虽然这三家公司的总部彼此远离，但是并不影响他们在竞争白热化的年代彼此竞争甚至挑衅。
在本案例讨论的这一场特殊的“斗争”中牵扯到拥有近 7 000 家销售店的“麦当劳”和有着 3 000 多家店铺的“汉堡王”，以及拥有 2 000 多家分店的“万得士”。
在一旁观战没有直接参与的还有其他许多家快餐品牌，比如“哈德士”、“阿倍司”、“汉堡厨”、“合装兔”，等等。
二、事件过程这场销售大战始于汉堡王的一则电视广告。
汉堡王投资了 1 900 美元，制作了一个主题为“究竟哪种汉堡包更好”的电视广告，广告中以询问的语气提出：是铁板烘的汉堡包更好呢，还是用火烤的汉堡包呢？前者当然指的是麦当劳的汉堡，而后者指的就是汉堡王的汉堡。
当汉堡王提出这个问题的时候，整个快餐行业几乎都被惊动了，包括快餐业生产的供应者、员工、投资者以及其他一切与之相关的人都投来了关注的目光。
另外，汉堡王还在广告中提到了麦当劳的汉堡包分量不足的问题。
下面这则具体的广告可以说明一些问题。
这是汉堡王的得奖电视广告“你不想吃吗？”，广告通过一个小女孩之口道出麦当劳与汉堡王两家的汉堡包大小的不同，其中一个画面是一个在郊外野餐的小女孩，她介绍说：汉堡王即使对小孩子也不会给小汉堡。
接着画面显示出她画的一张不太在行的示意图，用数字与图画表明麦当劳的汉堡包在做熟前就少放20% 的肉并配以画外音：给成年人的一个非常重要的信息。
接下来又是小女孩的画面，她说：你看我小 20% 吗？麦当劳一定是这样看我的，我在那儿要一个汉堡包，他们比汉堡王少放20% 的肉。
（插入汉堡包示意图）真让人不敢相信，好在我有个回答麦当劳的最好的办法。
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基vs麦当劳的战略经营的感想和启示
肯德基和麦当劳作为全球快餐业界的巨头，在战略经营方面有很多值得学习的感想和启示。
丰富的产品线：肯德基和麦当劳都拥有多样化的产品线，涵盖了汉堡、炸鸡、薯条、沙拉等多种快餐食品，能够满足不同顾客的需求。
这种丰富的产品线对于吸引更多的消费者非常重要，可以增加销售额并提高顾客的忠诚度。
注重跨国经营：肯德基和麦当劳都在全球范围内拥有广泛的分店网络，注重跨国经营。
这种战略可以扩大市场份额，增加品牌曝光度，并且能够利用各地的特色市场机会。
不断创新：肯德基和麦当劳都在不断推出新产品，保持创新。
这种不断创新的战略可以吸引更多的消费者，提高销售额。
同时，也保持了品牌的新鲜度和时代感。
注重品牌形象：肯德基和麦当劳都非常注重品牌形象的塑造与维护。
他们通过在广告、员工培训、店面装修等方面的投入，将品牌塑造为质量可靠、服务优质的形象，使消费者对品牌有信任感并形成品牌忠诚度。
优化供应链：肯德基和麦当劳都在供应链管理方面做得非常出色，建立了完善有效的供应链网络，确保原材料的可靠供应、产品的质量与一致性，以及快速的物流配送。
这种供应链管理的战略可以帮助他们提高运营效率，提供更好的顾客服务。
从肯德基和麦当劳的战略经营中，我们可以得到的启示是，品牌形象和品牌忠诚度是非常重要的，不断创新是保持竞争力的关键，还要注重供应链管理以提高运营效率。
同时，不断拓展市场和丰富产品线也是促进销售增长的有效战略。
从汉堡王与麦当劳的竞争模式中看启示分析
谢谢
小组成员: 王慧敏 201201548106 徐欢 1125110 龚文 201201548112
• 然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在 上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司 (Pillsbury Company)的合并建议，后者保证为汉堡王提 供资金。
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• ☆ 但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守 承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
• 市场格局一旦确立，就很难改变。领导者若没有重大 失误，就会长久维持领导地位。这是因为，企业一旦 在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的 代名词。比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。
停止进攻，麻烦开始
• 法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王 太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻 击。汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进 入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳 的做法，采用和麦当劳一样的策略。于是，汉堡王开 始走下坡路。
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• 1980年代后期，汉堡王请杰克· 特劳特和阿尔· 里斯去 帮它做战略诊断。特劳特为汉堡王找到了新的定位， 建议它恢复攻击战略。随着美国人生活节奏的不断加 速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重 要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。不过， 麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐 园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。 既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在 “成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。此 外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分 利用“火烤”优势。概括起来，新的战略就是“长大 了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。不过这意味着汉堡王 要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设 施。实际上，该战略并非真正放弃儿童。由于儿童不 希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人” 去的地方，所以这反而能吸引到儿童。可惜汉堡王的 高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没 有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意 义的口号。
《商战》读书笔记
《商战》读书笔记《商战》这本书由艾·里斯和杰克·特劳特所著，书中提出了许多具有开创性和实用性的商业竞争理念，让我深受启发。
在当今竞争激烈的商业世界中，企业要想取得成功，就必须深刻理解并善于运用有效的竞争策略。
《商战》告诉我们，商业竞争就如同战争一般，需要明确目标、制定战略、选择战场，并灵活运用战术。
书中首先强调了“防御战”的重要性。
对于市场领导者来说，防御是最佳的作战形式。
他们需要不断创新，强化自身的优势地位，以阻挡竞争对手的进攻。
例如，可口可乐作为碳酸饮料市场的领导者，通过持续的品牌推广、产品创新和渠道拓展，不断巩固自己的市场份额，成功地抵御了众多竞争对手的挑战。
“进攻战”则适用于那些处于市场第二位或第三位的企业。
进攻者需要找到领导者的弱点，并集中力量发起攻击。
苹果公司在个人电脑市场上对 IBM 的挑战就是一个典型的例子。
苹果通过推出具有创新性和用户友好性的产品，成功地在市场上占据了一席之地。
“侧翼战”则是一种出其不意的战略。
企业通过寻找市场中的空白或薄弱环节，迅速切入并占据优势。
比如，共享单车的出现，就是在传统出行市场的侧翼开辟了新的领域，满足了消费者短距离出行的需求。
“游击战”适合那些规模较小、资源有限的企业。
它们可以选择在局部市场或特定细分领域中生存和发展，避免与强大的竞争对手正面交锋。
许多小众品牌或地方企业就是通过游击战策略，在特定的地域或消费群体中建立了稳定的客户基础。
在商战中，了解竞争对手是至关重要的。
企业需要深入研究对手的优势和劣势，预测他们的行动，并制定相应的应对策略。
同时，自身的定位也必须清晰明确。
要让消费者在众多竞争对手中能够轻易地识别和记住自己的品牌。
另外，书中还提到了战略的执行问题。
再好的战略，如果没有有效的执行，也只是纸上谈兵。
企业需要确保各个部门和员工都能够理解并贯彻战略，形成强大的执行力。
《商战》让我深刻认识到，商业竞争是残酷而复杂的。
企业不能盲目跟风，而是要根据自身的实力和市场环境，选择合适的战略，并坚定不移地执行下去。
做餐饮,我们向肯德基和麦当劳学习什么
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主打产品可以大不同
我们来观察下两家餐厅的菜单，虽然两家的单品乍一看好像差不多。都 是鸡翅鸡腿、汉堡薯条和饮料。但我们如果用心观察就会发现两家餐厅 的餐点有很大不同。
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2
肯德基的全称：Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡就非常明显地说明了自 己的产品定位：炸鸡店！我们仔细看菜单，除了海鲜之外，所有肉类都是鸡 肉，从各种类型的炸鸡产品到汉堡的内陷无一例外。所以肯德基的产品线的 起点是鸡肉，只是把鸡肉做了产品线延迟，制成了各种餐品。而小食、饮料 甜品、中餐等只是主营品类之外的点缀。所以肯德基的产品线应该是这样的：
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区域战略可以大不同
今天，你走进肯德基和麦当劳的门店，除了颜色之外，还有一个最 明显的差别是什么呢？对，肯德基有中餐！肯德基一直标榜自己本 地化发展，中餐就是最显性标志。2002年，肯德基率先在北京推 出了一款“寒稻香蘑饭”，从此在全国各地的肯德基餐厅都陆续出现 了盖浇饭的身影。除米饭之外，还有老北京鸡肉卷、法风烧饼等产 品也是根据中国人的口味设计的。虽然不知道本地化产品在肯德基 的业务中占比多大，但此类产品的出现，让更多不喜欢吃洋快餐的 人走入了肯德基。
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本土品牌学什么：
绝大部分的本土餐饮品牌只有菜系的区别，但在同菜系内， 大家的菜谱基本一致。比如你进入不同的川菜馆，你所见 到的菜谱重合度高达90%。重合度高是问题吗？不是！肯 德基和麦当劳的菜单重合度也非常高，但他们的主打产品 是不一样的。肯德基主打鸡肉，麦当劳主打汉堡。所以人 们想吃炸鸡进肯德基，想吃汉堡就会去麦当劳。在这一点 上传统菜系做得并不好，反而像韩餐品牌就做的不错。主 打烤肉的店里也会卖火锅、拌饭，主打拌饭的店里也有烤 肉、拉面可以选择。所以本地品牌可以推出重合度高的菜 单，但需要确定与众不同的主打产品，而且需要在对外传 播上，在消费者的心智中体现出来。
创业麦当劳感悟心得体会(3篇)
第1篇时光荏苒，岁月如梭。
自2019年我有幸加入麦当劳创业团队以来，已有三年多的时间。
在这段时间里，我不仅见证了麦当劳在中国的快速发展，更亲身经历了创业过程中的种种挑战与收获。
今天，我想结合自己的亲身经历，谈谈在麦当劳创业过程中的感悟和心得体会。
一、团队协作的重要性麦当劳作为一个全球知名的品牌，在中国市场的成功离不开团队协作的力量。
在创业过程中，我深刻体会到团队协作的重要性。
首先，团队成员之间的信任是基础。
在麦当劳，每个员工都有自己的职责和分工，但只有相互信任，才能确保工作的高效和顺利进行。
在创业初期，团队成员之间难免会有摩擦和分歧，但正是通过不断的沟通和协商，我们逐渐建立起信任，形成了默契。
其次，团队协作需要明确的目标。
在麦当劳，我们的目标是为客户提供优质的服务和产品。
为了实现这一目标，团队成员需要共同努力，各司其职，确保各个环节的顺畅。
在这个过程中，明确的目标让我们始终保持前进的动力。
最后，团队协作需要良好的沟通。
在创业过程中，沟通是解决问题、协调资源的关键。
麦当劳的团队文化鼓励员工之间坦诚沟通，这有助于我们及时发现问题，调整策略，提高工作效率。
二、创新思维的力量麦当劳作为一个具有百年历史的品牌，始终保持着创新的精神。
在创业过程中，我深刻体会到创新思维的力量。
首先，创新思维让我们不断优化产品。
在麦当劳，我们始终关注消费者的需求，通过市场调研和数据分析，不断推出符合消费者口味的新产品。
这种创新思维使得麦当劳在中国市场始终保持竞争力。
其次，创新思维让我们改进服务。
在麦当劳，我们注重提升顾客体验，通过引入智能化设备、优化排队流程等方式，为顾客提供更加便捷、舒适的服务。
这种创新思维使得麦当劳在竞争激烈的市场中脱颖而出。
最后，创新思维让我们拓展业务。
在创业过程中，麦当劳不断探索新的业务模式，如外卖、在线订餐等，以满足消费者的多元化需求。
这种创新思维使得麦当劳在市场竞争中始终保持领先地位。
三、执行力是成功的关键在麦当劳创业过程中，我认识到执行力是成功的关键。
步步为营的商战案例
步步为营的商战案例
案例一：麦当劳与肯德基的商战
麦当劳与肯德基是全球著名的快餐连锁品牌，两者长期以来一直在步步为营的商战中竞争。
在产品方面，麦当劳首推了汉堡包，而肯德基则以炸鸡为主打产品。
随着消费者对健康饮食的需求增加，两者开始推出更多健康餐选项，如沙拉、水果盒等。
麦当劳与肯德基还不断尝试推出新品，如麦旋风、蔬果汉堡等，以满足消费者的多样化需求。
在营销方面，两者都进行了大规模的广告宣传，通过电视、互联网、户外广告等多种渠道发布广告。
他们还大力推行会员制度，在消费者中进行会员积分、优惠活动等，增加消费者的粘性。
在服务方面，麦当劳与肯德基都致力于提供更快、更方便的服务。
他们推出自助点餐、外卖服务、无人售货机等，以满足消费者的不同需求。
此外，麦当劳与肯德基在国际扩张方面也竞争激烈。
两者都不断在全球范围内开设新店，并进军新兴市场。
他们通过研究当地口味、文化差异等，适应不同地区的消费者需求。
总体来说，麦当劳与肯德基在产品、营销、服务等多个方面展
开步步为营的商战。
通过不断创新、满足消费者需求，两者争相提升自身竞争力，争夺市场份额。
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从汉堡王与麦当劳的商战中能学到什么
来源：经济观察报发布时间：2005-7-20
6月27日，汉堡王（Burger King）在中国的第一家店在上海静安寺开张了(详细报道见7月4日本报第24版)。
作为在美国本土市场仅次于麦当劳的第二大快餐连锁，汉堡王来中国显得有些姗姗来迟。
肯德基早在1987年就进入了中国，麦当劳也在1990年进入，这两家已经在中国快餐市场占据了统治地位。
汉堡王要在中国市场夺取一块蛋糕，并非易事。
实际上，汉堡王近几年在美国的表现不甚理想，和市场领导者麦当劳的差距愈发明显。
究其原因，是汉堡王放弃了原本非常成功的进攻战略。
这里将回顾汉堡王在美国的战略得失，供中国企业参考。
错失领导地位
汉堡王和著名的皇堡（Whopper）诞生于1950年代中期，正好赶上了1960年代美国快餐行业迅速成长的黄金时期。
在60年代，汉堡王着力推广它最受欢迎的皇堡，其广告富有韵味：“汉堡越大，汉堡越好”，以及“请用双手拿”。
汉堡王在美国迅速壮大，连锁店数量急速增多，其发展势头直指领导地位。
然而这时，它的快速扩张遇到了资金短缺的障碍，在上市计划失败后，接受了皮尔斯百利公司（Pillsbury Company）的合并建议，后者保证为汉堡王提供资金。
但是在合并后，皮尔斯百利公司并没有遵守承诺，而是削减了汉堡王的扩张计划。
这就给竞争对手们留下了可乘之机，汉堡王也只能眼睁睁地看着它们的迅速崛起。
特别是麦当劳，发展速度异常迅猛，向汉堡王奋起直追。
到1970年代早期，麦当劳的店数已经远远超过汉堡王，成为显而易见的市场领导者。
汉堡王被迫屈居第二。
市场格局一旦确立，就很难改变。
领导者若没有重大失误，就会长久维持领导地位。
这是因为，企业一旦在顾客心智中确立了领导地位，就会成为某个品类的代名词。
比如，麦当劳就成了汉堡快餐的代名词。
企业成为品类的代名词后，顾客有该品类的需求时，总是第一个想到该企业。
在美国，顾客想到吃汉堡快餐，第一个想到的就是麦当劳。
所以，麦当劳从那以后到现在一直保持了市场领导地位。
这里的启示是，企业应该不惜一切代价争取市场领导地位。
特别是在市场发展初期，在没有明显的企业胜出时，更要全力以赴。
肯德基在中国就是这么做的，这也是它比麦当劳成功得多的主要原因（要知道肯德基在美国本土排名第七，而麦当劳是排名第一）。
肯德基是第一个进入中国的美式快餐连锁，十几年来，一直以领先于麦当劳的速度进行扩张。
到了2004年，肯德基的门店数量已经是麦当劳的两倍，营业额也接近于后者的两倍。
如今，肯德基已经占据了领导地位，它的这种领导优势将继续保持下去。
发动进攻战，效果显著
错失领导地位的汉堡王，开始向麦当劳发动进攻战略。
1973年，汉堡王找到了麦当劳的弱点，抨击它是一个高度自动化但缺乏灵活性的汉堡机器，发动了“Have it your way（以您的方式）”的营销运动。
汉堡王的新营销运动聚焦在顾客变化的口味上，倡导满足顾客的个性化口味。
该运动一炮打响，“以您的方式”的口号也沿用至今。
1982年，汉堡王又发动了新一轮的攻击战，开展了“火烤而非油炸”和“汉堡大战”运动。
汉堡王投放了对比广告，向顾客表明了它的四大优势：1、皇堡在匿名口味测试中胜过麦当劳巨无霸和温迪（Wendy''s）的Single汉堡；2、火烤比油炸更受欢迎；3、“以您的方式”备受欢迎；4、汉堡王的普通汉堡比麦当劳的大。
汉堡王甚至还通过广告宣布有近200万顾客转投汉堡王。
汉堡王的这一轮进攻战取得了出乎意料的成果，市场份额疯长，餐馆销售额暴涨，甚至引得麦当劳和温迪诉诸法律，要求取消汉堡王的广告。
这里得出了又一条启示：市场第二应该持续不断地向领导者发动攻击。
汉堡王的成功，充分证明了进攻战的威力。
进攻战略的核心，是要先找出领导者在顾客心智中的强势，然后从该强势的对立面出击。
麦当劳在顾客心智中已有的认知是“服务速度快”，这是它的强势。
为了保证速度快，麦当劳必须采用自动化机械作业，生产高度标准化的产品，这就成了汉堡王可以利用的弱势。
汉堡王就此提出了非标准化的做法，即“以您的方式”。
停止进攻，麻烦开始
法律诉讼使得观念保守的皮尔斯百利公司觉得汉堡王太不守规矩了，于是汉堡王突然停止对麦当劳发动攻击。
汉堡王开始寻找所谓“大伞计划”，决定同时进入汉堡、早餐和鸡肉三个市场，并且开始模仿麦当劳的做法，采用和麦当劳一样的策略。
于是，汉堡王开始走下坡路。
1980年代后期，汉堡王请杰克·特劳特和阿尔·里斯去帮它做战略诊断。
特劳特为汉堡王找到了新的定位，建议它恢复攻击战略。
随着美国人生活节奏的不断加速，服务速度成了快餐业的关键，口味变得不那么重要了，汉堡王的“以您的方式”也就不再可行。
不过，麦当劳在顾客心智中还有另一个强势认知——“童乐园”，它每家店中的儿童游乐设施就是最好的证明。
既然麦当劳是“儿童”，那么汉堡王就应该定位在“成人”上，确切地说是瞄准大孩子以上的人群。
此外，特劳特建议汉堡王从汉堡产品上发动攻击，充分利用“火烤”优势。
概括起来，新的战略就是“长大了，去吃汉堡王的火烤汉堡”。
不过这意味着汉堡王要做出战略舍弃，放弃儿童，去掉店中的儿童游乐设施。
实际上，该战略并非真正放弃儿童。
由于儿童不希望被看成是长不大的小孩子，他们更希望去“成人”去的地方，所以这反而能吸引到儿童。
可惜汉堡王的高层下不了决心，不愿意舍弃儿童市场，拒绝了特劳特的建议。
从那以后，汉堡王一直没有找到新的定位，没有发动进攻战略，只是不断推出了一些毫无意义的口号。
没有定位的结果，是无法进入顾客的心智，导致企业的投入无法产出最大的成果。
汉堡王没有认识到这一点，以为问题出在高层领导身上，于是陷入了频繁更换CEO 的混乱状态。
如今的商战是在顾客头脑中展开，战略的前提是在顾客心智中找到一个定位。
有了定位之后，企业的各种活动（生产、采购、研发、销售、营销等）围绕定位进行整合，就形成了战略。
迈克尔·波特在《什么是战略》论文中也强调了定位的重要性，他指出，战略就是去创建一个独特、有利的定位。
麦当劳在中国的情形和汉堡王在美国很相似，它并没有针对领导者肯德基确立自己的定位，并围绕定位整合企业资源向肯德基发动进攻战略。
麦当劳的“我就喜欢”成了一个空洞的
口号，无助于它从肯德基手中争得顾客。
麦当劳显然没有意识到，把美国的策略简单复制到中国是行不通的。
在美国市场，麦当劳是市场领导者，领导者说什么，顾客都可以接受。
但是在中国，肯德基已经占据了领导地位，麦当劳以领导者的口吻说话可没多少顾客愿意听。
（作者分别为特劳特战略咨询有限公司总经理、咨询师）。