成本降低以及5种成本降低的计算方式
可比产品成本降低额
1.可比产品成本实际降低额=可比产品按上年实际平均单位成本计算的本年累计总成本-本年累计实际总成本或=（上年可比产品实际单位成本-本年可比产品实际单位成本）*可比产品实际产量
2.可比产品成本实际降低率=【可比产品实际降低额/可比产品按上年实际平均单位成本计算的本年累计总成本】*100%
3.可比产品成本的计划降低额=（上年可比产品实际平均单位成本-计划期可比产品单位计划成本）*可比产品计划产量
4.可比产品成本的计划降低率=【可比产品成本的计划降低额/（上年可比产品实际平均单位成本*可比产品计划产量）】*100%。
几种成本计算的方法
几种成本计算的方法（一）成本计算的基本方法1、直接成本计算法：直接材料、直接人工的计算。
2、间接成本计算法：解决间接费用如何计算成本的方法。
制造费用分配的计算一般以生产工时、机动工时、产值、直接成本为标准。
某种产品应负担的间接费用额= 该种产品分配标准数×间接费用分配率完工成本及未完工成本计算法：（1）约当产量法。
约当产量即月末在产品的实际数量按其完工程度折算为相当于完工产品的数量。
定额耗用量比例法。
即将各种产品成本按完工产品定额耗用量和在产品定额耗用量的比例分别成本项目计算划分完工产品和在产品成本的方法。
（3）在产品定额成本扣除法。
定额成本是根据消耗定额资料对各加工步骤的在产品和完工产品确定的单位定额成本。
（二）成本计算的具体方法品种法。
按产品品种组织成本计算，适用于大量大批单步骤生产。
分批法。
按批别产品组织成本计算，适用于单件小批生产的企业及企业新产品试制、大型设备修造等。
3、分步法。
按产品在加工过程中的步骤组织成本计算，适用于大量大批连续式多步骤生产企业。
又分为逐步结转分步法和平行结转分步法。
逐步结转分步法是指按照产品生产加工的先后顺序，逐步结转产品生产成本，直至最后一个步骤算出产成品成本。
平行结转分步法是指按照各步骤归集所发生的成本费用，最后从各步骤一起将应计入产成品成本的份额结转出来，再汇总计算产成品成本。
分类法。
按照类别产品汇集生产费用，计算出各类产品的总成本，然后将总成本按一定标准在该类产品的各种产品间进行分配，计算出各种产品成本。
适用于产品品种、规格繁多，并且可以按一定标准将产品划分为若干类别的制造企业。
1、制造成本的成本项目：直接材料、直接人工、制造费用。
2、成本核算的基本账户：生产成本——基本生产成本，生产成本——辅助生产成本，制造费用。
基本账务处理程序（1）直接材料的账务处理。
）直接人工及福利费的账务处理。
（3）辅助生产成本的账务处理A 直接分配法，不考虑辅助生产车间相互提供商品和劳务，将辅助生产成本直接分配给辅助生产车间以外的各受益对象。
降低企业采购成本的措施份
降低企业采购成本的措施(1)份降低企业采购成本的措施 1降低企业采购成本的措施采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。
如何降低采购成本?下面一起来看看!1、制定采购预算与估计成本2、供应商的选择第一，选择供应商的数量。
一般来说，供应商的数量以不超过3-4家为宜。
第二，选择供应商的方式。
选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购，四种不同的采购方式按其特点来说分为招标采购和非招标采购。
我们认为，在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或货物;并且多种招标方式的合理组合使用，也将有助于提高采购效率和质量，从而有利于控制采购成本。
3、采购环境的利用项目的外部环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响，外部环境包括宏观环境和微观环境。
宏观环境是指能对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部变化，包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在及战争罢工等各种因素。
而微观环境则是指项目组织的内部环境，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，即实施采购的过程和程序。
在符合微观环境原则的前提下，一个好的项目采购策略应当充分利用外部市场环境为项目整体带来利益。
4、供应商的管理第一，与供应商建立直接的战略伙伴关系。
对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。
双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。
这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
第二，供应商行为的绩效管理。
成本降低方案
标准成本法
1. 制定标准成本
根据历史数据和市场调研结果， 制定产品或服务的标准成本。
2. 记录实际成本
在生产过程中记录每项作业的实 际成本。
3. 进行差异分析
比较实际成本与标准成本的差异 ，分析差异产生的原因。
标准成本法定义
标准成本法是一种通过制定标准 成本，并在此基础上进行成本控 制和差异分析的成本管理方法。
2. 功能分析
3. 方案提出
4. 方案实施
价值工程分析是一种通 过研究产品或服务的价 值与成本之间的关系， 寻求在不影响产品或服 务功能的前提下降低成 本的方案。
明确产品或服务的功能 ，并对其进行分类和评 估。
分析每个功能的必要性 和重要性，确定哪些功 能对产品或服务的质量 和性能影响最大。
针对每个功能提出降低 成本的方案，并评估这 些方案对产品或服务整 体性能的影响。
选择最佳方案并实施， 以实现成本降低。
目标成本法
01
02
目标成本法定义 1. 市场调研
03
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2. 设定目标成本 3. 设计和生产
05 4. 持续改进
目标成本法是一种以市场 为导向的成本管理方法， 通过设定产品或服务的目 标成本，并在此基础上进 行设计和生产，以实现成 本降低。
了解竞争对手的产品或服 务以及市场需求，确定产 品或服务的潜在利润空间 。
将成功的成本降低方案进行推广，促进企业 内部的经验交流和共享。
持续改进建议
根据评估结果，提出针对成本降低方案的持 续改进建议，不断完善和优化方案。
05
成本降低方案持续改进
方案执行过程中的持续改进
实时监控
对成本降低方案的执行过程进行实时 监控，及时发现和纠正偏差，确保方 案的有效实施。
降低配送成本的五种策略 .
降低配送成本的五种策略来源：中国大物流网作者：佚名日期：2009年06月16日访问次数：配送是按用户的订货要求,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好之货送交收货人的活动。
它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。
通过配送,才能最终使物流活动得以实现,而且,配送活动增加了产品价值,它还有助于提高企业的竞争力。
但完成配送活动是需要付出代价的,即需配送成本。
对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平,或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。
本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。
1.混合策略。
混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。
这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流配送是按用户的订货要求,在物流据点进行分货、配货工作,并将配好之货送交收货人的活动。
它是流通加工、整理、拣选、分类、配货、装配、运送等一系列活动的集合。
通过配送,才能最终使物流活动得以实现,而且,配送活动增加了产品价值,它还有助于提高企业的竞争力。
但完成配送活动是需要付出代价的,即需配送成本。
对配送的管理就是在配送的目标即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡:在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平,或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。
本文着重介绍在一定的顾客服务水平下使配送成本最小的五种策略。
1.混合策略。
混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。
这种策略的基本思想是,尽管采用纯策略(即配送活动要么全部由企业自身完成,要么完全外包给第三方物流完成)易形成一定的规模经济,并使管理简化,但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况,采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益,反而还会造成规模不经济。
而采用混合策略,合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送,能使配送成本最低。
【例1】某企业有a、b两个投资项目,计划投资额均为1万
第十一章 财务成本控制【主要计算公式】1．成本中心的考核指标：成本（费用）变动额＝ 实际责任成本（费用）–预算责任成本（费用） 2．利润中心的考核指标： 利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额–该利润中心可控成本（变动成本）总额 利润中心负责人可控利润总额＝该利润中心边际贡献总额–该利润中心负责人可控固定成本 利润中心可控利润总额＝该利润中心负责人可控利润总额–该利润中心负责人不可控固定成本 3．投资中心的考核指标：或＝资本周转率×销售成本率×成本费用利润率4．标准成本差异的制定（直接材料、直接人工、制造费用）：通用公式：成本标准=用量标准（材料消耗定额、工时定额等）×价格标准（材料计划价格、标准工资率、制造费用标准分配率）5．变动成本差异（直接材料、直接人工、变动制造费用）计算的通用公式： 总差异：实际产量的实际成本－实际产量下标准成本=用量差异＋价格差异 用量差异：用量差异＝标准价格×（实际用量－标准用量） 价格差异：价格差异＝（实际价格－标准价格）×实际用量6总差异=1.（1（2式中：标准分配率＝固定制造费用预算总额÷预算产量标准总工时 2.三差异法三差异法将固定制造费用成本总差异分解为耗费差异、能力差异（又称产量差异）和效率差异三种。
其中耗费差异与两差异法中的耗费差异概念和计算都相同，三差异法与两差异法的不同只在于它进一步将两差异法中的能量差异分解为产量差异和效率差异。
（1）耗费差异＝实际产量下实际固定制造费用－预算产量下的标准固定制造费用 ＝实际固定制造费用－预算产量标准工时×标准分配率（2）产量差异＝（预算产量下的标准工时－实际产量下的实际工时）×标准分配率 （3）效率差异＝（实际产量下的实际工时－实际产量下的标准工时）×标准分配率【优化练习题】1. 甲企业的A 部门为利润中心，利润中心销售收入110万元；利润中心销售产品变动成本标准用量实际用量 实际 价格 标准 价格和变动销售费用60万元；利润中心负责人可控固定成本10万元；利润中心负责人不可控而应由该中心负担的固定成本15万元。
成本降低方案
成本降低方案第1篇成本降低方案一、背景分析随着市场竞争的加剧，企业成本控制已成为提高企业核心竞争力的重要手段。
在保证产品质量和企业正常运营的前提下，降低成本、提高效率是企业持续发展的关键。
结合我国相关法律法规及企业现状，本方案旨在制定一套合法合规的成本降低方案，助力企业实现可持续发展。
二、目标设定1. 降低生产成本：通过优化生产流程、提高设备利用率、降低原材料采购成本等手段，实现生产成本降低5%。
2. 降低管理成本：优化组织结构，提高管理效率，降低管理成本3%。
3. 降低销售成本：创新营销模式，提高销售效率，降低销售成本2%。
4. 提高企业整体运营效率：通过成本降低，提高企业盈利能力，实现净利润增长10%。
三、具体措施1. 生产成本降低（1）优化生产流程：对现有生产流程进行梳理，消除不增值环节，简化生产流程，提高生产效率。
（2）提高设备利用率：加强设备维护保养，提高开机率，降低设备故障率。
（3）降低原材料采购成本：采用招标、比价等方式，选择优质供应商，实现原材料采购成本降低。
2. 管理成本降低（1）优化组织结构：根据企业发展战略，调整部门设置，减少管理层级，提高管理效率。
（2）提高人力资源管理效率：完善人力资源管理制度，提高员工素质，降低人力成本。
（3）加强内部成本控制：建立成本控制体系，对所有费用进行预算管理，严格控制成本支出。
3. 销售成本降低（1）创新营销模式：利用互联网、大数据等手段，开展精准营销，降低营销成本。
（2）提高销售效率：加强销售团队建设，提高销售人员的业务水平，提高客户满意度。
（3）优化销售渠道：整合线上线下渠道，降低渠道成本。
四、实施与监控1. 成立专项小组：由企业高层领导牵头，各部门负责人参与，成立成本降低专项小组，负责方案的实施与监控。
2. 制定详细实施计划：根据本方案，各部门制定详细的实施计划，明确责任人、时间节点、预期目标等。
3. 定期检查与评估：成本降低专项小组定期对各部门实施情况进行检查，评估实施效果，及时调整方案。
成本核算的8种方法
成本核算的8种方法工业企业与商业企业最大的区别就是工业企业会有一个成本核算的过程。
如果你想做好工业企业的会计，那么成本核算这一部分必不可少。
成本核算的意义：正确计算产品成本，及时提供成本信息；优化成本决策，确立目标成本；加强成本控制，促进成本责任制的巩固和发展，增强企业活力。
一、移动加权平均法货的计价方法之一，是平均法下的另一种存货计价方法。
即企业存货入库每次均要根据库存存货数量和总成本计算新的平均单位成本,并以新的平均单位成本确定领用或者发出存货的计价方法。
移动加权平均法是永续制下加权平均法的称法。
移动加权平均法：移动加权平均法下库存商品的成本价格根据每次收入类单据自动加权平均；其计算方法是以各次收入数量和金额与各次收入前的数量和金额为基础，计算出移动加权平均单价。
其计算公式如下：移动加权平均单价=(本次收入前结存商品金额+本次收入商品金额)/(本次收入前结存商品数量+本次收入商品数量) 举例：在第一次发出时，期初是300，2万。
8日风入200，2.2万，到10日发出时，共计500，4.2万。
则加权平均单价为4.2万除以500件等于84元。
所以10日发出的成本为400*84=33600元。
10日余额为100件，8400元。
从10日到28日第二次发出做为一个“月”来计算。
期初就是10日的余额100件，8400元，入库为20日购入300件，2.3万，合计为400件，3.14万。
则加权平均单价为3.14/400=78.5元。
所以，28日发出成本为200*78.5=15700元。
28日余额为200件，15700元，28日到31日为一个“月”计算，没有发出。
所以，31日余额为400件，金额为15700+25000=40700元总计，全月采用移动加权平均法计算的发出存货成本为：33600+15700=49300元移动加权平均法计算出来的商品成本比较均衡和准确，但计算起来的工作量大，一般适用于经营品种不多、或者前后购进商品的单价相差幅度较大的商品流通类企业。
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6.C o s t R e du c ti on
成本降低以及5种成本降低的计算方式
成本降低
成本下降不能建立在牺牲质量的基础之上标准化在降低成本中扮演重要角色
部门间的沟通至关重要
降低成本最好由跨职能小组来执行，
小组成员的选拔中团队精神很重要高
层管理的支持必不可少
M ea s u r e m e n t s o f C o s t R e du c ti on
成本降低的评量法
单位成本下降=旧单位价格-新单位价格
成本下降=（旧单位价格-新单位价格）x年采购量
成本下降与目标预算的差异
=实际成本下降（单位或年）-预算的成本下降（单位或年）
5种计算成本节约的情形
以一个更低的单价购买：
成本降低=（历史价格-当前价格）x预测采购数量单一供应商
2007历史成本:$1
2008新的成本:$0.9
2008预测需求:100
成本降低=[(1–0.9)x100]=$10
两个供应商
2007历史成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2007历史需求:供应商Z:50,供应商Y:30
2008新的成本:供应商Z:0.9,供应商Y:$1.0
2008预测需求:供应商Z:60,供应商Y:40
成本降低={[(1–0.9)x60]+[(1.1-1)x40]}=$10
5种计算成本节约的情形
以一个更低和一个更高的价格同时购买：
成本降低=（历史价格-当前价格）x预测采购数量两个供应商
2007历史成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2007历史需求:供应商Z:100,供应商Y:80
2008新的成本:供应商Z:0.9,供应商Y:$1.2
2008预测需求:供应商Z:110,供应商Y:90
成本降低={[(1–0,9)x110]+[(1.1–1.2)x90]}=$2
5种计算成本节约的情形
单价不变的情况下，购买量减少：
成本降低=（历史价格-当前价格）x预测采购数量单一供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:$1
2007历史需求:100
2008新的成本:$1
2008新的需求:80
成本降低=(100–80)x1=$20
两家供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2007历史需求:供应商Z:60个，供应商Y:40个
2008新的成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2008新的需求:供应商Z:50个，供应商Y:30个
成本降低={[(60–50)x1]+[(40–30)x1.1]}=$21
5种计算成本节约的情形
单价降低的情况下，购买量减少：
成本降低=（历史价格-当前价格）x预测采购数量单一供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:$1
2007历史需求:100
2008新的成本:$0.8
2008新的需求:80
成本降低=[(100x1)-(80x0.8)]=$36
两家供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2007历史需求:供应商Z:60个，供应商Y:40个
2008新的成本:供应商Z:$0.8,供应商Y:$0.88
2008新的需求:供应商Z:50个，供应商Y:30个
成本降低={[(60x1)–(50x0.8)]+[(40x1,1)–(30x0.88)]}=$37.6
5种计算成本节约的情形
单价增加的情况下，购买量减少：
成本降低=（历史价格-当前价格）x预测采购数量单一供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:$1
2007历史需求:100
2008新的成本:$1.2
2008新的需求:80
成本降低=[(100x1)-(80x1.2)]=$4
两家供应商
通过减少需求的行动,公司将减少20%的需求量.
2007历史成本:供应商Z:$1,供应商Y:$1.1
2007历史需求:供应商Z:60个，供应商Y:40个
2008新的成本:供应商Z:$01.2,供应商Y:$1.43
2008新的需求:供应商Z:50个，供应商Y:30个
成本降低={[(60x1)–(50x1.2)]+[(40x1.1)–(30x1.43)]}=$1.1。