管理的过程：计划
项目管理知识系统中的五大过程
项目管理知识体系中的五大过程过程简述在项目管理中，主要包括了项目的启动、计划、执行、控制和收尾这五个过程。
启动过程：授权批准项目。
这个过程的最重要的产出成果，就是项目章程（Project__ charter）。
计划过程：详细定义和优化项目目标，并从多种方案中选择实现目标的最佳方式。
项目计划就是在这个过程中完成的。
执行过程：协调各种资源按项目计划实施。
项目中主要的工作量就是花费在执行过程中。
控制过程：定期监控与量度进展情况以识别与计划的偏差，以便采取必要的纠正措施，确保项目目标的实现。
这是项目管理最重要的部分。
收尾过程：正式的接受项目和阶段的成果，使其有序的结束。
五大过程的关系五大过程之间有着相互的联系，他们的关系如下图所示：在上图中：1、首先是启动过程，启动过程结束后进入计划过程；2、计划过程结束后进入执行过程；3、在执行过程的同时是控制过程，所以控制过程和执行过程之间是双向的箭头，是相互影响的。
4、从控制过程出发，可以同时去向执行过程、计划过程和收尾过程。
在项目执行过程中，项目管理者要对项目的执行情况进行监控，发现偏差后需要根据具体情况采取不同的措施：（1）如果偏差可以在执行过程中得到纠正，不涉及其它的因素，那么从控制过程就可以直接转向执行过程。
（2）如果偏差导致需要对项目计划进行变更，例如项目范围要发生变化，或者项目工期显著延长将超过规定的完成时间，或者需要追加项目预算等，这种情况下一定要首先返回计划过程，调整项目计划后再重新进入执行过程，按照变更后的计划执行，以保证项目的执行过程是可跟踪的，这种情况下绝对不能从控制过程直接返回执行过程，不作计划变更而随意采取行动，否则项目执行中的实际进展情况将与原来的计划脱节，最终变得没有计划可依，使整个项目失控。
（3）确信项目任务执行完成，从控制过程可以进入收尾过程。
5、项目完成时，必须通过控制过程的确认，才能进入收尾过程，不能由执行过程直接进入收尾过程。
目标-计划-过程-结果”专业管理体系
专业管理体系是指企业或组织为了达成特定目标而建立起来的一套完善的管理体系。
通过设定明确的目标，制定有效的计划，规范的过程和全面的评估，专业管理体系可以帮助企业实现长期的稳定发展。
本文将从“目标-计划-过程-结果”四个方面来探讨专业管理体系的重要性及其建立和运作的过程。
一、目标1.1明确的目标是企业成功的基石企业的发展需要明确的目标作为指引，只有制定了具体、清晰、可衡量的目标，企业才能够有明确的发展方向，有的放矢地去实施相应的计划和措施。
因此企业建立专业管理体系时，首先需要确定长远目标和短期目标，在明确目标的基础上，才能够制定出相应的管理计划和运作方式。
1.2目标的制定需科学合理目标的设定需要充分考虑企业的内外环境因素，遵循SMART原则，确保目标是具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可实现的（Achievable）、与现实相符的（Realistic）和有明确的时限（Time-bound）。
只有这样才能确保企业的目标不是虚幻的幻想，而是可以朝着真正实现的方向不断努力。
二、计划2.1设立有效计划是目标实现的保障企业在确定了明确可行的目标之后，接下来需要进行有效的计划制定，以保证企业能够按照既定目标顺利发展。
计划需要根据目标来确定实现目标的具体步骤和时间表，要确保所制定的计划切实可行，并且对目标的达成具有保障作用。
2.2科学合理地制定计划在制定计划的过程中，企业需要全面权衡各种资源和风险，采取科学的方法和系统的思路来进行计划制定，确保企业在推进目标的过程中不会遭遇无法预见的挫折。
同时要适时地调整计划，让企业始终处于最佳发展状态。
三、过程3.1规范的运营过程是目标实现的关键企业在设立了明确的目标和有效的计划之后，需要在日常运营中确保每一个环节都能够有序进行，确保过程的规范和合理，避免冗余和浪费，并在整个过程中不断寻求提升与创新，确保企业始终保持竞争力。
3.2科学地管理运营过程管理是一个复杂的系统工程，必须科学地管理运营过程，包括人力资源管理，财务管理，市场管理等各个方面。
管理学教案——计划的组织实施
管理学教案——计划的组织实施一、引言计划的组织实施是管理学中重要的一课，它涵盖了计划的分析、设计、实施和监控等环节。
本文将详细介绍管理学教案中计划的组织实施过程，并探讨其在实践中的应用。
二、计划的分析1. 背景分析在制定计划之前，需要对相关背景进行全面分析。
这包括了组织的使命和战略目标，内外部环境的变化，以及各种利益相关者的需求和期望等。
只有在清晰了解背景的基础上，才能确保计划的有效性和可行性。
2. 目标设定目标是计划的精髓所在，它明确了组织的期望结果和达成的标准。
在设定目标时，需要明确目标的可衡量性、可达成性和与组织整体战略的一致性。
同时，目标应该具备明确性、可操作性和具体性，以便于实施和评估。
三、计划的设计1. 决策制定计划的设计需要经过决策制定的过程。
决策制定是指在众多可选方案中，选取最优方案的过程。
决策制定应考虑到各种因素，包括风险评估、资源投入、时间安排等，以确保计划的可行性和有效性。
2. 组织资源组织资源是计划的关键要素之一。
在计划的设计中，需要明确资源的需求，并进行充分的资源配置。
这包括人力资源、物质资源、财务资源等方面。
只有充分利用和配置资源，才能确保计划的顺利实施。
四、计划的实施1. 沟通与协调在计划的实施过程中，沟通与协调是至关重要的。
这涉及到与各利益相关者的信息交流、合作和衔接。
通过良好的沟通与协调，可以减少冲突和误解，提高计划的执行效率和效果。
2. 监管与控制计划实施过程中的监管与控制是保证计划顺利进行的重要环节。
监管与控制包括对计划进度、质量和成本的监督与评估，以及对实施过程中的问题和风险进行及时处理和调整。
只有通过有效的监管与控制，才能确保计划最终达成预期目标。
五、计划的评估在计划实施完成后，需要对计划进行全面评估。
评估的目的是为了发现计划执行中的问题和不足之处，并为以后的改进提供参考。
评估的方式可以包括定性和定量方法，通过对计划实施过程中的数据和信息进行分析和评估来进行。
建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程
建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程1. 引言1.1 概述管理流程是组织内部必不可少的一部分，它对于实现组织目标、保持高效率和优化资源利用至关重要。
建立一个良好的管理流程可以帮助组织明确目标、合理规划和分配资源、提高工作效率，并及时调整方案以适应不断变化的环境。
本文将介绍一种常规管理流程，即建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的管理流程。
1.2 文章结构本文共分为六个部分：引言、计划环节、落实环节、检查环节、反馈环节和结论。
首先，引言部分将对这个常规管理流程的目的和重要性进行概述，引出后续各个环节的具体内容。
然后，计划环节将详细介绍如何定义目标、制定计划和策略以及分配资源和任务。
接着，在落实环节中，我们将探讨如何执行计划和策略，并监控进度和结果，并解决问题并调整方案。
在检查环节中，我们将验证达成目标情况，并分析执行过程中出现的问题与不足，并确定改进措施与解决方案。
接下来，反馈环节将介绍如何建立有效的沟通机制、收集意见与反馈，并通过反馈及时调整计划和策略。
最后，在结论部分，我们将对全文内容进行总结，并对常规管理流程的意义与价值进行归纳总结。
1.3 目的本文旨在通过建立计划、落实、检查、反馈、总结五大环节的常规管理流程，提供一个可操作的框架，帮助组织实现目标并不断优化工作过程。
这一管理流程可以帮助组织明确目标、规划资源、执行计划、解决问题，并且通过持续改进来提高工作效率和达成更好的结果。
无论是企业管理者还是个人职场发展，都可以从中受益并应用于实际工作中。
2. 计划环节2.1 定义目标在常规管理流程中，第一个环节是定义目标。
在这个阶段，我们需要明确组织或团队的目标和愿景，以及达到这些目标所需的关键结果。
明确的目标有助于提供方向和重点，让所有成员都知道他们努力的方向。
为了定义目标，我们可以进行SWOT分析（优势、劣势、机会、威胁），评估内外部环境，并考虑未来趋势和挑战。
在这个过程中，建立明确的目标指标和时间表是非常重要的。
项目管理的5大过程,9个知识领域,44个定义-本人自己整理,多多指教
项目管理的5大过程，9个知识领域，44个定义项目管理的5大过程分别是：气归致解手骑龟指奸兽1）启动过程2）规划过程3）执行过程4）监控过程5）收尾过程9大知识领域分别是：狗(沟)子(质)整范进(时间)，成人风采1）项目整合管理2）项目范围管理3）项目时间管理4）项目成本管理5）项目质量管理6）项目人力资源管理7）项目沟通管理8）项目风险管理9）项目采购管理44个定义分别是：整编制，长出纪检收；凡是规定分解式子，定派京昆支持；非鱼骨空，致贵报空；人归住建管，狗归发暴利，风归实行两硬件；才发讯，卖官收。
整体管理：变更指导章程初步计划监控收尾范围管理：规划定义分解核实控制时间管理：定义排序进度表控制资源持续费用管理：预算估算控制质量管理：规划保证控制人力资源管理：规划组建建设管理沟通管理：规划发布报告利害风险管理：规划识别定性定量应对监控采购管理：采购发包询价卖方合同管理收尾项目整体管理7整编制，长出纪检收整体管理：变更，指导，章程，初步，计划，监控，收尾制定项目章程–制定正式核准项目的项目章程。
制定项目初步范围说明书–制定从高层次说明范围的项目初步范围说明书。
制定项目管理计划–将确定、编写、协调与组合所有部分计划所需要的行动形成文件，使其成为项目管理计划。
指导与管理项目执行–执行项目管理计划所确定的工作，实现项目范围说明书明确的项目要求。
监控项目工作–监视和控制启动、规划、执行和结束项目所必需的各个过程，以便满足项目管理计划中确定的实施目标。
整体变更控制–审查所有的变更请求，批准变更并控制可交付成果和组织过程资产。
项目收尾–最终完成所有项目过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。
项目范围管理5凡规定分解式子范围管理：规划定义分解核实控制范围规划制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围，以及如何制定与定义工作分解结构（WBS）。
范围定义制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
时间管理的三个过程包括
时间管理的三个过程包括时间管理是指有效地管理和利用我们拥有的时间资源，以提高工作效率和生活质量。
对于大多数人来说，时间是一种有限且宝贵的资源，因此学会管理时间是非常重要的。
时间管理的过程通常包括以下三个方面：设定目标、制定计划和执行计划。
1. 设定目标设定目标是时间管理过程中的第一步。
目标是我们努力的方向，是我们计划和安排时间的基础。
设定明确的目标可以帮助我们分清重要和紧急的事情，确保我们专注于最重要的任务，避免浪费时间在琐碎的事情上。
在设定目标时，我们应该明确我们想要实现的结果，并将其分解为更具体、可测量的里程碑或小目标。
这样可以帮助我们更好地跟踪进度，并在达到每个小目标时得到一定的成就感，从而激励我们继续前进。
设定目标时应遵循SMART原则，即目标必须具备以下特点：•具体（Specific）：明确描述我们想要实现的结果，避免目标过于笼统。
•可衡量（Measurable）：能够通过具体的指标或标准来衡量目标的完成情况。
•可达到（Achievable）：目标应该合理可行，能够通过一定的努力实现。
•相关性（Relevant）：目标应该与我们的长期计划和价值观相符合。
•有时限（Time-bound）：目标应该设定明确的截止日期或时间范围。
2. 制定计划在设定了明确的目标后，制定计划是时间管理的下一个重要步骤。
制定计划是指将目标分解为具体的任务，并合理地安排时间和资源来完成这些任务。
制定计划时，我们可以采用一些常用的工具和技术，例如时间表、日程表、任务清单等。
这些工具可以帮助我们将任务按照优先级进行排序，合理地安排任务的时间和顺序，以便更高效地完成工作。
此外，在制定计划时，还应考虑到一些常见的时间管理原则，例如帕累托法则和ABCDE法则。
帕累托法则指出，80%的成果来自于20%的投入。
因此，我们应该把更多的时间和精力放在对实现目标最有影响的任务上。
ABCDE法则则是根据任务的重要性和紧急性分类，帮助我们更好地安排任务的优先级。
什么是PDCA？PDCA管理循环4个阶段、8个步骤！（附案例分析）
什么是PDCA？PDCA管理循环4个阶段、8个步骤！（附案例分析）声明：本文来源于运营进阶之路，不代表管理智库立场，如有异议，请私信！什么是PDCA循环？PDCA 循环因为经戴明博士在日本推广应用，所以，又称“戴明环”。
PDCA 循环分为4个阶段，如下：P（Plan）：计划，确定方针和目标，确定活动计划；D（Do）：执行，实地去做，实现计划中的内容；C（Check）：检查，总结执行计划的结果，关注效果，找出问题；A（Action）：行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环的八个步骤PDCA循环的四个阶段又可以细分为以下八个步骤：步骤一：分析现状，找出问题分析现状，找出目前存在的问题，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。
步骤二：分析各种影响因素或原因找出问题后分析产生问题的原因，可以使用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，尽可能把导致问题的所有原因都罗列出来。
步骤三：找出主要因素即找出影响问题的主要因素。
步骤四：拟定措施，制定计划针对导致问题的主要因素制定出有操作性的计划。
在制定计划时可使用5W2H 原则，即需要计划好预计达成的目标、采取的措施、执行人员、执行地点、执行时期、成本等内容。
步骤五：执行、实施计划即按照预定的计划，在实施的基础上，努力实现预期目标的过程。
实施过程中也包括对工作计划的调整（比如人员变动、时间变动等等），此外，在这一阶段应同时建立起数据采集，收集实施计划时的原始记录和数据等文档。
步骤六：检查计划执行结果使用采集的数据来检查效果，确认目标是否完成。
若是未出现预期目标，首先应确认是否有严格按照计划实施对策，若是有严格按照计划执行，则说明对策失效，需要重新确定最佳方案。
步骤七：标准化对有效的措施进行标准化，制定成工作标准，组织有关人员培训，巩固已取得的成绩。
步骤八：问题总结对于这一循环未解决的问题，或者新出现的问题进行总结，为开展新一轮的PDCA循环提供依据，并转入下一个PDCA 循环的第一步。
请解析目标管理的过程
请解析目标管理的过程
目标管理是一种有效的管理方法，它可以帮助组织和个人实现预期的目标。
目标管理的过程包括制定目标、执行计划、监控进展和评估结果。
在这篇文章中，我们将详细解析目标管理的过程。
第一步：制定目标
制定目标是目标管理的第一步。
在这个阶段，组织或个人需要明确自己的目标和期望。
目标应该是具体、可衡量、可达成的，并且应该与组织或个人的愿景和使命相一致。
制定目标的过程需要考虑到内部和外部环境的因素，例如市场趋势、竞争对手、资源限制等。
第二步：执行计划
执行计划是目标管理的第二步。
在这个阶段，组织或个人需要制定实现目标的具体计划。
计划应该包括具体的行动步骤、时间表、资源分配和责任分工。
执行计划需要考虑到各种风险和挑战，并采取相应的措施来应对。
第三步：监控进展
监控进展是目标管理的第三步。
在这个阶段，组织或个人需要定期检查目标的进展情况。
监控进展可以帮助组织或个人及时发现问题并采取相应的措施来解决。
监控进展还可以帮助组织或个人评估计划的有效性，并进行必要的调整。
第四步：评估结果
评估结果是目标管理的最后一步。
在这个阶段，组织或个人需要评估实现目标的结果。
评估结果可以帮助组织或个人了解自己的优势和不足，并采取相应的措施来改进。
评估结果还可以帮助组织或个人总结经验教训，并为未来的目标制定更好的计划。
目标管理是一个连续的过程，需要不断地制定目标、执行计划、监控进展和评估结果。
通过目标管理，组织或个人可以更加有效地实现自己的目标，并不断提高自己的绩效和竞争力。
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标 略 策 序
规 预
章
划
算
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五、计划的形式(1)-1－4
• 1.宗旨：指一个组织的最基本的目标，即一个 组织何以存在的基本理由(如利润)。 • 2.使命：组织选择的服务领域或事业(化工制 造业或金融服务业)。 • 3.目标：组织从事某事业的预期结果(利润增 长率、规模、市场地位等多个目标) • 4.战略：目标的具体化和实际化，指明行动方 向和资源配置的优先次序。
• 特殊性计划(Specific plans)/具体性计划 —清楚地界定目标，没有任何误解的空间 • 方向性计划(Directional plans)/指导性计划 —专注但不锁定特定的目标或行动计划
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单一用途计划 vs. 常置计划
• 单一用途计划(Single-use plan) —因特定情况或特殊需要而制定的计划 • 常置型计划(Standing plan) —可重复利用的行动方针或指南
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七、目标的初步认识
• • • • • • 1.真实的目标与宣称的目标 2.目标的多重性 3.目标的优先次序 4.目标的时间性 5.目标的结构化 6.传统的目标设定方法(自上而下设立目标)
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八、目标的功能与要求
• 组织目标是指组织欲达成的未来的一种状态，是期望 的成果。目标可以成为组织和个人行为指明方向，提 供激励，并且可作为标准来衡量实际绩效。 作为重要激励因素的目标具有以下要求: • 1.目标必须是经努力可以实现的 • 2.目标实现后应有相应的报酬配合 • 3.目标表述应明确清楚，切忌含糊不清 • 4.目标最好是自己首先提出来的 • 5.目标符合组织的共同愿景 • 6.目标间必须相互协调与配合 17 • 7.目标易于考核评价
6
二、计划在管理中的作用和地位(4)
－－在管理中的地位： • 计划工作的首位性
• • 计划工作的普遍性 计划是有效进行其 范围广度：战略性与战术性/作业性 时间框架：长期、中期与短期 明确程度：方向性/指导性与特殊性/具体性 使用频率：单一用途与常置型 组织职能：生产、营销和财务等
• 包括： 1)目标或目的(ends) ：希望结果是什么 2)策略或手段(means) ： →做 什么(what is to be done) →怎么做(how it is to be done) • 分为：非正式(informal) → 没有书面记录 正式(formal) → 以书面记录清楚界定
3
二、计划在管理中的作用和地位(1)
－－作用： • 指出行动方向，协调活动；
• • •
预测未来变化，降低冲击； 设定标准以有利于控制； 减少浪费和重复性活动。
4
二、计划在管理中的作用和地位(2)
－－对正式计划的批评：
• • • • 1. 计划难免绑手绑脚； 2. 在动态环境下怎么可能做计划； 3. 正式计划会扼杀直觉和创意； 4. 计划让管理者只注意今天的敌人，而忽略 了明天的存亡； • 5. 正式计划的成功，可能正好迈向失败。 ※ 计划永远赶不上变化？
5
二、计划在管理中的作用和地位(3)
－－计划能改善组织绩效吗？ 当然!!事实证明： • 1. 正式计划可得到正向的财务报酬; • 2. 计划过程与执行计划的质量对绩效的影响 大于计划的规模; • 3. 管理者会采用权变计划(contingency plans)来 增加弹性; • 4. 计划系统或计划构架, 是不会扼杀创意和洞 察力的。
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战略规划 vs.战术计划
• 战略规划(strategic plans) • —适用于全组织，设立组织的整体目标和组 织在环境中的定位 • —五年以上 • 战术计划(Tactical plans) • — 详细界定如何达成组织的整体目标 • — 行动策略 • — 月、周、天
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特殊性计划 vs. 方向性计划
九、目标管理
• • • • • • • 目标管理的概念 目标管理的全过程 目标管理的优点 目标管理的缺点 目标管理的实施前提 目标的有效设定 目标管理的控制
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目标管理(MBO)的概念
• 1954年 Peter Drucker 教授提出目标管理概念。
• 目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的 系统管理方式。它是一个组织中上级管理人员与下级 管理人员及员工共同制定组织目标，并把其具体化展 开至每个部门、层次、成员，与组织内每个部门、层 次、成员的责任和成果相互密切联系，明确规定每个 部门、层次、成员的职责范围，并用这些措施来进行 管理、评价和决定贡献和奖励报酬等一整套系统化的 管理方式。 • 目标管理的核心思想:让具体化展开的组织目标成为 组织每个成员、层次、部门等行为的方向和激励，同 时又使其成为评价组织每个成员、层次、部门等工作 绩效的标准，从而使组织能够有效运作。
第五章 管理的过程：计划
1
本章主要内容
一、计划的定义与内容 二、计划在管理中的作用和地位 三、计划的类型 四、计划的权变因素 五、计划的形式 六、计划的流程 七、目标的初步认识 八、目标的功能与要求 九、目标管理 十、战略规划
2
一、计划的定义与内容
• 定义：
通过调查研究预见未来，设定组织目标，制定 达成目标的策略，建立详细的计划架构, 通过 整合和协调活动来实现组织的宗旨。
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五、计划的形式(1)-5－9
• 5.政策：决策指南或行动方针；存在弹性空间。 • 6.程序：经过经验总结的一种优化的计划，规 定某些经常发生问题的解决方法与步骤。 • 7.规章：规定某种情况下采取或不采取某种具 体行动；没有弹性空间。 • 8.规划：根据总目标来确定组织分阶段目标， 其重点在于划分总目标实现的进度。 • 9.预算：“数字化”的计划，把预期的结果用 数字化的方式表示出来就形成了预算。控制 的衡量基准。
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四、计划的权变因素
• 组织的层次 (高-战略；低-战术) • 组织的生命周期 (形成-指导性计划；成长-短期的更具体的计划；成熟-长 期的具体计划；衰退-短期的更具指导性的计划) • 环境的不确定性的
(不确-指导性短期)
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五、计划的形式(1)-图示
计 划 的 层 次 体 系
规
宗旨 使 命
目 战 政 程