谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗
绩效考核制度的问题反思
绩效考核制度的问题反思绩效考核是企事业单位中常见的管理手段，旨在评估员工的工作表现和贡献，以确定薪酬、晋升和奖惩等方面的决策。
然而，随着时间的推移，我们逐渐认识到绩效考核制度存在一些问题，需要进行反思和改进。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的问题，并提出相应的思考。
1. 目标设定的不合理性绩效考核制度过于注重个人目标的完成与否，而忽视了团队协作和整体目标的重要性。
这导致员工可能出于个人利益而忽略团队的整体利益，从而影响了组织的发展。
因此，我们应该更加注重整体目标的设定，鼓励员工之间的合作，以实现持续的协同效应。
2. 指标选取的主观性绩效考核所使用的指标往往存在主管的主观偏见或偏重某些方面的问题。
这会导致员工无法公平被评估，甚至可能导致一些优秀员工被忽视。
为了避免这种情况的发生，我们应该建立公正、客观和科学的绩效指标体系，确保评估的公平性和准确性。
3. 绩效结果对员工动机的影响绩效考核制度往往以奖惩为导向，对员工动机产生积极或消极的影响。
一味追求高绩效评分的员工往往会陷入过度竞争和职业倦怠的状态，忽视了工作质量和效率的提升。
因此，我们应该从根本上改变绩效考核的目标，注重员工的内在动机、工作满意度和发展潜力，推动员工全面发展。
4. 反馈机制的缺失绩效考核制度常常只关注最终结果的评估，而忽视了对员工的实时反馈和指导。
这会导致员工对自己的工作表现没有清晰的认知，无法及时调整自己的工作方式。
因此，我们应该建立有效的反馈机制，及时给予员工肯定和指导，帮助他们不断改进和成长。
5. 绩效考核与培训发展的脱节绩效考核通常只注重员工当前的工作表现，很少关注员工的学习和发展需求。
这导致员工不能得到有效的培训和发展机会，影响了组织的长期竞争力。
因此，我们应该将绩效考核与培训发展紧密结合，为员工提供多样化和个性化的发展机会，提高员工的综合素质和能力。
6. 绩效考核的时间周期问题绩效考核往往只关注短期目标的完成情况，而忽视了长期绩效的评估和鼓励。
对绩效考核的理解和认识
对绩效考核的理解和认识
绩效考核是一种评估个人或组织工作表现的方法，旨在衡量工作绩效、提供反馈和指导、促进个人和组织发展。
以下是对绩效考核的理解和认识：
1.目标导向：绩效考核应该以明确的目标和标准为基础，对工作表现进行客观评估。
通过设定具体的目标和指标，可以帮助员工明确工作重点，提高工作效率和质量。
2.公平公正：绩效考核应该公平公正，不受个人偏见或主观因素影响。
评估标准应该明确、透明，并且应该根据事实和数据进行评估，而不是主观臆断。
3.反馈和改进：绩效考核应该提供及时和有效的反馈，帮助员工了解自己的优势和改进的空间。
通过定期的评估和反馈，可以帮助员工发现问题，制定改进计划，并提供必要的培训和支持。
4.激励和奖励：绩效考核可以作为激励和奖励的手段，激励员工积极工作和提高绩效。
通过根据绩效评估结果给予奖励和晋升机会，可以激发员工的工作动力和积极性。
5.发展和成长：绩效考核应该是一个促进员工发展和成长的机会。
通过评估员工的工作表现，可以发现员工的优势和发展需求，为员工提供个性化的发展计划和培训机会，帮助他们提升能力和职业水平。
6.综合考虑：绩效考核应该综合考虑各方面的因素，包括工作成果、工作态度、团队合作等。
不仅仅关注结果，还应该关注过程中的努力和表现，避免仅仅以成果来评判绩效。
最重要的是，绩效考核应该是一种积极的管理工具，旨在促进个人和组织的发展。
它应该与员工的目标和组织的目标相一致，建立在相互信任和合作的基础上，以实现共赢的目标。
绩效考核心得体会
绩效考核心得体会1500字绩效考核是组织和个人发展中不可或缺的一环，它能够全面评估一个人在工作中的表现、能力和贡献。
通过绩效考核，组织可以了解员工的工作情况、优缺点以及未来发展方向，从而采取相应的措施来提升员工的工作业绩和职业发展。
在我的多年工作经验中，通过绩效考核我有一些体会和心得，以下是我从中总结出的主要内容。
首先，绩效考核要公正客观。
一个公正客观的绩效考核体系是组织和员工发展的基石。
在绩效考核中，评估标准要明确、公平，评价的内容要与员工的工作任务和职责相匹配。
同时，评估过程要严谨，数据要真实可靠，避免主观臆断和个人偏见的影响。
公正客观的评价结果可以增加组织员工的信任感，促进员工的积极工作态度。
其次，绩效考核要有明确的目标和指标。
绩效考核的目标和指标是对员工的要求和期望的具体体现，它们要与组织的战略目标和核心价值观相一致。
明确的目标和指标可以帮助员工理解和关注工作重点，避免盲目和漫无目的地工作。
同时，目标和指标也是绩效考核的依据，通过与目标和指标的对比，可以评估员工的工作成果和贡献。
再次，绩效考核要及时跟进并给予适当的反馈。
绩效考核不仅是一个评为好坏的过程，更是一个促进员工成长和改进的机会。
在绩效考核结束后，需要及时与员工进行反馈，向员工说明他们的评价结果，强调他们的优点和成绩，同时指出他们需要改进的地方，并给予适当的建议和支持。
通过及时的反馈，员工可以清楚地了解自己的表现和不足之处，并在下一阶段的工作中做出相应的调整和改进。
这样做可以增强员工的工作意识和责任感，提高他们的工作效率和绩效水平。
最后，绩效考核要与奖惩机制相结合。
绩效考核的目的是为了激励员工，促使他们更好地工作，但仅仅有考核结果还不足以达到这个目的。
组织需要建立起一套奖惩机制，将绩效考核结果与员工的晋升、薪酬、培训等方面相结合。
通过正面激励，给予优秀员工更多的机会和回报，进一步激发员工的工作热情和积极性。
同时，对于表现不佳的员工，也要有相应的处罚措施和改进机会，激励他们改进工作，提升绩效水平。
谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗？
谈谈绩效考核问题;你认识到的正确吗与一些做企业的老板交流;他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一些人力资源同行们交流;大家深感头疼的也是绩效考核问题..其实;绩效考核作为管理的一个手段;并没有大家想象的那么难..之所以“难”;是因为你在绩效考核的认识上存在问题什么是绩效考核顾名思义;绩效考核就是对“绩效”的考核..什么是绩效绩效就是你企业的主要经济技术指标;也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况..绩效考核;就是对这些指标的考核..很多绩效考核失败的企业;就是因为对绩效考核的概念不清楚;认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核;这是错误的..绩效考核的根本目的是什么绩效考核的根本目的;就是给你薪酬合理分配的依据;否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则;不能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念..绩效考核本身并不能提高企业的绩效;它只是企业的一个管理手段;它是通过考核来体现企业的意志;让员工感受到企业的公平和公正..所以;绩效考核就是为了把钱分好;千万不要夸大了它的作用..绩效考核不同于绩效管理;这是完全不同的两个概念..绩效考核只是企业管理的一个手段;它不能代替其他的各项专业管理..绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则;就是说;任何一项专业管理;都必须以绩效提升为目标..所以;不要把绩效考核当做绩效管理;也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次..二者的区别;在于一个是管理手段;一个是管理原则..之所以“难”;是因为你在考核方向的把握上存在误区上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题;下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区..不具备推行绩效考核的基础;这个基础;就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系..有不少的企业;还停留在“人治”阶段;离“法治”还差的很远;这种情况下;不管你的考核方案多么漂亮;都难以把绩效考核实施到位..制度是管理的基础;制度也是文化的灵魂..所以;木子斫的意见;先不要谈绩效考核;先把你的基本制度建立起来;把你的专业制度建立起来;然后再进行绩效考核的实施..把绩效考核的对象确定为个人;是绩效考核走进死胡同的主要原因..当代企业;很多工作都不是靠个人去完成的;而是靠大家集体的力量共同完成的..譬如制造业的流水线;譬如化工企业的生产线;这样的岗位的绩效考核;必须对组织进行考核;而不是对个人进行考核..绩效考核是对组织绩效的评价;而不是对个人绩效的评价..把绩效考核与员工行为考核、干部能力考评搅合在一起;把绩效考核结果运用到对员工的评价;运用到对干部的评价;这是绩效考核的又一大误区..员工的个人行为是否存在问题;应该由员工个人承担;而不能让该员工所在的组织承担；干部的考核评价;不能仅以绩效考核为依据;它的考核内容要比绩效考核更加宽泛..很多情况下;员工个人行为问题;并没有影响个人的绩效；一个考核单元的绩效好坏;也不完全代表这个单元领导的管理能力好坏..还有一点就是考核周期过长;这也是导致绩效考核不能发挥作用的原因..有的企业把考核的周期确定为季度;有的甚至半年或一年;这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则..所以;考核最好以月度为周期..工资为什么一个月发一次这并不仅仅是劳动法有明确的规定;最主要的还是要发挥薪酬的适时激励作用..绩效考核也是同样;对当期的绩效评价;必须及时反馈给每一个员工..之所以“难”;是因为你在绩效考核的实施上存在差距解决了绩效考核的认识问题;清楚了绩效考核的目的和意义;如果绩效考核还不能实施到位;那肯定与你的考核方案有关;需要在方案制定和实施方面下功夫;木子斫认为应注意以下几点：绩效考核的方案;应该做到既简单又系统..所谓简单;就是方案简单明了;具有可操作性;不至于投入过多的人力去操作..所谓系统;就是方案除了明确考核内容、考核指标外;还必须明确考核原则、考核分工、考核程序、考核时间等等..考核方案要站在企业全局高度去考虑;刚性考核是绩效考核的基本原则;分级考核是绩效考核的一般形式;这个应该在方案中予以明确..另外;绩效考核一定要公布出去;必须让全体员工都清楚;哪些事项做好了会得到奖励;哪些事项做不好会受到处罚..考核指标是考核方案的核心内容;对制造企业来讲;包括生产指标、经营指标、效益指标..效益指标是最难确定的;因为企业效益受制于外部的市场..不少企业在制定考核指标的时候;不考虑外部市场的变化;不考虑行业的整体状况;不考虑自身的制约因素;设置了根本不可能实现的指标..过高的指标;不仅不能激发反而会打击员工的积极性;所以制定指标一定要考虑各方面的因素..同时;还要对考核指标做到定期或不定期的修订;否则你的考核就成为“自娱自乐”..考核方案还要明确考核责任的划分;要从企业层面成立相应的考核机构;大型企业可以成立考核委员会;中小型企业可以成立考核领导小组;由企业的高层成员构成..同时;要明确考核的牵头部门;一般由人力资源部负责..要分别明确考核委员会和牵头部门的主要职责..美容化妆品门户网——访问360化妆品网。
【对绩效考核的认识与建议】 对绩效考核有什么建议
【对绩效考核的认识与建议】对绩效考核有什么建议众所周知，绩效考核是近年来在新的历史条件下，随着社会的不断进步，涌现出一些新情况、新问题，旧的管理体制难以适应社会日新月异高速发展的前提下，结合社会实际情况而制定的一项新的管理社会和行政部门内部管理的一种措施方法。
如何正确认识绩效考核这一崭新管理体制，笔者谈一些肤浅的认识。
一、绩效考核的现状绩效考核作为一项崭新的行政部门内部管理、考核措施方法，是在原来那种“大锅饭”体制下,办事推诿、效力低下、相互扯皮等不适应社会发展要求的前提下，推出的一种新的内部管理措施方法。
当然，此项工作推行的时间短，绝大部分人对此项工作认识只停留在感性的层面，认为此项工作可有可无，抱着一种：“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的观念误区。
甚至，有的人把绩效考核工作当着是累赘，是加重工作负担多此一举的工作，把此项工作视为是“事不关己高高挂起”，认为是一项毫无意义的工作，平时不注意收集资料。
比如，开会没有会议记录、活动没有专题方案、工作前没有计划，虽然有计划但工作中不按计划去做，而是随心所欲，想当然办事，做完事之后没有很好的总结。
造成工作见子打子，效力不高——工作盲目，缺乏目标方向，眉毛胡须一把抓混乱状况，也就是平常说的“只做不说”默默无闻的老黄牛精神（当然，笔者并非否定这种精神）。
工作做了一大堆，等到上级机关来考核的时候两手空空，拿不出开展工作的有效凭据，就如同“雁过长空了无痕迹”。
绩效考核简单来说就是既注重工作的结果，也注重工作的过程。
打一个不恰当的比喻，绩效考核就是把大雁飞过长空的那一瞬间拍一张相片让人一目了然，不需任何的解析别人就会坚信无疑。
那就好比我们在日常的工作中一样做了工作有原始记录，也就是计划前有调查研究，调查研究之后有计划，工作时按计划进行，工作结束后有经验教训总结——把所有的工作摆在阳光下操作,人人皆知。
上级机关来检查工作时，对所做的工作说明得清清楚楚，明明白白，上级会根据实际情况给出公正的评价。
绩效考核的看法
绩效考核的看法篇一：对于绩效考核的想法关于酒店绩效考核绩效考核，相关的资料其实网上、书籍或者同行们都有很多不同的版本共享。
单纯靠借鉴来成就绩效考核的结果基本上是不可行的。
我们只能借鉴的是资料的格式、模块以及考评眼光。
下面说说实施绩效考核的几个注意事项。
一、不要单纯为考核而考核（就是将考核交给老板作为自己的政绩）、更不要认为绩效考核是为员工增加奖金福利（按能分配）的手段，用钱能解决的问题，就不是大多数想做绩效考核的企业在经管中产生的问题了！做考核的一定要把心态摆正，考核是一份让企业内每一个员工都知道自己的工作和技能和我们要求的相差多远，从而产生动力和自觉改正的指引。
对于因考核达标而产生的奖金、绩效工资等，可视之为学生考卷的改分而已，并不能代表绩效考核的中心思想。
二、应该切合实际的经验模式来制定相关标准和考评内容。
但问题是，从什么角度去评定标准呢？国际惯例？行业常规？管理经验？劳动部颁布的行业标准？经理细致程度？同行业借鉴？我认为，以上种种都不是主要依据，主要依据是以客人眼睛和客人需求为出发点去考虑，做那么多事情为何？目的只有一个：企业要更多的客户、企业要赢利！否则一切都是空谈！经理的经验和能力并不能代表顾客就能接收！单凭经验来定标准而忽略了客人感受是不可取的。
三、是否考虑到整份绩效考核的可执行性和持续性？一份细化到极致的绩效考核，如果需要数十人花费相当长的时间才能考评完毕，你认为如何？四、员工是否理解和支持，员工一旦对绩效考核产生抗拒，那么就适得其反。
关键是结合员工整体素质，也就是说不要用大学的题目来考小学生！五、考评人，大多数企业都不会由老板（投资者）来担当，也就是说都由打工的来担当重任。
先抛开个人素质和责任心来说，人都愿意去做一些相对认为方便、不繁琐的事情，简单的东西才能长期做下去。
如果你的绩效考核太复杂了，谁都难保证十年如一日的坚持下去。
有制度而没人去考评、没有人检查=白费！六、绩效考核不是一成不变的东西，制定绩效考核时，一定要根据不同时期、不同程度、实际情况去考虑，小学升中学再升大学。
绩效考核存在的问题和不足之处
绩效考核存在的问题和不足之处绩效考核作为一种常见的管理工具，旨在评估员工在工作中的表现，并据此制定薪资调整或晋升计划。
然而，绩效考核也存在一些问题和不足之处，这些问题可能导致不公正、压力过大以及无法准确评估员工实际能力成就。
本文将探讨绩效考核存在的问题和不足之处，并提出一些建议来改善这些困境。
一、主观评价与偏见在传统的绩效考核中，往往采用主管对员工的主观评价进行打分或排名。
这样的方法容易受到个人偏见、主管好恶和其他非客观因素影响。
例如，某位主管可能对某个员工有好感，就会倾向于给予高分，而忽略其真实表现；或者由于个人偏见，某位主管对某个群体持有负面态度，在评估时给予过低的评分。
这种主观性和偏见可能导致不公平的结果，损害员工动力并破坏团队合作氛围。
为了解决这个问题，可以采用更客观的评估方法，例如引入360度评价系统。
通过让员工的同事、下属和上级都参与评估，可以从不同角度来评估员工的绩效，减少主观因素的干扰。
二、过分关注短期目标在当前商业环境下，很多公司更加关注短期业绩而忽视了长期发展规划。
然而，绩效考核常常只能评估员工在短期目标上的成就，而忽略了他们对长期目标的贡献。
这种偏重短期目标的做法可能会导致员工只追求眼前利益，并损害企业长远发展的动力。
为了解决这个问题，可以将绩效考核与个人发展计划相结合。
除了考核短期目标达成情况外，还应该考虑员工对公司长远战略的理解和推进程度。
通过为员工提供培训和职业发展机会，并将其作为绩效考核的一部分，可以鼓励员工积极投入到公司长远发展中。
三、单一指标无法全面评估很多公司采用单一指标（如销售额或利润）来衡量员工绩效，这种做法往往忽略了其他重要的因素。
例如，一个销售人员可能在销售额方面表现优秀，但其与同事和客户的合作能力、团队精神等方面却存在问题。
如果仅以销售额为绩效评估指标，就无法准确反映出这位销售员工的整体能力水平。
为了解决这个问题，可以采用多维度评估方法。
除了销售额或利润之外，还可以考虑诸如客户满意度、团队合作性和创新能力等因素。
绩效考核存在的问题及对策分析
绩效考核存在的问题及对策分析绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工表现的评估，确定其工作的成果与价值，以激励员工创造更多的价值，进而提升企业的业绩和效益。
然而，在实际操作中，我们也会发现绩效考核存在一些问题，这些问题可能会影响到企业的发展和员工的工作积极性，因此需要及时采取对策解决。
一、绩效考核存在的问题1.标准不明确绩效考核的标准如果不清晰明确，就难以准确评估员工的工作表现。
而在实际操作中，由于各个岗位之间职责的不同，同一标准下的评估也会存在差异，会导致绩效考核的公平性受到质疑。
2.评分过于主观绩效考核的评分主要是由领导或者直接上级进行评分，这种评分方式容易受到主观因素的影响，不同的领导之间也会存在评分标准上的偏差。
3.考核周期不合理绩效考核的周期如果过短，会使员工们的工作重心放在考核上，而忽视了工作本身的实际效果。
反之，如果考核周期过长，会使员工对工作的信心和动力降低，影响到绩效的提高。
4.激励力度不足绩效考核的目的就是要激励员工创造价值，但如果企业在奖励措施上不够足够，就会让员工对绩效考核失去热情，影响到企业的稳定发展。
二、对策分析1.明确标准企业在制定绩效考核标准的时候，应该明确相关的工作职责和岗位规范，让员工能够明确自己的职责和目标，并制定相应的成果指标。
同时，应该对各个岗位的评分标准进行统一规范，保证绩效考核的公平性和客观性。
2.评估标准科学化评估标准的科学化是指在制定评估标准的时候，可以利用更多的量化数据进行评估，例如，目标完成情况、客户满意度、工作效率等指标，这样可以避免评分的主观性因素，重点关注员工的工作成果和效率。
3.合理制定考核周期企业应当合理制定绩效考核周期，根据公司的特点和员工的工作性质来规范考核，一般来说，制定半年或者一年的绩效考核周期比较合理。
同时，还应该在考核前制定计划和预期目标，以保证员工的工作积极性和产出的实效性。
4.完善奖惩制度奖惩制度是激励员工积极工作的重要手段，合理的奖励可以让员工更加积极地投入到工作中，而合理的惩罚机制则可以避免员工工作中的过失和失误。
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谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？
与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一
些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。
其实，绩效考核
作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。
之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题
什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。
什么是绩效？
绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益
指标的实现情况。
绩效考核，就是对这些指标的考核。
很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进
去加以考核，这是错误的。
绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的
依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不
能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。
绩效考核本身并不能
提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。
所以，绩效考核就是为了把钱分好，千
万不要夸大了它的作用。
绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。
绩效考核只是企业管理
的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。
绩效管理是企业各个部门、各
个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。
所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低
到绩效考核的层次。
二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。
之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区
上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考
核方向的把握方面存在的一些误区。
不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范
的制度体系。
有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。
制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。
所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。
把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。
当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。
譬如制
造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织
进行考核，而不是对个人进行考核。
绩效考核是对组织绩效的评价，而不是对
个人绩效的评价。
把绩效考核与员工行为考核、干部能力考评搅合在一起，把绩效考核结果运用
到对员工的评价，运用到对干部的评价，这是绩效考核的又一大误区。
员工
的个人行为是否存在问题，应该由员工个人承担，而不能让该员工所在的组织
承担；干部的考核评价，不能仅以绩效考核为依据，它的考核内容要比绩效考
核更加宽泛。
很多情况下，员工个人行为问题，并没有影响个人的绩效；一个考核单元的绩效好坏，也不完全代表这个单元领导的管理能力好坏。
还有一点就是考核周期过长，这也是导致绩效考核不能发挥作用的原因。
有的
企业把考核的周期确定为季度，有的甚至半年或一年，这显然违背了绩效考核“适时激励”的原则。
所以，考核最好以月度为周期。
工资为什么一个月发一次？这并不仅仅是劳动法有明确的规定，最主要的还是要发挥薪酬的适时激励
作用。
绩效考核也是同样，对当期的绩效评价，必须及时反馈给每一个员工。
之所以“难”，是因为你在绩效考核的实施上存在差距
解决了绩效考核的认识问题，清楚了绩效考核的目的和意义，如果绩效考核还
不能实施到位，那肯定与你的考核方案有关，需要在方案制定和实施方面下功夫，木子斫认为应注意以下几点：
绩效考核的方案，应该做到既简单又系统。
所谓简单，就是方案简单明了，具
有可操作性，不至于投入过多的人力去操作。
所谓系统，就是方案除了明确考
核内容、考核指标外，还必须明确考核原则、考核分工、考核程序、考核时间
等等。
考核方案要站在企业全局高度去考虑，刚性考核是绩效考核的基本原则，分级
考核是绩效考核的一般形式，这个应该在方案中予以明确。
另外，绩效考核一
定要公布出去，必须让全体员工都清楚，哪些事项做好了会得到奖励，哪些事
项做不好会受到处罚。
考核指标是考核方案的核心内容，对制造企业来讲，包括生产指标、经营指标、效益指标。
效益指标是最难确定的，因为企业效益受制于外部的市场。
不少企业在制定考核指标的时候，不考虑外部市场的变化，不考虑行业的整体状况，
不考虑自身的制约因素，设置了根本不可能实现的指标。
过高的指标，不仅不能激发反而会打击员工的积极性，所以制定指标一定要考虑各方面的因素。
同时，还要对考核指标做到定期或不定期的修订，否则你的考核就成为“自娱自乐”。
考核方案还要明确考核责任的划分，要从企业层面成立相应的考核机构，大型
企业可以成立考核委员会，中小型企业可以成立考核领导小组，由企业的高层
成员构成。
同时，要明确考核的牵头部门，一般由人力资源部负责。
要分别明
确考核委员会和牵头部门的主要职责。
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