战略管理PPT
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
《战略管理(第一章)》PPT课件
愿景陈述与任务
我们要成为什么样的企业〔vision〕 区别一个企业与其他类似企业的持久性
目的陈述,我们的业务是什么
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
Mission
Overriding purpose in line with the values or expectations of stakeholders
Combination of resources, processes and competencies to put strategy into effect The monitoring of action steps to: • assess effectiveness of strategies and
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
建立企业内部人员沟通的环境与条件 为明确个人的责任提供了基础 鼓励前瞻式思维 提供了对待问题和机会的合作的、综合
的工作方法和积极的工作态度 鼓励对变化采取积极的态度 加强企业管理纪律和正规化
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
##、哲学、伦理、战略的基本问题比较
##：人从何来？最终到哪去？为什么？ 哲学：人是什么？应该是什么？为什么？ 伦理：道德是什么？应该是什么？为什么？ 战略：业务是什么？应该是什么？为什么？ 说明：对于这些基本问题的思考都涉及人、
事、物存在意义的探索,这是企业及人生存在 的最本质问题.
Ch. MA Bechellaoui - IFV - Banque
没有实施战略管理原因
缺乏奖励机制 忙于应付日常事务 浪费时间 过于昂贵 懒惰 自满 惧怕失败 过分自信
第五章 公司层战略 《战略管理》PPT课件
扩张战略
扩张战略注重的是如何充分利用外界环境中的机会， 避开威胁，发掘和运用企业内部资源，求得企业的 快速发展。
扩张战略具有不断的资源投入、连续开发新产品和 新市场，市场占有率和企业规模急剧增长等特点。
紧缩战略
紧缩战略是指当企业外部环境与内部条件的变化都对 企业十分不利的时候企业只有采取撤退措施，才能抵 挡对手的进攻，保存企业实力，以便转移阵地或者积 蓄力量，准备东山再起。
水平整合提高企业效益
规模经济效应带来的成本降低； 范围经济效应带来的差异化； 复制商业模式带来的快速扩张； 减少竞争对手，控制产业竞争。
降低成本
水平整合扩大了企业的规模，规模经济效应带来单位成 本节约；
企业规模增大之后，增强了企业对供应商和购买者的讨 价还价的能力，一方面降低采购成本，另一方面稳定产 品价格；
技术相关多元
就是企业新开发的产品（业务）与原有产品（业务） 之间在研究开发、原材料、生产技术、生产设备及工 艺等方面较强的技术关联性，能够获得技术上的协同 作用，使新产品在产品质量、性能和生产成本方面都 具有一定的竞争力。
技术相关多元化的问题是在新产品与老产品在市场营 销方面差距较大，其销售渠道、促销手段都大不相同。
密集型战略
产品 老产品
新产品
现有市场 细 分 市 场 新市场
市场渗透 市场开发
产品开发 产品市场开发
市场渗透
市场渗透是指企业利用现有的产品，在现有的市 场扩大产品销售量的一种战略。市场渗透战略的 实施可以通过促销、开发现有产品的新功能等措 施来促使现有的顾客更多的购买产品，吸引竞争 者的顾客购买本企业的产品，或者刺激没有使用 过本产品的顾客加入到购买本产品的行列中。
产品市场开发
战略管理概念与案例(PPT 31页)
——战略特征 ：（1）战略与组织环境都有关系；（2）战 略的本质是复杂的；（3）战略影响这组织的整体利益； （4）战略包括内容与程序；（5）战略不是完全深思熟虑 的；（6）战略存在与不同的层次；（7）战略包括各种不
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
同的思想过程。
（二）战略管理理论学派纵览
1、战略管理学派基本思想 2、学派观点适用条件
东信集团股份有限公司：专注于移动通信领域，实施主从架构， 致力于不断改善人民的移动通信品质，努力实现从一流的移动 通信设备销售商及制造商向世界知名的移动通信设备及服务供 应商的转变
二、战略管理层次
商务战略（business strategy）：最高执行层的责任； 职能战略（functional strategy）：主要职能层领导的
基于资源思维模式（RBV模式）
•企业能否获得高于平均水平的投资收益率和持续 竞争优势，很大程度上取决于企业的内部经营特 点，企业即使选择进入有潜在机会的行业，但因 战略竞争过程未能形成核心竞争力，构成相对竞 争者的竞争优势，企业仍然不能实现“两个基本 目的”；相反，具有核心竞争力的企业，即使在 投资收益率不高的行业内经营，仍能获得较高的 利润。
一、战略与战略管理
战略管理通过特有的工作程序，科学地将组织运行的环 境和战略制定者的价值目标结合。
战略管理通过特有的工作程序，科学地通过严格和细致 的工作步骤细化，落实组织期望达到的目标。
战略管理通过特有的工作程序，科学地运用管理的基本 原理推行、保证战略管理工作的顺利进行。
战略管理模型：使命（mission）-目标（objective）战略（strategy）-政策（policy）-规则（program）预算（budgets）-程序（procedure）-评价与控制 （evaluation and control）
战略管理(第二版)PPT
精品课程教材
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
战略管理培训课件(PPT 85张)
IBM 利用本身市场权力来增强它在市场的竞争 能力.下面例子是从IBM跟美国政府反托拉斯法诉 讼中泄露出来的.美国政府控告IBM有下列违反反
托拉斯法的行为:
1、提前宣布新产品的推出 2、捆束策略
3、主机价格高,周边设备价格低
4、拒绝维护采取其它品牌周边设备以及软件的
IBM主机
5、免费训练使用者 6、进行价格歧视，对于教育机构，价格比较低 7、如果目前使用者计划要转换到别的 机种，IBM 拒绝展延它的契约
现 有 产 业 利 润 进入阻绝策略
进入成本
+
退出成本
进入后利润
现有厂商的报复
厂 商 的 数 目
资 产 特 定 性
名 声 效 果
策 略 的 重 要 性
•经济规模 •资产特定性 •已有合约 •投资 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本 • 影响进入成本的因素：
竞争
价格竞争 是否阻绝新厂商进入 NO
市场权力
YES 进入阻绝策略 1、限制定价 2、超额设备 3、品牌扩散 4、提高对手成本 YES
NO
口号管理
首 动 利 益
产 品 定 位
空 间 竞 争
价 格 歧 视
计 划 性 落 伍
四、决定合作或竞争的因素
1、厂商的数目 2、成本结构 3、产业需求成长率
4、产品的同质性
• BCG的问题： 从理论上而言： （1）BCG并不是一个利润极大化的方式； （2）市场占有率与利润率的关系并不非常固定； （3）BCG并不重视综效 （4）举债方式筹措资金并不在BCG的考虑之中 执行上的问题： （1）实行BCG方式时要进行SBU（策略事业部） 重组，这要遭到许多组织的阻力； （2）由于不考虑综效，很难处理各个SBU之间的 关系； （待续）
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
《战略管理徐飞》PPT课件
竞争的 事后限制
2020/12/16
整理ppt
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
ห้องสมุดไป่ตู้
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/12/16
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8
第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage
整理ppt
6
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一种产品类型。
• 集中差异化的优势：在客户响应方面拥有更卓越的技能：同
顾客更接近消费者，对变化的需求更加敏感，从而提供竞争 对手所无法提供的产品和服务。
• 集中差异化的劣势：较难迅速转向新的利基市场。
• 一个细分市场
另一个细分市场
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战略管理PPT
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关键字：
成本 差异化 两个层面的匹配 独特竞争力 创新
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战略管理PPT
建构商业模式：顾客需求与 产品差异
• 顾客需求是指可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来
满足的欲望、愿望和渴望。
• 顾客选择何种方式获得满足取决于两项因素：（1）该产品同其他 同类产品的差异；（2）产品的价格。
• 产品差异化是指设计产品满足顾客需求的过程。
• 差异的特点：（1）差异的多元化
• 成本战略的两项优势：（1）可以实现更高的利润率（2）更容易实
现竞争优势。
• 成本领导者的战略选择：选择较低或中等程度的差异化；只有在顾
客明显需要某一特性或服务时才提供；通过提高运营效率和降低成 本结构来创造独特竞争力。
• 成本领导者的优势与缺陷：优势—借助成本优势保护自己。缺陷
—竞争对手找出降低成本的方法；一味强调削减成本而影响了产品 的需求。
• 以沃尔玛为例。
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战略管理PPT
竞争战略和业务层战略
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定价选择
产业竞争结构 （5种竞争力量模型）
差异化 成本结构
市场需求
追求低成本的职能层 战略
战略管理PPT
业务层战略的动态性分析总 结
• 不论企业在自己的商业模式中选择何种差异化水平，它必须 了解成本结构如何随差异化的选择而变化以及降低成本结构 的其他战略选择，即差异化与成本结构控制之间是相互影响 的。
Cost Leadership 成本领导战略
Differentiation 差异化
Cost Focus 集中成本领导战略
Differentiation Focus 集中差异化
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成本领导战略
• 成本领导战略的目标是想法设法建立一个单位成本比竞争对手更低
的成本结构。它同时也是在给定的差异化选择下如何降低成本的过 程。
• 以Ryanair为例。
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战略管理PPT
世界上最能赚钱的航空公司 --瑞安
• 直线化管理模式 • 廉价、次级机场 • 快速的飞机周转率与使用同一型号飞机 • 降低客户的服务需求 • 差异化客户补贴免费客户 • “副业”的油水
消除导致成本上升的差异化品质，采取创造更多利润的模式
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市场细分的三种方式
无细分
一种产品服务于“普通 顾客”
高度细分
为每一个细分市场 提供不同的产品
集中市场细分
为一个以上细分市 场提供一种产品
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战略管理PPT
三种方式的分析
• 无细分：选择不承认不同群体间的差异化，只为普通的顾
客服务，也就是只有一种产品。选择最低限度的客户响应， 市场关注的是价格，而不是差异化。（优衣库）
竞争定位：基本的业务层战 略
差异化 （高成本/高定价）
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成本领导 （低成本/低价格）
战略管理PPT
四种基本战略
Competitive Advantage
Broad Target
Narrow Target
Competitive Advantage
Low Cost
Differentiation
• 成本领导者应该要警惕产业中的其他企业模仿它的创新降 低自己的成本；
• 实行差异化战略的企业也要防止不要让成本领导者取得太 大的成本优势，那时它就会反过来利用高额利润投资于产 品，从而赢得差异化上的胜利。
• 一家企业如果能够以一种比竞争对手更能满足顾客的方式 创造、设计和提供产品，并且选择正确的定价模式——所 产生的销售能够实现利润最大化，则这家公司相对于竞争 对手拥有竞争优势。
• 高度细分：选择将市场细分为不同的顾客群，为每一群体
开发一种适用的产品。客户响应程度很高，关注的是差异化 而非价格。（轿车产业）
• 集中市场细分：承认市场细分，但选择只服务于其中的一
个或少数几个细分市场或利基市场。客户需求响应只在几个 细分市场达到很高水平。（高级时装）
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战略管理PPT
战略管理PPT
差异化
• 差异化战略的目标是通过一种顾客认为重要的有差别的或独
特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。差异化企业的能力 在于竞争对手做不到的方式满足顾客，这意味着它可以收取高 价。
• 差异化的优势（同产品差异化）
• 差异化的战略选择:选择高水平的产品差异化（品质、创新
、客户响应）；选择进入许多细分市场和利基市场；通过专注 于提供差异化优势的职能来建立独特竞争优势。
• 集中成本战略的优势：有能力在成本方面与成本领导者竞争
；生产的复杂的或定制化的产品很难实现规模经济，竞争对 手被迫无法实现成本节约。
• 集中成本战略
成本战略
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战略管理PPT
集中差异化
• 商业模式与集中成本战略相同。对于集中差异化企业，选
择利基市场通常意味着专注于同一种顾客类型，或者只提供
• 差异化的优势与缺陷：优势：借助顾客的品牌忠诚度保护自
己，可以将涨价转移给消费者。缺陷:竞争对手的产品可能会 破坏忠诚度；如何保持顾客眼中的差异和独特性。
• 以沃尔沃为例。
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战略管理PPT
集中成本战略
• 集中成本领导的商业模式：企业以一个或少数几个细分市
场为目标，在狭窄的市场上争夺顾客，这个市场通常以地域 、顾客类型和产品细分来定义。
• 市场细分是企业为获得竞争优势对顾客进行分组的方法，
它的基础是顾客需求或偏好的差异程度。
• 根据以下两点对市场进行细分：（1）根据顾客能够或者愿意 为特定产品支付的价格；（2）根据某一产品所满足的特定需 求。
• 一旦市场细分确定之后，企业必须决定在不同的市场的细分 中如何对顾客作出反应，这决定了企业的产品范围。
战略管理PPT
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
战略管理PPT
• 差异化程度增加，产业中竞争的加剧将导致企业成本结构升 高。此时，企业是否需要制定高价以抵消成本上升的决策取 决于盈利能力的上升或下降。
• 企业商业模式盈利能力的最大化是指作出价值创造的正确决 策：在给定的市场需求和竞争形势下实现差异化、成本和定 价的匹配。
“价值创造边界曲线”
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战略管理PPT
• 一个产品的市场往往存在着若干具有不同特性的顾客群体。 • 在每个顾客群体之下通常还会有下一层次的群体，他们的需
要更为具体。 • 以鞋子市场为例。
• 寻找成功商业模式的企业必须根据需求的相似性和差异性对
顾客进行分类，并以此决定为不同类型的顾客开发相应的产
品。
市场细分
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战略管理PPT
市场细分
战略管理PPT
PPT文档演模板
2020/11/19
战略管理PPT
概述
• 每一个成功的企业都会选择和实施一种在产业内实现利 润和盈利能力增长的商业模式。
• 成功的商业模式来自于创造出竞争优势和卓越绩效的业 务层战略。
• 为了创建成功的商业模式，战略管理者们必须做到： （1）制定能够从竞争对手那里吸引顾客的业务层战略 （2）实施这些业务层战略，包括使用职能层战略来提 高客户响应、效率、创新和品质。
商业模式的实施：建立独特 竞争力
• 制定的战略能否产生盈利的商业模式还取决于管理者们实施 商业模式的能力。
• 要选择能够创造顾客价值最大化的产品，同时还要将成本结 构保持在可接受的水平，以满足价格竞争性的需求。
• 实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异 化和低成本的业务层战略。
• 职能层战略与业务层战略相辅相成，两者越匹配，企业创造 的价值和利润也就越多。
•
（2）差异产生溢价
• 以豪华轿车市场为例。
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产品差异化和控制成本结构 间的平衡
• 通过创新、品质和可靠性而实现竞争优势的企业可以比竞争 对手更加成功地实现产品差异化；反过来，由于顾客在产品 中感受到更高的价值，这些企业可以制定更高的价格。
• 即使是高度差异化的产品的购买决策也会受到价格的影响。 • 通常情况下，差异化导致成本结构的上升。 • 聪明的消费者会将产品差异同价格差异进行对比，他们只会
购买“物有所值”的商品或者服务。 • 因此，在设计商业模式的时候，战略管理者必须平衡产品差
异化和控制成本结构的需要，后者决定企业能够提供有竞争 力的价格——向顾客提供超过竞争对手或不低于竞争对手的 价值。
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构建商业模式：顾客群体与 市场细分
• 顾客群体是指对某一特定产品表现出相似需求的人群。
• 集中差异化的优势：在客户响应方面拥有更卓越的技能：同
顾客更接近消费者，对变化的需求更加敏感，从而提供竞争 对手所无法提供的产品和服务。
• 集中差异化的劣势：较难迅速转向新的利基市场。
• 一个细分市场
另一个细分市场
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关键字：
成本 差异化 两个层面的匹配 独特竞争力 创新
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建构商业模式：顾客需求与 产品差异
• 顾客需求是指可以通过产品——商品或服务——的特点和属性来
满足的欲望、愿望和渴望。
• 顾客选择何种方式获得满足取决于两项因素：（1）该产品同其他 同类产品的差异；（2）产品的价格。
• 产品差异化是指设计产品满足顾客需求的过程。
• 差异的特点：（1）差异的多元化
• 成本战略的两项优势：（1）可以实现更高的利润率（2）更容易实
现竞争优势。
• 成本领导者的战略选择：选择较低或中等程度的差异化；只有在顾
客明显需要某一特性或服务时才提供；通过提高运营效率和降低成 本结构来创造独特竞争力。
• 成本领导者的优势与缺陷：优势—借助成本优势保护自己。缺陷
—竞争对手找出降低成本的方法；一味强调削减成本而影响了产品 的需求。
• 以沃尔玛为例。
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竞争战略和业务层战略
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定价选择
产业竞争结构 （5种竞争力量模型）
差异化 成本结构
市场需求
追求低成本的职能层 战略
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业务层战略的动态性分析总 结
• 不论企业在自己的商业模式中选择何种差异化水平，它必须 了解成本结构如何随差异化的选择而变化以及降低成本结构 的其他战略选择，即差异化与成本结构控制之间是相互影响 的。
Cost Leadership 成本领导战略
Differentiation 差异化
Cost Focus 集中成本领导战略
Differentiation Focus 集中差异化
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成本领导战略
• 成本领导战略的目标是想法设法建立一个单位成本比竞争对手更低
的成本结构。它同时也是在给定的差异化选择下如何降低成本的过 程。
• 以Ryanair为例。
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世界上最能赚钱的航空公司 --瑞安
• 直线化管理模式 • 廉价、次级机场 • 快速的飞机周转率与使用同一型号飞机 • 降低客户的服务需求 • 差异化客户补贴免费客户 • “副业”的油水
消除导致成本上升的差异化品质，采取创造更多利润的模式
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市场细分的三种方式
无细分
一种产品服务于“普通 顾客”
高度细分
为每一个细分市场 提供不同的产品
集中市场细分
为一个以上细分市 场提供一种产品
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三种方式的分析
• 无细分：选择不承认不同群体间的差异化，只为普通的顾
客服务，也就是只有一种产品。选择最低限度的客户响应， 市场关注的是价格，而不是差异化。（优衣库）
竞争定位：基本的业务层战 略
差异化 （高成本/高定价）
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成本领导 （低成本/低价格）
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四种基本战略
Competitive Advantage
Broad Target
Narrow Target
Competitive Advantage
Low Cost
Differentiation
• 成本领导者应该要警惕产业中的其他企业模仿它的创新降 低自己的成本；
• 实行差异化战略的企业也要防止不要让成本领导者取得太 大的成本优势，那时它就会反过来利用高额利润投资于产 品，从而赢得差异化上的胜利。
• 一家企业如果能够以一种比竞争对手更能满足顾客的方式 创造、设计和提供产品，并且选择正确的定价模式——所 产生的销售能够实现利润最大化，则这家公司相对于竞争 对手拥有竞争优势。
• 高度细分：选择将市场细分为不同的顾客群，为每一群体
开发一种适用的产品。客户响应程度很高，关注的是差异化 而非价格。（轿车产业）
• 集中市场细分：承认市场细分，但选择只服务于其中的一
个或少数几个细分市场或利基市场。客户需求响应只在几个 细分市场达到很高水平。（高级时装）
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差异化
• 差异化战略的目标是通过一种顾客认为重要的有差别的或独
特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。差异化企业的能力 在于竞争对手做不到的方式满足顾客，这意味着它可以收取高 价。
• 差异化的优势（同产品差异化）
• 差异化的战略选择:选择高水平的产品差异化（品质、创新
、客户响应）；选择进入许多细分市场和利基市场；通过专注 于提供差异化优势的职能来建立独特竞争优势。
• 集中成本战略的优势：有能力在成本方面与成本领导者竞争
；生产的复杂的或定制化的产品很难实现规模经济，竞争对 手被迫无法实现成本节约。
• 集中成本战略
成本战略
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集中差异化
• 商业模式与集中成本战略相同。对于集中差异化企业，选
择利基市场通常意味着专注于同一种顾客类型，或者只提供
• 差异化的优势与缺陷：优势：借助顾客的品牌忠诚度保护自
己，可以将涨价转移给消费者。缺陷:竞争对手的产品可能会 破坏忠诚度；如何保持顾客眼中的差异和独特性。
• 以沃尔沃为例。
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集中成本战略
• 集中成本领导的商业模式：企业以一个或少数几个细分市
场为目标，在狭窄的市场上争夺顾客，这个市场通常以地域 、顾客类型和产品细分来定义。
• 市场细分是企业为获得竞争优势对顾客进行分组的方法，
它的基础是顾客需求或偏好的差异程度。
• 根据以下两点对市场进行细分：（1）根据顾客能够或者愿意 为特定产品支付的价格；（2）根据某一产品所满足的特定需 求。
• 一旦市场细分确定之后，企业必须决定在不同的市场的细分 中如何对顾客作出反应，这决定了企业的产品范围。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/19
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• 差异化程度增加，产业中竞争的加剧将导致企业成本结构升 高。此时，企业是否需要制定高价以抵消成本上升的决策取 决于盈利能力的上升或下降。
• 企业商业模式盈利能力的最大化是指作出价值创造的正确决 策：在给定的市场需求和竞争形势下实现差异化、成本和定 价的匹配。
“价值创造边界曲线”
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• 一个产品的市场往往存在着若干具有不同特性的顾客群体。 • 在每个顾客群体之下通常还会有下一层次的群体，他们的需
要更为具体。 • 以鞋子市场为例。
• 寻找成功商业模式的企业必须根据需求的相似性和差异性对
顾客进行分类，并以此决定为不同类型的顾客开发相应的产
品。
市场细分
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2020/11/19
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概述
• 每一个成功的企业都会选择和实施一种在产业内实现利 润和盈利能力增长的商业模式。
• 成功的商业模式来自于创造出竞争优势和卓越绩效的业 务层战略。
• 为了创建成功的商业模式，战略管理者们必须做到： （1）制定能够从竞争对手那里吸引顾客的业务层战略 （2）实施这些业务层战略，包括使用职能层战略来提 高客户响应、效率、创新和品质。
商业模式的实施：建立独特 竞争力
• 制定的战略能否产生盈利的商业模式还取决于管理者们实施 商业模式的能力。
• 要选择能够创造顾客价值最大化的产品，同时还要将成本结 构保持在可接受的水平，以满足价格竞争性的需求。
• 实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异 化和低成本的业务层战略。
• 职能层战略与业务层战略相辅相成，两者越匹配，企业创造 的价值和利润也就越多。
•
（2）差异产生溢价
• 以豪华轿车市场为例。
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产品差异化和控制成本结构 间的平衡
• 通过创新、品质和可靠性而实现竞争优势的企业可以比竞争 对手更加成功地实现产品差异化；反过来，由于顾客在产品 中感受到更高的价值，这些企业可以制定更高的价格。
• 即使是高度差异化的产品的购买决策也会受到价格的影响。 • 通常情况下，差异化导致成本结构的上升。 • 聪明的消费者会将产品差异同价格差异进行对比，他们只会
购买“物有所值”的商品或者服务。 • 因此，在设计商业模式的时候，战略管理者必须平衡产品差
异化和控制成本结构的需要，后者决定企业能够提供有竞争 力的价格——向顾客提供超过竞争对手或不低于竞争对手的 价值。
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构建商业模式：顾客群体与 市场细分
• 顾客群体是指对某一特定产品表现出相似需求的人群。