浅议国内商业银行运营管理的转型发展

近年来，随着互联网技术等电子渠道的快速发展、越来越多非传统金融机构竞争的加入、监管政策的取向和客户金融行为与意识的深刻变化等等诸多因素，都促使银行竞争从市场份额的竞争逐步转向客户基础的竞争。

同时，银行智能化发展趋势以及业务复杂程度的增加，也加快各银行发展不断向前推进。

银行的运营管理是现代企业财务职能、运营职能、营销职能三大职能之一，在企业竞争过程中有着不可替代的地位。

在新的经济条件下，“不出错，保证系统稳定”的运营管理理念，已经不能很好地适应外部经济环境的变化。

在未来，宏观环境的变化正在挑战关于“运营”的传统理念，运营的目标将是“成本更低、效率更高、风险可控”，卓越运营将会成为优秀金融机构的核心竞争力之一，转型发展势在必行。

一、运营管理转型的宏观环境
（一）金融市场与客户意识行为发生深刻变化
随着金融服务的不断发展和互联网用户的连年增长，银行在新技术手段的支持下，逐步实现电子化、无纸化。

尤其是ATM、网上银行、电话银行、手机银行、电子商务、第三方支付等渠道的广泛应用，服务交付也从传统物理网点扩展到互联网，用户数量和交易规模迅速扩大。

客户的金融行为也从最基本的流动性，安全性不断转变为信息化、便利化和快捷化，对银行运营服务能力、服务渠道的支持保障等方面都提出更高要求。

（二）金融市场主体多元化竞争加剧
近年来，由于互联网与金融服务的深度融合，和国家对民营银行试点的扶持鼓励，带来了金融市场新的参与者，客户有了更多的金融服务选择。

互联网金融新创公司、移动运营商、互联网公司、电商第三方等，他们利用平台、基础设施和积累的客户行为数据，不断实现向支付、理财、融资等的全方位渗透，削弱银行对客户信息的垄断地位，倒逼银行业传统发展模式的转变。

（三）日趋复杂的银行产品和业务的快速发展
为了顺应市场变化和竞争加剧，银行借助大数据应用和先进技术，不断丰富金融产品，新功能、新产品、新业务层出不穷，交易数量和交易方式也随之大幅攀升。

而每一项新业务和新产品的推出，都相应增加了银行运营管理的复杂程度，在业务流程、工作效率、风险防范等方面提出了更高层次的要求和变化。

（四）操作风险的变化
随着银行产品和服务的复杂性变化，尤其是出现了许多跨界产品和服务，新的操作风险不断产生，风险分布特征也产生了新的变化。

如何有效管理这些产品设计和服务过程中的操作风险，已成为商业银行更加重视的问题。

二、运营转型的发展方向
（一）突破传统理念
运营需要有意识地与宏观大势及行业发展“大主题”紧密联系，积极参与战略发展规划，并将全行的价值创造与运营进行关联，走出运营在银行业组织内部“定位低”、“定位不清晰”的困境，从服务效能、服务质量、劳动组合、风险防控等方面着手，逐步形成对后台工作的统筹管理，实现企业竞争力和可持续发展能力的提升。

（二）重新搭建运营管理框架
商业银行的转型发展，是一项全行性的系统工程，要在整个银行范围内对运营架构做出规划和设计，需打破原有的管理模式，对运营管理边界重新界定，包括网点管理、流程设计、风险防控、服务支持、质量效率、成本控制等方面，进行前瞻性全面架构，统筹规划，整体推进运营服务体系的变革。

（三）提升运营管理五大能力
第一，综合管理能力。

运用科学的管理工具和IT技术，提高运营管理专业化、精细化、自动化、标准化和流程化。

对市场具有敏锐洞察力和应变能力，最大化运用人力资源和系统资源，实现高效、安全、快捷的运营管理模式。

第二，流程设计能力。

对内部流程和外部服务流程进行全面梳理与重新设计，不断优化和再造，缩短业务处理时间，实现科学，简洁、高效、合理、安全的多样化业务流程，满足不同业务、不同客户群的差异化业务需要，从根本上改善银行服务质量和提升服务效率。

第三，数据分析能力。

提升以数字为基础的专业信息系统建设能力，收集、整合、监控、分析行业内数据资源，深度挖掘和总结提炼，了解客户需求，不断发现产品优化和业务增长点，为产品创新、业务营销等决策提供参考依据，促进行业良性循环。

第四，风险防控能力。

通过系统优化和先进技术运用，实现对柜面操作风险集中自动控制。

一方面，逐步将前台柜面分散的风险，集中后移至后台，提高集约化管理水平。

另一方面，不断实现由人控改为机控，减少人为差错。

第五，支持保障能力。

首先，加强系统安全稳定运行保障，不断提高系统自动化处理效率。

其次，提供对全行内部人员的统一支持服务，保障前台机构在业务办理和服务客户过程中，解决疑难问题的渠道畅通，释放前台人员人力和时间资源，真正实现安全、高效的客户服务理念。

三、运营转型发展的几点措施
（一）大力发展智慧银行
未来金融市场生活中，客户更加追求服务的便捷、高效和个性化服务。

银行运用智能设备，数字媒体和人机交互技术，将传统银行服务模式和创新科技有机结合，在灵活性、敏捷性和用户友好度方面，实现电子银行、手机银行、自助渠道和人工渠道的协同服务，为客户带来“自助、智能、智慧”的全新感受和体验，实现客户通过触控，自助完成业务办理的无纸化运行。

（二）网点综合化管理
银行营业网点是银行交付产品和服务的综合平台，同时也承担业务增长、客户拓展、风险控制、经营业绩等多方面的经营目标。

目前，国内商业银行网点存在功能不全、服务范围窄、对公与对私柜员忙闲不均等问题。

网点综合化，就是在综合利用资源、综合挖掘客户价值的基础上，实现综合网点、综合柜员、综合营销的“一点受理，综合服务”的跨界、跨产品、跨渠道、跨地域等无缝整合式的服务目标，达到满足客户不断增长的多元化需求。

（三）业务处理模式向后台集中
实现前台接待客户和受理交易，完成集中作业，集中授权，集中稽核，集中监控、集中配送在后台集中完成交易处理。

银行业务运行处理速度越快，客户基本业务需求就越容易得到满足。

通过前后台业务分离，提升了柜面服务质量、效率和客户满意度，释放前台人员资源，突出网点的销售功能。

（四）构建高效统一响应服务体系，提升运营效率。

银行内部人员的工作质量和服务效率，会映射到对外部客户的服务中来，只有提高对内部人员的工作支持和服务保障，才能真正实现提高运营质量和效率。

实现在全行范围内，建立标准、科学的员工支持响应流程和响应质量管理机制，提供统一、完整、权威的规章制度及知识查询，统一支持电话和在线问题处理，提供多渠道问题受理方式，完善跨界业务的协调配合机制，以适应银行新业务、新产品、新功能快速发展，带来的各种系统运行问题、流程操作问题及特殊复杂问题。

运营管理就好比银行的血管，所有业务通过流程实施完成输送。

（作者单位：建行山西省分行丁向荣）
作者：作者单位：建行山西省分行丁向荣。