金正大成功的秘密

金正大成功的秘密一家没有原料资源，没有设备优势，没有物流优势的企业，如何成为2006年度最具成长性的十强企业，销售收入20亿？一个化肥行业里的普通小厂，如何创造出令人眼红的产品连续9年供不应求局面，并成为行业新技术的引领者？一个出身技术不懂生意的人，怎样在传统的农资行业里创造了一个又一个的奇迹，悄然改变着行业的格局？金正大用她的成就告诉世人：决定企业成长的，不在于企业的实力，而在于企业的胸怀。

化肥行业的蒙牛速度成立于1998年的金正大公司，座落在山东省临沂市临沭县，在一无原料掌控资源，二无生产设备优势，三还存在着物流上的先天不足的情况下，以每年100％的增长速度，从全国3000多家复合肥企业中的一个普通小厂，成长为全国复合肥行业的排头兵之一，挤身全国复合肥行业十强，2006年实现销售各类肥料近100万吨，销售收入近20个亿。

与此同时，金正大控释肥项目二期工程完成，控释肥年生产能力已经达到30万吨，成为了亚洲最大的控释肥生产商，备受国内外同业关注。

2007年初，金正大以其巨大成长潜力性无可争方地获得2006年度最具成长性十强企业的称号。

金正大，肥业科技先导者。

金正大，中国控释肥的领航者。

金正大，农资品牌的一面旗帜。

领导力企业之间的竞争事实上是企业领导人之间的竞争，我们可以说，领导力在很大的程度上决定了企业的成败。

金正大企业的领军人物万连步总裁，是一位典型的智慧型商人，“高调做事、低调做人”便是他的风格。

初识万总，你会觉得他是一个平凡的人，不张扬，不窜，和蔼可亲。

有时甚至你会觉得他不像是个统领着千军万马的总裁，而更像是你可亲近的大哥。

随着接触的加深，你会发现，万总学习力很强，很有智慧，很有料。

能纳万人言却并不轻信，还能在不经意间启发下属，并让下属感觉是自己想开了窍，乐颠颠而去。

每次见万总调教下属，都不由得暗自佩服。

再接触，你会发现万总很有胸怀，很有志向，很有想法，而且行事极其务实，可谓头顶蓝天脚踩大地。

渐渐地，你就会被万总的人格魅力所吸引，也正因如此，万总的身边聚集了一大批精英：实干家高义武高总、清华北大双料硕士陈宏坤陈总、诸多MBA以及跟随万总创业至今的营销猛将们如李华波经理、杨官波经理、吴清伟经理等等。

正是万总领着这样一批人，屡屡创造了化肥行业里的一个个奇迹……渠道为王农资行业属于国家限制性行业，长期实行国家专营。

以前的农资经销商，都是国家的农资机构如地县级的农资公司、经营部、供销社等，金正大公司成立时，化肥经营权正逐步放开，涌现出一些集体或个体经营户，但尚未形成主流。

在现实状况中，农资公司和供销社机构通常利用固有地位采取赊销行为，又经常因为下级农资部门经营不善而层层拖欠货款，化肥企业的绝大部分应收账款都被各级国有农资部门占用。

如果金正大按照传统的手法来经营的话，可能化肥行业也就是多了一个自身资金本就不多还被占用结果被拖垮的无名鬼，大家也就看不到金正大，看不到其所引发的行业变化了。

为了避免企业初始就进入困境，万总以其天生的胆略打破了传统的农资经营方式，开拓了一条当时的另类之路（现在已成为行业的常规手段）。

2000年8月25日，金正大联合中国人民大学，在首都北京，在庄严的人民大会堂山东厅，举行了隆重的以其自有品牌金大地为主的“金大地企业商学院成立暨开学典礼”，在化肥行业里开创了与经销商的战略合作伙伴关系，打破了赊销的传统行为，形成了渠道的凝聚力。

笔者在走访市场时发现，在很多经销商的办公室里，当年商学院开学典礼的照片，被放大后依然悬挂在显眼的地方，而当笔者询问起当年的情况时，大多经销商都心存感慨，可见其影响力之深远。

多品牌战略为了保护经销商利益，金正大采取了独家代理制的销售政策。

但由于金正大的很多经销商都是个体经营户，都属于夫妻店，独家代理虽保护了经销商的利益，而经销商的市场覆盖能力却显然满足不了企业的需求，针对此种现状，万总放弃了国内企业通常采用的单一品牌战略如海尔，实行了多品牌战略。

陆续推出了金大地、沃夫特、嘉安磷等品牌，扩充了自身的渠道张力，也为农户带来了更多的选择面。

随着品牌的增多，万总参考了宝洁的品牌经营模式，组建了不同的销售公司，各自成立了独立的销售队伍，分别销售不同的品牌，形成了内部良性的竞争机制，锻炼出了为数不少的营销将士，为企业的进一步发展奠定了基础。

现在，金正大的多品牌战略已成为行业竞相模仿的对象。

产品创新技术出身的万总深深地明白，自身产品吸引力决定了品牌的吸引力，特别对于尚无资源进行大规模品牌运作的金正大企业，更是如此，于是万总把目光放在了自身产品的创新上，进行了如下变革：1、以价值对抗价格小化肥厂商的经营策略通常是价格，期望以较低的价格来争取市场。

企业来自销售面的声音也是这样，希望以低价切入市场。

但万总清晰地认识到，金正大一无原料掌控资源，二无生产设备优势，三还存在着物流上的先天不足，在这种情况下的低价只能是降低产品品质，最终无疑将自毁品牌。

万总毅然把金正大的产品定位于经济作物，提出了打造经济作物第一品牌的目标，把产品价位定在跟随进口品牌，以价值对抗价格。

事实证明，万总的决策是正确的。

近几年的几次逆市涨价，更加大了渠道商对金正大产品价值的认可度，产品品质的坚持，也最终得到了农户的认可。

2、引发彩袋包装革命传统的化肥编织袋包装，毫无视觉美感而言。

为体现产品的价值感，万总在产品包装上采用了整体的彩袋包装，并聘请专业设计公司进行包装设计。

彩袋包装一经推出，就引起强大的市场反响，经销商内心的震撼，终端鹤立鸡群的陈列，农户购买的价值心理感受，全部喷发而出。

现今，彩袋包装已经成为行业的基础，金正大的包装仍然还是众多竞争厂家的模仿对象，不仅模仿，有的干脆就照抄。

3、制订肥料标准三流企业卖产品，二流企业卖概念，一流企业卖标准。

技术出身的背景强化了万总对化肥产品标准的敏感，在一遍毫无产品标准，盲目学习模仿进口肥的化肥市场中，万总看到了产品标准的市场。

控释肥投产后，金正大又毅然承担起标准制定的重任。

在多次考察欧洲、美国、日本等地标准的基础上，经过专家学者和企业经营者多方讨论之后，由金正大和上海化工研究院共同起草的《缓控释肥料行业标准》已经得到国家批准颁布。

实际上，金正大的企业标准上升成了行业标准，引发了市场热点。

金正大企业也就此成为了经济作物专用肥、控释肥的领航者。

战略转型一波接一波的战略布署，一浪接一浪的战术创新，金正大实现了100％的增长速度，从一个不知名的小厂，成为倍受关注的行业黑马，引发着一个又一个的行业变革，悄然改变着行业的市场格局。

企业内部也是一片欢腾，产品旺销局面令人眼红，在现今这个竞争过剩的年代，开创了旺季时产品供不应求的局面，拉货的大卡车从厂门口排到了五里外，产品刚一生产出来就被拉走，经销商打款要货还需排队，超计划要货需要批条……正是在这样一片大好的局面下，万总却做出了一个令大多数人都不解的决策：实施战略转型。

大多数人看到的是企业的现在，而万总思考的却是企业的未来。

困扰万总的问题是：金正大企业的核心竞争力到底在哪里？随着竞争对手的跟进，传统复合肥领域的出路是什么？金正大的多品牌战略和产品的战术性创新还能支撑企业发展多久？具有高科技技术含量、被誉为象征着农业升级、传统复合肥换代产品和二十一世纪绿色环保肥料的控释肥进入了万总的视线。

然而在实际推广运用上却由于其高昂的价格，以至于在国内仅仅只是运用在草坪、花卉等观赏性作物上。

但万总认为，控释肥产品一旦突破生产成本的限制，必将具有无限广阔的市场。

于是，万总开始了与农业大学的合作，力求从技术层面解决控释肥产品的成本问题。

功夫不负有心人，在相关技术专家十数年的研究基础上，于2004年取得了技术上的突破，获得了5项专利，金正大企业也毫不犹豫地投入巨资买断了技术专利。

战略转型浮出水面。

起初，企业人是不理解的。

放着大好的复合肥市场不做，偏要投巨资上这么一个需要教育、市场前景并不明朗的科技型产品，还不如上一套高塔设备，打打高塔概念，现钱立马就来。

打造肥业帝国对于战略转型的不理解，万总并没有责怪他的手下爱将们，而是让他们在执行中去慢慢理解。

万总深知控释肥产品是一个战略性产品，承担着企业从低技术含量的传统化肥生产商向高技术含量的科技型肥业先导者的转型重任，是金正大打造肥业帝国梦想的开局，于是万总开始了高瞻远瞩的战略布局：一、形象提升。

由“经济作物专用肥提供商”的企业形象提升为“肥业科技先导者”的企业形象。

而这种形象的提升将意味着企业的发展方式将从依赖技术含量较低的传统复合肥转变为技术含量比较密集的控释肥，科技在企业的发展中贡献率将大大提升。

二、实施金色人才计划。

提高了员工生活水平，改善了工作环境，吸引更多的人才加入金正大。

同时通过实施股权激励，让公司的主要管理人员和骨干以不同形式持有公司股份，成为公司股东。

三、筹化企业上市。

通过资源整合，为企业发展提供资金后盾。

四、强化科研。

相继成立了与清华大学、中国农科院、农业大学等合作的北京金正大研究院；联合美国5所大学成立金正大（美国）新型肥料研发中心，设立了农科院博士研究基金，设立了农业科技进步奖，筹建博士后工作站；为企业的产品研发提供了坚强的后盾。

国内第一家省级控释肥工程技术研究中心也设在了金正大。

五、建立亚洲最大的控释肥生产基地。

企业的目标是在形成年产200万吨的生产能力，成为全球最大的控释肥生产商。

经过两期控释肥项目投入，现已形成年产30万吨的生产能力，是亚洲最大的控释肥生产基地。

六、实施万亩试验田。

以山东、河南、河北、湖北、福建、黑龙江等地为主，展开万亩试验田的市场培育。

同时委托美国康乃尔大学、佛罗里达大学等机构在美国不同地区进行研究试验；还将计划在欧洲和日本开展研究试验。

仅2007年，就有100名国内外教授在做金正大的肥料试验。

七、成立济南全国农化服务中心。

构建系统的服务体系，并以此整合农技推广中心、各地土肥站，配合农业部15件实事，开展了“科技兴农、服务三农进万家”的百名农技专家万里行活动；300辆农化服务车的捐赠；联合《农资导报》、《中国农技推广》杂志，举行了为期一年的《科学施肥知识大奖赛》；联合《乡村季风》，展开了知识先导与现场答疑型的专家讲座。

八、持续的展会营销。

2005年9月，“肥业科技先导者”形象首次在第十五界世界植物营养大会上亮相，并与组委会共同举办了“控释肥研究与应用高级研讨会”；11月，在美国盐湖城全美“农业、土壤、作物协会的年会”上，成功地举办了“控释肥论坛”，得到了国际专家的高度评价。

2006年3月与10月，联合全国农技推广中心、国家化肥质检中心等权威部门，成功召开了两届“中国控释肥研究与运用高峰论坛”；同年数次的国外参展，在国外试验田的支撑下打开了国际化市场。

一系列的动作下来，企业成功实现了战略转型，并一举成为化肥行业里最具成长潜力的明日之星，受到了农业部、农技推广中心、土肥站、竞争对手、经销商以及广大农户的高度关注，而国外市场更是捷报不断，美国试验田再传捷报，其试验效果受到了美国农资大经销商以及沃尔玛等大卖场的关注；同时，在资本市场上也引起了多家投资商的关注，正积极与金正大企业接洽合作事宜……。