PMP项目管理之项目沟通管理
PMP项目管理之沟通管理练习题
1。
公司决定外包其技术支持中心。
在一个概念项目验证后,许多用户抱怨沟通不畅, 因此公司终止该项目并外包支持中心。
这项决定的驱动因素是什么？A.验收测试B.产品审查C. 阈值控制界限D。
客户反馈2.In a virtual organization，what should be done to manage the flow of project information during the planning stage?A 。
Develop a structured communications management planB. Establish a formal channel for communicationsC 。
Assemble a team of people that work in the same time zone.D 。
Review lessons learned form previous virtual project2。
在一个虚拟组织中,应事先完成下列哪一项来管理规划阶段的项目信息流？A.制定结构化的沟通管理计划。
B.制定正式的沟通渠道。
C 。
组建一支在相同时区工作的人员团队。
D 。
审查过往虚拟项目的经验教训。
3 。
A project by ineffective weekly team meetings. Some more vocal team members are turning the meetings into lengthy discussions of areas they view as problematic。
To improve the meetings’ effectiveness，what should the project manager do?A.Increase the length of the meetings。
B 。
Exclude the more vocal team members from the meetings。
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析
PMP项目管理：项目沟通管理案例分析案例凯茜·布福德（Cathy Buford）是一个项目团队的设计领导，该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊（Joe Jackson）是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天，乔走进凯茜的办公室，大约是上午九点半，她正埋头工作。
“嗨，凯茜，”乔说，“今晚去观看联赛比赛吗？你知道，我今年志愿参加。
”“噢，乔，我实在太忙了。
”接着，乔就在凯茜的办公室里坐下来，说道：“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件移动了一下，试图集中精力工作。
她答道：“啊？我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说：“是的，我也一样。
我必须抛开工作，休息一会儿。
”凯茜说：“既然你在这儿，我想你可以比较一下，数据输入是用条形码呢，还是用可视识别技术？可能是……”乔打断她的话，说：“外边乌云密集，我希望今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说：“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问：“那么，你怎样认为？”乔回答道：“噢，不，它们不适用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外，这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道：“但是，如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误，他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来：“省钱！怎样省钱？通过解雇工人吗？我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系，他们都是一路货色。
”“顺便说一下，我仍需要你对进展报告的资料，”凯茜提醒他，“明天我要把它寄给客户。
你知道，我大约需要8到10页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么？没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前，我给项目团队发了一份电子邮件，告诉大家在下个星期五以前我需要每个人的数据资料。
而且，你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗？这对我来说还是个新闻。
PMP项目管理：PMBOK第10章项目沟通管理
1.⾼层管理在什么时候应该执⾏定期项⽬审查？A、完成⾥程碑时B、每⼀个⽣命周期阶段结束时C、客户严重索赔时D、项⽬经理因成本超⽀汇报时2.趋势分析是⽤来监控A、错误成因B、质量管理计划C、客户满意D、技术、成本及进度绩效3.项⽬经理花在沟通上的时间占多少？A、50%B、75-90%C、30%D、40-60%4.项⽬经理应该A、控制所有信息B、尽⼒控制沟通C、委托控制沟通D、通过沟通系统获得⾜够的关于冲突的信息5.项⽬的本质决定了项⽬要求：A、沟通仅限于有关产品、进度、质量、成本的事实B、对沟通严密控制，这样其他有竞争冲突的项⽬经理就不能获得⼀些不公平优势C、项⽬经理是客户、⾼层管理、部门经理和项⽬⼈员之间的沟通焦点D、所有项⽬报告都应该在内部、外部共享6.当代冲突观认为：A、冲突是不好的B、冲突是由⿇烦制造者引起的C、应该避免冲突D、冲突常常是有利的7.项⽬状态报告的主要⽬的在于：A、组织并汇总信息，然后所有项⽬⼲系⼈B、把项⽬问题通知⾼层管理C、通知客户已经完成了的变更D、向职能经理提供信息8.谁应该负责确保信息是清楚、明确和完整的？A、项⽬经理B、信息传递者C、信息接收者D、信息传递者和接收者9.以下哪种⽅法是向⾼级⾏政⼈员汇报⽉进展的正确⼿段A、⾥程碑图B、时标条形图C、PERTD、络图10.项⽬执⾏期间，进度绩效和成本绩效均令⼈满意，这时重新委任了⼀个项⽬经理，他正出席见⾯会，什么是是最重要的？A、设定⽬标B、向项⽬⼲系⼈⼈介绍⼩组成员C、检查沟通D、项⽬章程11.在确定变更带来的影响时，以下哪种⾏动是必需的？A、重新评估WBSB、重新评估沟通计划C、审查挣值D、绩效评定12.过滤这个概念在什么时候出现？A、⼀个技术结合项⽬沟通计划使⽤时B、监督⼈执⾏沟通信息审核和⽂档记载时C、在上下级之间的沟通中⼤部分信息丢失D、A和B13.在项⽬第⼀个阶段结束时，在开始下⼀个阶段之前你应确保-----A、具备下个阶段所⽤的资源B、进展符合其基线计划C、为达到项⽬结果采取纠正措施D、该阶段已经达到⽬标并正式接收其可交付成果14.什么时候需要⽤正式的书⾯信函A、检测到错误时B、客户要求合同中没有涵盖的附加⼯作时C、项⽬出现进度问题D、项⽬成本超⽀15.你现在管理⼀个⼤型项⽬，部分项⽬团队成员在不同的国家，⽽且相互之间时差很⼤，在本国内有⼤量的项⽬团队成员散布在⼀个硕⼤的地理区域，选择⼀项的⼩组沟通⽅法A、E-mailB、使⽤带密码保护的页C、经常如开电话会议D、⾯对⾯会议16.项⽬沟通系统的关键元素是：A、进展报告B、项⽬指令C、项⽬经理D、客户17.⼤量使⽤-----沟通最有可能协助解决复杂的问题A、⼝头B、书⾯C、正式D、管理信息系统18.以下哪个⼯具⽤于⾏政收尾A、项⽬档案B、项⽬产品⽂档C、绩效报告⽅法D、采购审计19.项⽬执⾏期间重新委任了⼀名项⽬经理，项⽬已经按照计划执⾏，但是项⽬经理发现客户对报告⽅法相当不满，项⽬经理应该⾸先做什么？A、检查沟通系统B、询问客户的不满和要求，找出解决⽅案C、向客户建议修改报告D、让项⽬团队制定替代⽅案20.⼀个拥有5000员⼯的组织开始了改造项⽬，项⽬团队由每⼀个单位派出⼀位代表组成。
PMP考试课程教案资料 10 项目沟通管理
第10章项目沟通管理⚫项目沟通管理的核心概念----信息交换（P360）⚫梅拉宾法则（7%-38%-55% 规律）➢任何面对面的沟通都存在三个基本因素：Words 词语7%Tone of voice 语气语调38%Nonverbal behavior (e.g.facial expression)非语言行为（如表情）55%➢两个结论:1.在对感觉和态度的沟通上，非语言元素更为重要。
2.尤其是出现矛盾时：如果词语和语气语调、非语言行为产生冲突，人们倾向于相信后者。
信这个！⚫项目沟通管理的核心概念----沟通的划分维度（P361）01 02 03 04 05内部：项目内外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众正式：报告、会议记录、简报非正式：电子邮件、备忘录……垂直：上下级之间水平：同级之间官方：新闻通讯、年报非官方：私下沟通口头语言：占比45%非口头语言：占比55%书面：书面沟通有助于解决复杂问题口头：官方的沟通最能反映组织的真实意图⚫项目沟通管理的核心概念（P361、P362）沟通----通过沟通活动（如会议和演讲），或以工件的方式（如电子邮件、社交媒体、项目报告或项目文档）等各种可能的方式来发送或者接收信息。
⚫项目经理的大多数时间用于与团队成员、组织内部、组织外部的项目相关方沟通。
⚫项目沟通管理由两部分组成：1、制定策略，确保沟通对相关方行之有效；2、执行必要的活动，以落实沟通策略。
⚫在项目沟通中，需要尽力预防理解错误和沟通错误，并从规划过程所规定的各种方法、发送方、接收方和信息中做出谨慎选择。
⚫项目沟通管理的核心概念----传统书面沟通的5C 原则（P363）➢5C 原则可以减轻但无法消除理解错误⚫项目沟通管理的趋势和新兴实践----项目管理风格的变化（P364）◼将相关方纳入项目评审范围----定期对项目相关方群体的成员进行评审，识别是否还是利益方，以及态度的变化，并顺变管理策略◼让相关方参加项目会议----如敏捷中的每日站会。
PMP项目经理如何有效管理项目沟通
PMP项目经理如何有效管理项目沟通一、引言项目经理在项目管理中起着重要的角色，其中项目沟通是项目经理必须有效管理的关键方面。
本文将探讨PMP项目经理如何有效管理项目沟通，并提供一些实用的建议和方法。
二、项目沟通的重要性项目沟通是项目成功的基石之一，它涉及到项目团队、项目干系人以及其他相关方之间的交流与信息共享。
有效的项目沟通可以促进团队协作，提高工作效率，预防和解决问题，减少误解和冲突，确保项目按时交付。
三、沟通计划的制定1.明确沟通目标：在项目启动阶段，项目经理应明确沟通目标并与项目干系人共同确定，以确保所有相关方了解项目目标，沟通活动的重点以及预期的沟通结果。
2.识别干系人：项目经理需要识别和分析所有相关方，并了解他们的需求和期望。
这有助于确定不同干系人的沟通需求、频率和方式。
3.制定沟通计划：在沟通计划中，项目经理应明确沟通的内容、方式、频率和责任人。
同时，还需要考虑沟通所需的资源和预算，以确保计划的可行性。
四、有效的沟通管理1.建立开放的沟通环境：项目经理应该鼓励团队成员自由表达意见和想法，充分听取他们的观点，同时提供积极的反馈和支持。
这将有助于建立良好的沟通氛围。
2.选择适当的沟通方式：根据不同的沟通目标和干系人特点，项目经理可以选择适当的沟通方式，如会议、邮件、电话、报告等。
此外，还可以利用项目管理软件来加强沟通效果。
3.确保信息的准确性和及时性：项目经理应确保所传递信息的准确性，避免误导和不准确的信息。
同时，还需要及时传递信息，以保持团队和干系人的关注和参与度。
4.有效处理冲突和问题：在项目沟通中，可能会出现冲突和问题。
项目经理应积极参与冲突解决和问题处理，及时采取行动，确保沟通畅通无阻。
5.利用沟通技巧：项目经理可以运用一些沟通技巧来提高沟通效果，如倾听技巧、表达技巧、反馈技巧等。
这些技巧有助于增强沟通的效果和影响力。
五、沟通效果的评估1.定期评估沟通效果：项目经理应定期评估沟通效果，这可以通过收集干系人的反馈意见、组织回顾会议以及观察项目团队的表现等方式进行。
PMP知识点整理 CH10 项目沟通管理
10.6 适用于管理沟通过程的沟通技能有哪些？
适用于本过程的沟通技能包括（但不限于）： • 沟通胜任力。经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。 • 反馈。反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。反馈支持项目经理和团队及所有其他项目相关方之间的互动沟
• 政治意识。政治意识有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境来规划沟通。政治意识是 指对正式和非正式权力关系的认知，以及在这些关系中工作的意愿。理解组织战略、了解谁能 行使权力和施加影响，以及培养与这些相关方沟通的能力，都属于政治意识的范畴。
• 文化意识。文化意识指理解个人、群体和组织之间的差异，并据此调整项目的沟通策略。具有 文化意识并采取后续行动，能够最小化因项目相关方社区内的文化差异而导致的理解错误和沟 通错误。文化意识和文化敏感性有助于项目经理依据相关方和团队成员的文化差异和文化需求 对沟通进行规划。
知识点整理 CH10 项目沟通管理
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10.1 沟通有哪些分类？
沟通活动可按多种维度进行分类，包括（但不限于）： • 内部。针对项目内部或组织内部的相关方。 • 外部。针对外部相关方，如客户、供应商、其他项目、组织、政府，公众和环保倡导者。 • 正式。报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。 • 非正式。采用电子邮件、社交媒体、网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。 • 层级沟通。相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容： ✓ 向上沟通。针对高层相关方。 ✓ 向下沟通。针对承担项目工作的团队和其他人员。 ✓ 横向沟通。针对项目经理或团队的同级人员。 • 官方沟通。年报，呈交监管机构或政府部门的报告。 • 非官方沟通。采用灵活（往往为非正式）的手段，来建立和维护项目团队及其相关方对项目情况的了解和认可，
pmp项目沟通管理计划范文
pmp项目沟通管理计划范文项目名称：实施企业内部IT系统升级项目经理：张三项目沟通管理责任人：张三修订历史版本日期作者描述1.0 2022年1月1日张三初稿1. 项目沟通管理概述项目沟通管理是项目成功的关键因素之一。
有效的沟通可以确保团队成员理解项目目标、任务分配和进度计划，从而提高工作效率和减少沟通误解。
本文档旨在规划项目沟通管理的策略和方法，以确保项目相关信息的及时、准确和有效传达。
2. 项目沟通需求本项目中涉及到的各方沟通需求和约束因素如下：•项目干系人及其需求•团队成员之间的沟通需求•团队成员与外部供应商、客户之间的沟通需求•组织文化及沟通政策3. 沟通目标本项目的沟通目标是：•确保团队成员理解项目目标和项目管理计划•建立有效的内部和外部沟通渠道，提高信息共享效率•及时解决沟通问题和冲突4. 沟通管理方法为实现上述沟通目标，项目团队将采取以下沟通管理方法：•利用项目管理软件及时更新项目进度、风险等信息•定期举行项目团队会议，进行项目工作评审和讨论•建立和维护项目团队成员联系信息数据库•通过邮件、电话等方式开展日常工作沟通•建立决策沟通渠道，确保决策能及时传达至项目团队5. 沟通渠道为实现沟通管理目的，项目团队将采取以下沟通渠道：•项目管理软件：利用项目管理软件进行项目进度、风险等信息的更新和展示•项目团队会议：定期召开项目团队会议，进行项目工作评审、讨论和决策•电子邮件：通过邮件方式进行日常工作沟通和信息共享•电话和视频会议：针对重要问题可通过电话和视频会议进行讨论和决策•组织内部沟通渠道：利用组织内部沟通渠道传达项目相关信息6. 沟通频率项目团队在实施项目过程中，将设定以下沟通频率：•项目管理软件更新：每周更新一次项目进度和风险信息•项目团队会议：每周召开一次项目团队会议，进行项目工作评审和讨论•日常工作沟通：根据具体情况，通过电子邮件、电话等方式进行日常工作沟通7. 沟通内容项目团队将主要传达以下沟通内容：•项目目标和目录管理计划•项目进度和风险信息•任务分配和工作进展•决策和变更通知8. 沟通风险项目团队将认真评估和管理沟通风险，主要风险包括：•信息传达不及时或不准确•团队成员之间的沟通误解和冲突•组织内部沟通渠道不畅为降低上述风险，项目团队将采取以下措施：•明确沟通渠道和责任人•建立有效的项目管理软件系统•建立有效的沟通管理流程，确保信息的及时传达和反馈9. 沟通管理责任人项目经理张三将负责项目的沟通管理工作，包括：•确定项目沟通管理策略•协调和主持项目团队会议•确保信息的及时传达和反馈10. 沟通管理评估项目团队将定期对沟通管理工作进行评估，了解沟通效果和存在的问题，并对沟通管理策略和方法进行调整和改进。
PMP项目经理的项目沟通管理
PMP项目经理的项目沟通管理一、引言在项目管理中，沟通管理是非常重要的一项技能。
作为PMP（项目管理专业人士）项目经理，项目沟通管理不仅涉及与团队成员之间的沟通，还涉及与项目干系人的沟通，以确保项目的成功。
本文将探讨PMP项目经理在项目沟通管理中的重要性以及相关的实施方法。
二、项目沟通管理的重要性项目沟通管理是项目管理中不可或缺的一环。
它可以帮助项目团队成员了解项目的目标和任务，明确各自的责任和角色。
同时，有效的沟通可以增强团队合作，提高团队绩效。
此外，项目沟通管理还可以帮助项目经理与项目干系人之间建立良好的合作关系，确保项目的成功。
三、项目沟通管理的实施方法1. 确定沟通需求：项目经理首先要了解项目干系人的需求和期望，包括他们对项目进展的关注点、信息交流的频率和方式等。
通过与干系人的沟通，项目经理可以明确项目的沟通需求，并为沟通计划的制定提供依据。
2. 制定沟通计划：在制定沟通计划时，项目经理应明确项目的目标和信息的传递方式。
沟通计划应包括沟通的频率、沟通的方式、沟通的内容等要素。
项目经理应确保沟通计划符合项目干系人的需求，并能够满足项目的沟通目标。
3. 进行有效沟通：项目经理应确保项目团队成员之间的沟通畅通无阻。
在进行沟通时，项目经理应清晰明确地传达信息，确保信息的准确性和完整性。
项目经理还应倾听团队成员的意见和建议，关注他们的需求，并根据实际情况进行适当调整。
4. 解决沟通障碍：在项目沟通中，可能出现各种各样的问题和障碍。
项目经理应积极主动地解决这些问题，确保项目的沟通顺畅进行。
项目经理可以采取开放沟通的方式，鼓励团队成员表达意见和想法，促进彼此之间的理解和信任。
5. 监控沟通效果：项目经理应定期评估项目的沟通效果，确保沟通计划的实施效果。
通过调查问卷、团队反馈等方式，项目经理可以了解团队成员对项目沟通的满意度，并及时调整沟通策略，以达到更好的沟通效果。
四、项目沟通管理的挑战与应对1. 多元文化：在项目管理中，团队成员和项目干系人来自不同的文化背景，语言和价值观的差异可能成为沟通的障碍。
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20%的人则属于“功利型”：简单地说就是给多少钱干多少事。
如何有效的管理干系人
案例：某企业内部系统整合项目，总经理任命财务总监担任项目经理，全面负责 此次信息化建设；任命信息化总监担任项目组长，协调财务和业务部门积极参与 项目实施；信息部主任和其他技术人员负责软件系统管理和硬件技术支持。 第一步：无一遗漏的识别项目干系人及其角色 实战工具：项目干系人全景图
做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢? 第四步：验证是否达成了每个沟通子目标和沟通最终目标
本案例中，沟通目标是否达成就是最后是否顺利进入收尾阶段并拿到项目的实施款。
感谢共享！
几个管理学原理 彼得原理：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。 墨菲原理：如果一件事情有可能向坏的方向发展，就一定会向最坏的方向发展。 帕金森原理：事情往往拖到最后一刻才会完成。 帕累托原理：百分之八十的价值是来自百分之二十的因子，其余的百分之二十的
价值则来自百分之八十的因子。 ……
做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?
第三步：制定沟通的整体策略和顺序
技术型的项目经理可能就会采取自下而上的沟通策略，相应的沟通子目标是先找 层级较低的客户技术人员和乙方项目组成员沟通，再找客户最终用户沟通，最后 找客户高层沟通； 公关型的项目经理可能就会采取自上而下的沟通策略，相应的沟通子目标是先找 客户高层沟通，再找客户最终用户沟通，最后找层级较低的客户技术人员和乙方项 目组成员沟通。
项目经理花多少时间放在项目沟通上？
90％以上！！
提纲： 1.干系人分析 2.四步沟通法
项目团队四类干系人
28%的人是 “上进型”：希望自身水平能不断地提高，并可获得进一步提 升的机会； 22%的人是 “过客型”：也就是从来就不打算长期从事这项工作； 30%的人是“步兵型”：不太渴望得到提升，但对工作有一定的兴趣并会 尽自己最大努力去做；
第二步：分析干系人的重要程度
实战工具：干系人序列图（由弱到强）
第三步：分析干系人的支持度
实战工具：干系人统一战线图、干系人坐标系
第四步：项目干系人分析与定位
实战工具：干系人管理总控表
序号 1 姓名 王×× 职位 首倡者 重要性 0.8 立场 支持 坐标格 A1 关注焦点 项目价值、人员 素质、担心失败 上线时间、 功能实现、 设计合理性 技术领先、 个人利益要满足 功能丰富、操作 简单 自身工作得到认 可、学习新技术 怀疑我方技术实 力、体现他专业 受到尊重、满足 使用习惯 客户满意度 项目顺利结束、 不经常加班 性格特征 注重结果、 不注重过程 做事条理性强 注重实效 管理意识强 技术性人才、不注 重沟通 工作认真负责 备注 比较坚持自 己观点 软件水平较 高、急于出 业绩 认为项目技 术落后 喜欢讨论业 务发展趋势 工作配合程 度高 说话强势、 不好沟通 担心对现工 作冲击 对本项目非 常重视 工作效率高、 反对加班
2
张××
接口人0.6ຫໍສະໝຸດ 支持A23
刘××
技术负责人
0.3
反对
C2
4
李××
业务负责人
0.6
中间
B1
5
余××
技术人员
0.2
支持
A3
注重细节、 喜欢学习 自以为是
6
洪××
项目监理
0.5
反对
C2
7
付××
最终用户
0.1
中间
B3
重细节、比较认真
8 9
卢×× 徐××
乙方领导 项目成员
0.9 0.2
支持 支持
A1 A3
注重多方综合平衡 技术水平较高
充分了解干系人四类需求
只有了解干系人需求，才能在沟通中达成一致。
视屏展现
了解客户需求之后，如何把信息、思想和情感在项目利害相关者之间高效、正 确传递？
提纲： 1.干系人分析 2.四步沟通法
做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢? 案例分析：
某企业内部系统整合项目在10月10日签订了正式的项目合同，要求在2个月里完 成全部项目任务。 10月12日，客户方项目总监主导了项目启动会，参加项目启动会的人员包括客 户方项目相关人员、乙方实施人员和与本项目实施密切相关的第三方的相关人 员，但客户方的高层没有参加。 进行快1周时，客户高层亲自过问项目，感觉进度和乙方工作没有达到他的要求 ，11月08日打电话到乙方公司销售老总投诉。 乙方负责实施的老总在11月10日与客户高层见面沟通并达成一致，确定了项目 目标，并协调了本项目的资源。 期间项目组和客户技术负责人员又连续加班加点1个多月，终于在12月20日项目 测试通过后上线，双方一致认为仅存在较小问题，不影响系统使用。 客户方在12月28日召开项目上线的盛大发布会。 此后，项目组又花了3周左右时间解决项目遗留问题，乙方公司项目绩效监控发 现此项目已延期4周且绩效较低，催促尽快推动项目验收回款！ 但此时最终用户却指出了项目存在巨大问题，没有满足他们的全部需求(总结了 一个长长的问题列表，估计全部解决还要延长1个多月)。客户高层也认为项目 问题相当严重，客户方项目总监发了一封措辞非常严厉的公文…
做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢? 第一步：确定沟通的最终目标
本案例反映的沟通的最终目标就是用可以接受的代价，尽快将项目收尾和拿到相应 款项，让各项目利害相关者都相对满意。
做为乙方项目经理，如何与干系人沟通呢?
第二步：确定各个沟通子目标
本案例可以制定以下沟通子目标： 1）确认问题，与客户技术人员和乙方项目组成员了解客户最终用户和客户高层的意 见，便于心中有数地应对后续沟通； 2）理清问题解决思路，和乙方领导沟通让步底线，并获得自己领导支持； 3）问题初步解决，接着与客户高层沟通； 4）问题彻底解决，再就遗留问题与技术人员沟通； 5）遗留问题的处理方法，再和自己领导沟通； 6）总体汇报，寻求认同和资源支持，最后将整个问题处理意见用书面方式想所有人 发布； 7）问题跟踪汇报，直到问题全部解决完成为止；