AOL(美国在线)经营战略案例分析教学教案
财务案例分析案例分析
财务案例分析案例分析一、互联网巨头美国在线（ＡＯＬ）与传媒巨人时代华纳（Ｔime Warzleme ）在２０００年１月１０日宣布了合并计划。
合并后的新公司命名为“美国在线时代华纳公司”（ＡＯＬＴIme Warzle），被媒体称为全球第一家面向互联网世纪的综合性大众传播及通信公司。
合并方式是采取换股方式（即股票对价方式）的新合并。
根据双方动董事会批准的合并条款，时代华纳公司的股东将按１：１.５的比率置换新公司的股票。
美国在线的股东的换股比率为１：1。
合并后原美国在线的股东将持有新公司５５％的股票，原时代华纳公司的股东将拥有新公司４５％的股票。
美国在线当前市值为１６４０亿美元，时代华纳９７０亿美元。
对美国在线而言，合并对其股东的估值实际上仅是市价格的７５％。
而时代华纳在这次合并中的价格已达到了１５００亿美元，远远超过其合并前的市值，ＡＯＬ和时代华纳公司的合并将成为有史以来最大的一起并购案。
问题：（１）何谓股票对价方式，它的优缺点有哪些？（２）主并公司选择目标公司时应遵循哪些标准？（3）以上案例给你的启示？答案要点：１.（１）股票对价方式指主并公司通过增发新股换取目标公司的股权的价格支付方式．（２）优点：可以避免大量流出现金，购并后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险．缺点：可能会稀释主并公司原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若主并公司原有资本结构比较脆弱，极易导致被购并，若无法掌握控制权，就无法取得购并整合后的综合效应，不适合非上市公司应用．2.选择标准是：收购目标公司成本较低。
目标公司环境优越。
目标公司与主并公司经营范围相似，购并后有利于增强主并公司的核心竞争力。
目标公司具有较大的发展潜力．３．启示购并目标公司应以增强主并公司的核心竞争力为前提。
购并公司应选择恰当的时机行低成本收购。
股票对价方式进行收购可以避免大量现金流出，是一种高效的方式。
二、迪斯尼公司已经是全球最大的一家娱乐公司它是好莱坞最大的电影制片公司。
巴诺vs亚马逊案例分析
巴诺是美国最大的实体书店兼全球第二大网上书店；亚马逊是全球第一大网上书店。
这个案例提供了许多细节，但我们的分析只从几个要点展开。
一、背景分析美国图书市场：商品：图书市场的商品主要有两类：实体书和电子书。
随着阅读方式的不断革新，电子书的载体也越来越丰富，因此也有了一定市场。
消费者：自1991年,美国消费者在书本上的花销每年上升5.4%, 1996年总消费额已达到260亿而且预计到2001年每年会上升4.8%并达到330亿。
1996年,平均每人购买10本书本。
这些数据都表明美国的图书消费市场广阔。
出版商：为了满足庞大的消费者市场，美国每年就有超过50000本新书出版,而在打印中的英文版的书则被估计超过100000本,而且已绝版(已售完)的书的数量则被估计是更大。
出版商通常提供给零售商44%到55%的折扣，批发商在此基础上多1到2个百分点。
为解决退货问题，一些出版商提供3%到5%的额外折扣放弃回收。
因此零售商有较大的利润空间。
批发商：英格拉姆是美国规模最大的批发商，第二是Baker and Taylor。
批发商通常提供给零售商44%至52%的折扣。
其作为出版商和零售商的中间环节，利润率非常低。
1995年美国书本批发商协会的资料显示，1994年批发商的平均净利润率从传统的2%左右的水平下降到1.5%以下。
因此零售商与批发商的关系更像是合作伙伴。
零售商：美国图书零售商分为线下和线上。
线下的图书零售商主要有三类：独立书店，商场内书店以及以巴诺为典型的超级书店。
1991年和1996年之间，美国最大的四家超级书店Barnes & Noble，Borders，Crown和Books-A-Million，由97家上升到788家，销售额从2亿8000万美元增长到33亿美元。
线上的图书零售商以亚马逊为代表，电子商务的模式使其更多扮演了信息中介的角色，业务扩展到海外。
二、巴诺的情况Barnes & Noble进军网上销售的历程l 1995，在Riggios建立的网站上为Barnes & Noble建立在线商务体验l 1996，成立一个由7人组成的新多媒体部门，着手准备建立自己的网站l 1997，公开宣布他将自己在America Online’s (AOL’s) Marketplace成为独立的书籍销售商l 1997.3月10日，Barnes & Noble宣称自己的网站（但是在AOL’s没有店面）会提供一个个人书籍建议服务，和萤火虫Firefly合作l 在3月18日，Barnes &Noble以大打折扣在AOL上运营，精装书3折平装本2折.l 1997春，建立，以打折形式推广自己的网站为什么开展网上销售？根据Barnes& Noble的COO1. 增加我们公司的销售额2. 仍然有很多地方是没有一个供顾客有很多选择的书店3. 很多人或许当天没有时间或者精力去销售点购买书籍4. 我们的国际商业或者说卖英语书到国外的业务还没有拓展5. 在线书店会增加阅读者的读书的兴趣如何在B2C模式下找到客户并建立客户关系？1. 设计营销组合来吸引顾客的访问量：（1）不仅网上销售书籍，还提供一系列的服务:包括给访客提供图书相关信息。
美国在线与时代华纳的并购之路
美国在线与时代华纳的并购之路目录一、案例目的二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场（二）时代华纳——收购壮大路（三）美国在线—时代华纳——有缘无分的结合三、案例分析（一）折价并购及其原因（二）对资本运营的意义（三）财务造假（四）经营战略的影响因四、案例启示（一）泡沫经济危害颇多（二）拒绝舞弊——不为五斗米折腰（三）充分利用资本运营（四）整合问题——并购企业的一块心病一、案例目的随着新兴网络行业的迅速发展，也随机迎来了良好的并购机遇。
2000年1月10日，美国在线公司（AOL）与时代华纳公司（Time Warner）正式宣布合并，宣布并购当天，两家公司的市场价值累计达到3420亿美元，成为了史上最大的并购案例。
然而，值得深思的是，根据市值计算，美国在线的市值为时代华纳的两倍，因而合并后应占到三分之二的比例，但实际上美国在线股东在新公司的权益占比仅为55%。
究竟是何原因使得美国在线愿意付出高昂的成本进行此次的折价并购呢？并购之后在线又掀出了一系列的造假丑闻，又是否与此次并购有所关联？接下来，本文将对这一案例进行深入分析。
二、案例背景（一）美国在线——令人艳羡的惊艳出场美国在线服务公司是美国最大因特网服务提供商之一，总部设在弗吉尼亚州维也纳。
该公司提供在线信息服务，如电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
1992年，美国在线在纽约挂牌上市，筹集资金共6600万美元。
此后，美国时代便打造出了其独特的品牌效应，在发展内部特色产品的同时，它还关注外界，买下多个知名品牌。
ICQ、Spinner、Winamp和Movie Fone等都是美国在线的产物。
其后，公司收购了网景，开始了电子商务之旅，获得了电子商务的极大成功。
1996年6月26日，美国在线与美国第一合作推出了第一种网络信用卡——美国在线VISA卡。
短短的十几年，美国在线的资本总额已经达到1640亿美元,1999年收入48亿美元，利润7.62亿美元，雇员12100人，成为世界最大的网上服务公司，也是世界最著名的电子商务平台。
aol(美国在线)经营战略案例分析
总结
（1）加思在商业运作上是成功的，具有 过人的战略眼光 （2）加思在网络服务方面仍未成功，公 司战略仍未最后实现
总结
两个问题
是否存在新旧经济? 公司制定经营战略是 否存在不同? AOL的神话是否可以称之为成功? AOL的经营战略对投资者而言是好是坏? (注：AOL在财务上从来就没有真正成功）
并购时代华纳
从单纯的网络服务转为综合传媒服务
这表明了单纯的网络信息服务仍然未找到 合适的商业模式
AOL未来
优势 （1）INTERNET竞争者缺乏AOL的收费模式 （2）AOL和传统传媒的结合优势 机会 （1）宽带接入 （2）视频点播等新的交互模式 预测 AOL会向传统传媒转变，网络技术会渐渐 成为后台工具而非形象标志
AOL战略特点分析
战略目标 — 在交互服务领域成为全球的领导者 战略目标的演进过程 网上游戏服务 -> 专用系统网络定制服务 -> 综合网络定制服务 战略特点 不惜任何代价谋求增长 （1）结盟和兼并并重 （2）客户争夺不计成本，追求眼球效应 业务特点 网络接入商和内容提供商并重
AOL战略特点分析（续）
AOL大事记（续）
97年，用户超过800万，正式成为行业领 导者，战略开始重大调整 （1） 开始全球化战略 （2）竞争对手定位转为INTERNET服务 提供商
AOL运营状况 — 各项指标一览
10000 8000 6000
4000
2000
0 1992 -2000 1993 1994 1995 1996
解决方法
建议仍用股权方式融资,利润计算方法不作改变 因为AOL的利润不高，过高的债务利息会恶化公 司的财务状况
美国在线与时代华纳的案例分析资料
合并的收购成本为1470亿美 元，减去时代华纳净资产账面 价值和资产负债的增减值之后， 形成了约1100亿美元的商誉。 连同合并前时代华纳和美国在 线原有的商誉，商誉总数已突 破1300亿美元，天文数据般的 合并商誉成了美国在线时代华 纳的沉重包袱。
合并营业收入增加，但节 节下降的净利润却使其颓废凸 显，并严重地侵蚀了净资产。
11月16日，时代华纳与美国 在线宣布了双方“分手”的时间 和细则，12月9日起正式“分 手”。
分手原因
产业泡沫 影响
不合理的合 并价格，巨 大的商誉
核心业务难 以整合
企业文化无 法融合
产业泡沫，市场的缩小
可以说产业泡沫的破灭， 已有市场的缩小是导致企业 衰落的表面原因。
正当投资者期望美国在 线和时代华纳这桩门当户对 的“婚姻”产生协同效应并 为他们带来丰厚回报的时候， 但可惜的是，合并之时正值 互联网泡沫的高峰，这使美 国在线的品牌价值被严重高 估，而此时互联网行业开始 步入漫漫的冬季，互联网公 司纷纷倒闭，美国在线时代 华纳赖以生存的在线广告收 入锐减。这桩并购从开始的 第一天就走下坡路。
2000 362.13 -43.7
2001 382.34 -49.21
2002 410.65 -986.96
核心业务难以整合
2001年美国在线正式收购时代华纳的时候，认 为时代华纳的电视及杂志等内容可以在自己的网络业 务中运用，但是这个如意算盘很快就被快速增长的宽 带业务所打破，在2002年，美国在线拥有2600万拨 号上网的用户，但目前只剩下500万左右。支撑美国 在线的拨号上网业务急速下降，其网络广告、搜索和 电子邮件斗不过极具创新活力的谷歌(Google)，社 区博客竞争不过脸谱(Facebook)和推客(Twitter)， 网景的浏览器市场被微软(Microsoft)彻底取代，电 子商务又没有亚马逊(Amazon)和电子港湾(eBay)强， 即时通讯ICQ似乎也没有MSN、Skype甚至是腾讯 QQ那样的人气和应用。
美国在线时代华纳
令人称羡的管理团队：
一个传媒界顶端管理者，美国在线创始人之一——史蒂文· 凯斯 一个电视和媒体的革新者——鲍勃· 比特曼 一个行业的老手——杰拉德· 列文 一个自己创造有线电视业务挑战无线电视的企业家——特德· 特纳 一个因特网的梦想家——斯蒂文· 凯斯
婚变——人去楼空
2001年随着股价跌宕，随后股价大跌、财务 争议、用户流失和管理混乱。列文和凯斯在光 缆业务问题上再次迎头相撞。由于凯斯在光缆 问题上的强硬立场，列文从一开始就不信任他 。在这一问题上新的分歧成了两人彻底决裂的 导火线。2001年12月5日，列文突然辞职。
婚变——人去楼空
2002年8月，《华盛顿邮报》披露，合并前数 月，美国在线存在账目问题。几天之后，皮 特曼在一片混乱中辞职。
婚变——人去楼空
2002年下半年，帕森斯逐渐实现了他对公司运营的掌 控，但他同凯斯的矛盾仍在加剧。公司内部反对凯斯 的呼声日渐高涨，不过帕森斯最终选择了温和的方式： 明确向凯斯表示他最好的选择是：让位。2003年1月， 凯斯辞去了董事长职务，帕森斯随后兼任。
美国在线与时代华纳并购案
劳歌一曲解行舟，红叶青山水急流。 日暮酒醒人已远，满天风雨下西楼。 风潇潇兮不堪留，昨日之情无限愁。 纵饮杜康何解忧，魂消肠断分路走。
追忆：喜结连理
2001年1月23日，时代华纳董事长及执行长李文与美 国在线董事长凯斯的手紧紧地握在了一块，两人脸上 当时所荡漾出了幸福微笑和美好憧憬到现在还让人记 忆犹新。一个是网络巨头的代言人，一个是传统媒体 的操舵者，在他们看来，这桩总金额达1840亿美元的 历史上最大一笔交易的顺利完成——美国在线收购时 代华纳的惊奇之举也许将留芳于世。
梦回当初
是什么让他们相遇？又是什么让他们互 生爱慕之意？
美国在线-时代华纳并购案分析
美国在线-时代华纳并购案一、案例概要分析（一）并购案例背景2000年1月10日，互联网新贵美国在线(America Online)宣布以1810亿美元收购老牌传媒帝国时代华纳(Time Warner)，成立美国在线-时代华纳公司。
这是美国乃至世界历史上最大的一宗并购案，所有形式的媒体都被整合到全球最大的媒体公司之中。
（二）并购对象分析美国在线服务(AOL)公司：总部设在弗吉尼亚州维也纳的一家在线信息服务公司，可提供电子邮件、新闻组、教育和娱乐服务，并支持对因特网访问。
美国在线服务(AOL)公司是美国最大因特网服务提供商之一。
在2000年，美国在线是美国也是世界上最大的互联网服务提供商，控制着美国40%的互联网用户。
时代华纳（英语：Time Warner）是美国一家跨国媒体企业，成立于1990年，总部位于纽约。
其事业版图横跨出版、电影与电视产业，包括时代杂志、体育画报、财富杂志、生活杂志、特纳电视网、CNN、HBO、DC漫画公司、华纳兄弟、等具有全球影响力的媒体皆为旗下事业。
2012年财富世界500强排行榜排名第381名。
在2000年，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着美国20%的有线电视用户以及多家广播、电视机构和报纸、杂志，拥有传送有线电视的光纤电缆同时还是网络服务提供商的载体。
二、并购性质分析我们小组认为美国在线-时代华纳并购案是纵向并购类型。
纵向并购是指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。
纵向并购的企业之间不是直接的竞争关系，而是供应商和需求商之间的关系。
在美国在线-时代华纳并购案中，存在一定的效率基础：1、技术性经济。
当企业进行一体化以后，生产相同数量的最终产品可能会需要更少的中间投入。
纵向一体化不仅用最初投入替代了一些中间投入，而且它也减少了对其他中间投入的需求。
在美国在线-时代华纳并购案中，美国在线有巨大的市场营销能力，而时代华纳则有高速上网技术，网络巨头美国在线和电视巨头时代华纳合并，美国在线可以轻松获得时代华纳的有线电视光缆，可以获得时代华纳的电视用户，在提供上网服务的同时还可以提供电视服务，使其网络用户更有可能在网上收看时代华纳的电视节目。
奥美品牌营销工具培训课件
02
奥美品牌营销工具介绍
品牌定位工具
01
02
03
目标市场分析
通过市场调研，了解目标 市场的需求、竞争态势和 消费者行为，为品牌定位 提供依据。
品牌差异化
分析竞争对手的品牌定位 ，找出自身品牌的优势和 差异化点，形成独特的品 牌形象。
品牌传播策略
根据品牌定位，制定相应 的传播策略，包括广告、 公关、内容营销等，以提 升品牌知名度和美誉度。
THANKS
感谢观看
随着数字化和人工智能技术的发展，奥美 将进一步优化数据驱动的营销策略，提高 营销效率和效果。
随着消费者对环保和社会责任的关注度提 高，奥美将更加注重可持续发展和绿色营 销，推动品牌与社会的和谐发展。
个性化与定制化服务
跨界合作与创新
为了满足消费者日益增长的个性化需求， 奥美将提供更加定制化的品牌营销服务， 帮助客户打造独特的品牌形象和体验。
，而是需要与消费者进行互动和交流。通过社交媒体平台，企业可以与
消费者建立紧密联系，提高品牌知名度和忠诚度。
03
个性化营销
消费者需求日益多样化，企业需要根据不同消费者的需求和偏好进行定
制化营销。通过个性化营销，企业可以更好地满足消费者需求，提高市
场竞争力。
挑战
市场变化
随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，品牌营销需要不断调整和优化策略，以适应市场变化。企业需要密切关注 市场趋势和竞争对手的动态，及时调整自己的营销策略。
重要性
在竞争激烈的市场环境中，品牌营销对于企业的生存和发展具有至关重要的作 用。一个强大的品牌可以为企业带来更高的市场份额、更稳定的客户群体和更 强的竞争优势。
奥美品牌营销的理念与策略
理念
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这表明了单纯的网络信息服务仍然未找到 合适的商业模式
AOL未来
优势 （1）INTERNET竞争者缺乏AOL的收费模式 （2）AOL和传统传媒的结合优势 机会 （1）宽带接入 （2）视频点播等新的交互模式 预测
AOL会向传统传媒转变，网络技术会渐渐 成为后台工具而非形象标志
和AT＆T签约，共享网络接入
AOL大事记（续）
97年，用户超过800万，正式成为行业领 导者，战略开始重大调整
（1） 开始全球化战略 （2）竞争对手定位转为INTERNET服务
提供商
AOL运营状况 — 各项指标一览
10000
8000
6000
4000
用户数
2000
总资产
总负债
0
股东权益
1992
1993
（案例第二小组）
（2）新经济的初期阶段 —— 规模影响成败 —— 技术竞争决定商业竞争结果
AOL战略问题分析（续）
战略的优点
(1) 粗放型战略迎合了当时的形势 (2) 并购是“做大”的最好方法 (3) 和大公司结盟是成功的捷径
战略的缺点
（1）缺乏对商业模式的思考 （2）一定程度上忽略环境分析
AOL财务问题分析
AOL(美国在线）经营战略 案例分析
（案例第二小组）
AOL案例分析目标
回答两大问题
(1) AOL 在经营战略上存在什么问题？需 要做那些调整
(2) 加思在公司战略制定和实施过程中的 作用
AOL大事记
80年代早期成立 名称 － “Control Video Corp” 商业目标 － 提供网上光盘游戏服务
总结
（1）加思在商业运作上是成功的，具有 过人的战略眼光
（2）加思在网络服务方面仍未成功，公 司战略仍未最后实现
总结
两个问题
是否存在新旧经济? 公司制定经营战略是 否存在不同?
AOL的神话是否可以称之为成功? AOL的经营战略对投资者而言是好是坏? (注：AOL在财务上从来就没有真正成功）
谢谢
建议仍用股权方式融资,利润计算方法不作改变 因为AOL的利润不高，过高的债务利息会恶化公 司的财务状况
AOL其他问题分析
战略推行时存在的问题
服务能力滞后问题 知识产权问题 盈利预测过于乐观的问题 社会形象问题 用户忠诚度问题 其他侵权问题
AOL现状 － 和传统产业的整合
并购时代华纳
加思的作用
主要的战略制定和实施者 —— 扩张和兼并战略
战略制定和实施的指导者 —— 指导员工
战略制定和实施的宣传者 —— 董事和业界的赞赏
战略制定和实施的积极调整者 —— 与微软、网景的关系调整 —— 对INTERNET的认识
企业家的精神 —— 深层动因
对加思的评价
过人之处
（1）将不可能变为可能 － 公司的发展 （2）将泡沫变为实业 － 公司的转型
兼并策略 （见案例材料3）
AOL战略问题分析
加思的战略思路
（1）网络服务是一个综合的整体概念 因此必须推行纵向发展战略,将网络 接入和信息提供结合在一起
（2）规模决定成败 因此即便扩张会带来负面影响也必 须坚持
AOL战略问题分析（续）
这一战略的决策环境
（1）资本和新经济正处在蜜月期 —— 投资者过分乐观 —— 利润被放到第二位
特点
（1）融资主要以增发新股获得 （2）投入集中在市场营销、顾客获得、
产品开发
（3）收入集中在接入费用、广告收入ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 交互节目收费
AOL财务问题分析（续）
财务问题
(1) 运营资金不足：(96年缺 $19，328，000) 表明AOL高速膨胀超过了财务的支撑能力
(2) 财务处理方法有夸大利润之嫌
解决方法
AOL大事记（续）
91年，上市 名称 － 美国在线 （AOL） 战略 － 不惜任何代价谋求增长
主要事件
（1）93年，采用进攻性策略，将月费调至远低 于竞争者水平，发展客户
（2）和各大传媒巨头签约获取素材支持 （3）兼并重组，提高网络多媒体能力 （4）95年，提供INTERNET接入 （5）96年，和MS签约，IE捆绑AOL软件
1994
1995
1996
经营利润
-2000
现金净值
-4000
股数
-6000
-8000
-10000
AOL运营状况 — 指标增长率
10000
8000
6000
4000
用户数
2000
总资产
总负债
0
股东权益
1992
1993
1994
1995
1996
经营利润
-2000
现金净值
-4000
股数
-6000
-8000
-10000
战略目标 — 在交互服务领域成为全球的领导者
战略目标的演进过程 网上游戏服务 -> 专用系统网络定制服务 -> 综合网络定制服务
战略特点 不惜任何代价谋求增长 （1）结盟和兼并并重 （2）客户争夺不计成本，追求眼球效应
业务特点 网络接入商和内容提供商并重
AOL战略特点分析（续）
战略实施
客户获得策略 1993 低价+免费软件 1995 介入INTERNET 1997 其他公司退出机会的利用
AOL运营状况 — AOL 股价图
80 70 60 50 40 30 20 10
0 94.09.30 94.12.31 95.03.31 95.06.30 95.09.30 95.12.31 96.03.31 96.06.30 96.09.30 96.12.31 97.03.31
AOL战略特点分析