我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略
商业银行绩效评价要点
第十篇 商业银行绩效评价要点
主要因素。 （三）导向性原则 绩效考评的主要目的是合理及时地引导被考核行遵循上级行的经营管理意图去不
断地调整经营管理策略、经营管理思路和经营管理行为。因此，考核指标的设置要不断 地根据上级行不同时期的经营管理重心进行适时的调整。如为加大对存款增长情况的 考核力度，可细化存款考核指标，并加大存款类指标的计分权重。为促进银行中间业务 的发展，亦可增设中间业务类考核指标。
以此例分析，如按 !" 的利率计息，虽然不能增加利润，但考核利息回收率却可以占 便宜；反之如按利率上浮 %$" 计息，尽管多收回的 $ ’ ( 万元利息是由于提高计息水平创 收的，实属主观努力的结果，但在考核利息回收率时却给予扣分，这样考核收息得分与 实际成பைடு நூலகம்正好相反。虽然按上述两种方式计收利息所形成的利润在考核利润时得分有 所差别，但在考核利息回收率时毕竟有所失分。
$ " 注重评价主观努力与评价客观制约的整合性。为公正、公平、科学地评价分行经 营业绩，考虑到因客观环境形成的行际间不可比差异，根据环境影响原理与分类指导原 则，可设置环境调节系数，以缓解因环境差异造成的不可比矛盾，进一步调动不同类型、 不同水平分行的积极性。
%" 注重绩效考评与机构管理体制改革的整合性。商业银行分支机构内部的等级管 理应与分支行绩效考评的等级方法及等级结果挂钩衔接。
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第一章 商业银行分支机构经营绩效评价要点
各自按规定计息，前者不允许上浮，后者允许上浮 !"# ，前者收息回收率为 $""#，后者 %"# ，应该说前者的完成程度好于后者，所以说利息回收率又是贷款综合收益率的补 充。这两个指标的同时选用发挥了考核指标的互补作用，使考核结果更加全面合理。
银行绩效考核工作总结
银行绩效考核工作总结（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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农村信用社改革绩效评价及改制策略研究——以甘肃省某农村商业银行为例(下)
农村信用社改革绩效评价及改制策略研究——以甘肃省某农村商业银行为例（下）2019年09月29日五、对X农商行改革绩效进行实证分析（一）定量指标分析通过对X农商行2010—2017年度数据整理可得出表5。
第一，X农商行资产总量在2010—2017年间整体呈不断增长趋势，自2013年达271514万元后增长态势逐步趋稳，在2016年及2017年增幅分别达到13.76%和16.63%，尤其是2017年从农信社改制为农商行之后，所有者权益呈现大幅增长，从2016年的27278万元激增至2017年末51535万元，增幅88.93%。
第二，X农商行成本费用收益率总体呈上升趋势，在2014年大幅度增长后趋于平稳，在2015年后持续处于70%上方。
在流动性方面，该行资产流动性比率不断上升，反应短期负债偿还能力不断增强，经营状况总体向好。
存款增长方面，该行存款增长率持续下滑，从2010年的30%上方持续跌至2017年的10%附近，一方面是由于存款绝对额的不断增长带来增速相对下降，另一方面也从侧面说明该行市场占有率明显下降，吸收存款能力持续下滑。
第三，X农商行市场占有率及新客户增长率持续在10%附近徘徊，受经济下行，电子支付及国有商业银行冲击，在2015年后X农商行市场占有率及新客户增长率均出现不同程度下降。
农户贷款覆盖率方面，受利率市场化等金融政策逐步推行，银行业加强流动性管理，全力争夺存贷款优质客户，致使X农商行2014年农户贷款覆盖率出现大幅下降。
随着2015年积极转变工作思路，规划筹建农商行，积极发展和营销电子银行业务，利用“三农”服务终端积极向客户营销网上银行、手机银行等结算工具，使其存贷款客户大幅回升，至2016年达到49.02%的高峰后在2017年稍有回落，整体稳定在45%上方。
第四，不良贷款方面，该行在2010—2016年总体呈下降趋势，但在2017年激增至9.5%，说明该行在内控管理方面存在漏洞，历年来持续隐藏不良贷款，在2017年建成农商行后才将不良贷款做实，从侧面说明农商行改革确实在风险防控方面有积极作用。
基于平衡计分卡的商业银行绩效考核——以某商业银行为例
1引言随着我国金融市场改革的不断推进，商业银行之间的竞争越来越激烈，如何优化商业银行经营管理模式，提升经济效益成为商业银行适应新常态发展所必须要解决的问题。
绩效考核是促使商业银行经营转变、战略优化调整的重要手段，平衡计分卡能够将财务与非财务指标与银行运营发展战略相结合。
2某商业银行绩效考核现状及存在的问题构建完善的绩效评价体系是促进企业战略目标实现的基础，根据调查某商业银行在绩效评价管理方面所取得的成绩是显著的，例如，某商业银行建立了《经营单位考核办法》《年终综合考评工作的通知》，通过对上述两个制度的分析可以看出，某商业银行现行的绩效管理制度主要是以年终考核为主，季报通报为辅的，并且从财务和非财务两个方面进行考核。
同时还建立了相对严格的绩效评价流程。
但是我们在看到商业银行绩效评价成效的同时，必须要清晰地认识到绩效评价所存在的问题：一是绩效评价指标设定不合理。
例如，在员工学习与成长方面缺乏关注，尤其是忽视员工忠诚度的培养，导致员工无法了解商业银行的战略目标。
二是岗位职责设置不明确。
目前某商业银行绩效评级岗位的设置存在职能交叉的问题，导致诸多工作存在岗位冲突。
三是缺乏完善的绩效反馈机制。
目前某银行将重点放在绩效考核过程上，而忽视了对绩效考核结果的运用，尤其是忽视与员工的沟通，导致绩效评价失去了原有的意义。
3某商业银行构建平衡计分卡绩效评价的原因随着商业银行规模的不断扩大，传统的绩效评价模式难以适应公司发展，因此，某商业银行迫切需要调整绩效评价模式，而平衡计分卡是商业银行的首要选择，原因如下：一是平衡计分卡侧重于中长期发展战略，通过运用四个维度将商业银行的战略目标进行细分，因此将任务落实到具体的岗位部门，从而促进了商业银行战略的目标实现；二是当前商业银行面临巨大的市场压力，人员流动比较频繁，而平衡计分卡的应用更加突出对员工成长与学习的关注，这样可以通过侧重员工忠诚度的培养、突出员工自我核心价值的实现等激发员工的工作积极性，降低优秀人员流失的比例，构建高质量的管理团队；三是平衡计分卡绩效评价体系有助于提高商业银行的综合实力。
我国商业银行公司治理改革的现状及趋势分析
说 。工作 人员 的薪 酬结构 还 比较 简单 。 大 多是 发奖 金的 短期激 励 ， 乏 中长 期 的期 缺 权 、 红制 度 ， 分 导致 了商 业银 行领 导 或 管
理 者 行 为 目标 短 期 化 。商 业 银 行 的 董 事 会
打 分判 断， 然后 根据事 先准 备好 的评 分标
制 衡 作 用 ，往 往 只 注 重 财 务 方 面 的 监 督 。 实 际 的 问 题 是 商 业 银 行 对 内部 监 督 重 视
产 比率 ． 突显 自己的业 绩。 而 当 中长 期贷 款 遇到偿 还 问题 时， 接任 高 营却 不承 担前 任领 导 的责任。
６风 险 评 估 能 力 薄 弱 ．
、Байду номын сангаас
商 业 银 行 公 司 治 理 中 的 若 干 问 题
１大 股 东 滥 用 权 力 ． 国 有 股 一 家触 大 造 成 了股 东 滥 用 权 力 的 现 象 。 商 业 银 行 改 制 上 市 后 。 家 作 国
银行 有信 息 不对称 行为 ， 存款 者 有搭便 车 的思想 ． 乏监督 银行 的积极性 。 缺
状 趋 势 分 析
世 界 金融危 机爆 发 ， 中国 商业银 行 使 受到 了 巨大 的经济 损失 。国家注 意到 商业
商业 银行 的外 部 治理 机 制 没 有来 自 资本 市场 、 品市 场 、 权 市场 等 外部 约 产 债 束 。商 业银行 占有 的市 场份 额偏 大 ． 有着 国家信用 的隐性担保 。 商 业银 行受 到市 使 场 竞争 的压 力偏 小。 由于股 权相 对集 中。
重要 因素 。伴 随着外 资银 行 的市场 竞 争 。
我 国商业银 行进 行 了一 系列的 重 大改革 ．
关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考
【 关键词 ］商 业银 行 ； 绩效 考 核 ； 系 ； 体 外部 监 督 ｄ ｉ １． ９ ９ ｊｊ ｎ １ ７ ｏ： ０ ３ ６ １ ｓ ．６ ３—０ ９ ． ０ ２ １． ２ ．ｓ １４ ２ １ ． ５０ ３ ［ 中图分类号 】Ｆ ３３ ［ ８ ２ ３ 文献标识码］Ａ ［ 文章编号】 １７ — １４２ １ ）５ ０ ３－ ２ ６ ３ ０ ９ （０ ２ １— ０ ８ ０
２ ２年 ８月 ０１
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈ ｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｏｍ ａｉｎ ｚ ｔ ｎ ｉ ａＭａ ａ ｅ ｎ ｆｒ ｔｏ ｉａ ｉ Ｉ ｏ
Ａｕ ．２０１ ｇ， ２
第 １ 卷第 ｌ ５ ５期
Ｖｏ．５． ｏ １ １１ Ｎ ．５
关于完善我国商业银行绩效考核体系的思考
崔 荣丽
（ 中国农 业银行股份 有 限公 司临江市支行 ， 吉林 临江 １４ ０ ） ３６ ０
［ 摘 要］ 着 改 革 开放 的不 断 深 入 ， 国在 国 际 市场 上 的 竞 争 力逐 渐 增 强 。 人 民 生 活水 平 日益提 高 ． 置 资金 的 增 多使 得 随 我 闲 商 业银 行发 挥 着越 来 越 重要 的作 用 。 商 业银 行 的发 展 中 ， 效 考 核 体 系必 不可 少。 文 首 先分 析 了商 业银 行 绩 效 考 核 体 在 绩 本 系的 内涵 ， 次 阐述 了我 国 商业 银 行 绩 效 考 核 体 系存 在 的 问题 。 其 最后 对如 何 完 善 我 国商 业 银 行 绩 效 考 核 体 系提 出 了相 应
对 于 通过 绩 效 考 核 所 得 出来 的评 价 数 据 ． 大 商 业银 行均 较 为 重 各 绩 效 考 核 是 指 公 司管 理 者 事 先 确 定 考 核 指 标 ．根 据 公 司整 视 并 给 予 了有 效 的运 用 。 在某 些 商 业 银 行 中 ， 核 结 果 已经 成 为 考 体、 内设 部 门 、 工 个 人 的 工 作 绩 效 分 别 进 行 考 量 评 估 。 出 一 员 工 职 位 晋 升 和福 利 待 遇确 定 的 重 要 依 据 ， 于 激 励 员 工 、 高 员 得 对 提 定 的评 估 结 果 ． 依 据 该 结 果 对 工 作 方 式 、 利 待 遇 等 作 出调 整 员 工 工作 积极 性 有 重 要作 用 。 并 福 的过 程 。其 中工 作 绩 效 包 括 工 作 成 绩 、 作 时 间 、 支 出 成 本 等 ３ 我 国 商 业银 行 绩 效 考 核体 系存 在 的 问题 工 所 因素 。绩 效 考 核 贯 穿 于 公 司 的各 项 生 产 经 营 活 动 ， 公 司及 时调 是 上 文 已 经 指 出 ， 国 的 商业 银 行 由 于 发 展 较 晚 ， 然 积 累 了 我 虽 整 策 略 、 确 评 价 并 激 励 员 工 的 必 备 手 段 。相 应 的 。 国商 业 银 正 我 定 经验 ， 是 与 世界 先 进 水 平 相 比 ． 存在 一 些 问题 ， 但 还 主要 有 以 行 的绩 效 考 核 体 系 也 是 基 于 一定 的 考 核 标 准 ，分 别 作 出评 价 的 下 几 点 。 体 系 。这 一 考 核 体 系 针 对 的 对 象有 银 行 高 层 管 理 者 、 行 普通 员 银 首 先 ， 效 考 核指 标 形 式 单 一 。 在商 业 银 行 绩 效 考核 指 标 体 绩 考核 指 标 无 疑 占有非 常 重 要 的 地位 。 而 ， 我 国 的 商业 银 然 在 ＿ 和银 行 的客 户 。它 对 于 最 大 限 度地 实 现 资 源 的 合理 配置 、 高 系 中 ． Ｉ ＝ 提 银行 工作 人 员 效 率 、 高顾 客 满 意 度 具有 非 常 重 要 的 意 义 。建立 行 中 ， 核 指 标 形 式单 一 的情 况 并 不 少见 。考 核 指 标 所 涉 及 的 考 提 考 核项 目多 为 简 单 的财 务 指 标 。对 员 工除 工 作 业 绩 之 外 的指 标 ， 如
商业银行经营绩效管理
商业银行经营绩效管理一、经营绩效评价指标体系的建立(一)确定评价指标的原则1.全面性原则。
建立绩效评价模型的根本目的是考核商业银行的经营状况,判断银行的生存能力和发展能力,鉴别银行的整体运作是否健康。
因此,指标体系要全面反映银行经营管理的流动性、安全性和盈利性等普遍原则,并通过指标的设置和权重的分配,促进业务结构的优化,提高资产质量,化解风险,实现银行价值最大化。
[3]2.重要性原则。
涉及到商业银行经营绩效的指标有很多,要抓住重点,不能面面俱到,否则不能对被考核对象的经营情况进行准确评价,更不能有效地引导银行实现总体经营目标的经营行为。
有研究表明,经营绩效评价指标以8-15个为宜,所以在确定评价指标体系时,应将一些非重要变量删除,以构成最佳变量子集,本文选择了10个指标来对我国商业银行进行评价。
3.层次性原则。
在多指标评价体系中,不同的指标关系密切,构成一个指标类,所以在实际操作中往往把指标进行分类,构成不同的层次。
在本文中,根据商业银行的考核和评价的目的,把指标分为盈利性、资产质量、运营能力、发展能力4类,评价体系具体分为三个层次,最上层是总目标,即银行经营绩效;第二层为盈利状况、资产质量状况、运营能力状况、发展能力状况4个方面;第三层是10个明细考核指标。
这样通过计算得到的结果就能清楚地反映出被评银行中哪个好、哪个差,在哪一方面好、在哪一方面差。
(二)评价指标根据前述原则,本文设计的商业银行经营绩效评价指标体系如表1所示:二、面对外资银行即将进入中国市场带来的竞争压力、国内同业竞争加剧、利率市场化和汇率形成机制改革等因素带来的挑战,如何提高自我发展能力和竞争能力是摆在各级商业银行领导者和决策者面前的重大课题。
为此,如何客观、公正地评价商业银行的经营绩效,找出问题和原因,以规避不足,发挥优势,提高经营绩效,具有十分重要的现实意义。
用单指标评价商业银行经营绩效存在诸多缺陷,在理论和实践中已经形成共识。
简述国有企业绩效薪酬激励体系的改革及完善
现代经济信息100简述国有企业绩效薪酬激励体系的改革及完善徐 静 沈阳森林动物园管理有限公司摘要：我国社会经济发展迅速，国有企业也融入到了全球经济的浪潮之中稳步迈进。
随着国有企业对于人才需求量的不断增加，通过人力资源的科学整合，以此培养适应企业发展的专业性人才，确保企业在激烈的市场竞争中处于有利的地位。
在国有企业中，传统的绩效激励体制和市场经济的要求出现脱节，国有企业进行现有绩效薪酬激励体系改革与优化之下，探索和研究符合国有企业改革与发展的体制，为我国国有企业的健康稳定发展奠定坚实的基础。
关键词：国企绩效；薪酬激励；改革措施中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)036-0100-01引言在知识经济迅速发展的推动下，企业与企业之间在市场竞争方式上存在的差异也越来越小。
为了确保企业在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势。
国有企业必须在加大技术开发与资源组织方法研究力度的基础上，做好核心科技人才的培养与管理工作。
企业人才综合素养作为评价企业发展活力的关键，国有企业在开展人才管理工作时，必须给予企业职工合理的物质激励和刺激，有效的调动企业员工的积极性，促进员工可以更为主动的将自己的潜能真正的发挥。
由于计划经济在国有企业的运行模式根深蒂固，因此企业人力资源管理模式在很多方面都有着一些问题。
作为国企而言，该紧跟全球经济一体化的潮流，加快企业人力资源管理模式改革与创新的步伐，满足企业制度改革需求，为我国社会经济的健康可持续发展保驾护航。
一、国企现有的薪酬体系现状１．薪酬结构规划不科学、不健全经过深入调查研究发现，当前我国国有企业的薪酬制度普遍存在着顶层规划不科学、薪酬待遇无法体现出职工劳动价值等问题，这种不合理的结构不仅造成薪酬待遇极度分化，成为了影响社会稳定发展重要因素。
比如，很多国有企业职工基本工资较低，违反了国家规定的薪酬架构建设要求，也影响了企业经济的稳定发展。
另外，因为我国国有企业尚未建立完善的薪酬体系与科学合理的薪酬激励机制，影响了当代工匠精神的传播与继承。
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《上海金融》２００８年第10期收稿日期：２００８－０8-20作者简介：江小华，现供职于中国光大银行上海分行。
我国商业银行绩效考核机制现状及改革策略江小华（中国光大银行上海分行，上海200002）
摘要：本文通过考察分析我国商业银行绩效考核机制的现状，归纳了目前我国商业银行绩效评价体系主要特点，指出了绩效考核机制存在的缺陷，并提出了完善我国商业银行绩效考核机制的建议。关键词：商业银行；绩效考核机制；现状；建议中图分类号：Ｆ８３0文献标识码：B文章编号：１００６－１４２８（２００８）10-032-03Ａｂｓｔｒａｃｔ:Thearticleexaminesonecruciallinkinhumanresourcemanagement--performanceevaluation.ItpointsouttwobigflawsincurrentperformanceevaluationmechanismofChina'scommercialbanks:deficiencyinidea,anddeficiencyinmechanism.Thethirdpartofthisarticleputsforwardsuggestionstoperfecttheperformanceevaluationmechanismofcommercialbanks.Ｋｅｙｗｏｒｄｓ:CommercialBank;PerformanceEvaluation;StatusQuo;Suggestion
一、我国商业银行绩效考核机制的现状近年来，我国商业银行已初步搭建了绩效考核体制架构，在实际操作上因各行情况不同而各具特色。（一）从单一、分散的规模考核逐步转向综合经营考核随着绩效考核对银行业绩的提升作用日益显现，商业银行对绩效考核工作越显重视，考核内容也从最初单纯的存贷款规模、年末利润指标达成率等简单目标或者时点效应，发展到以利润考核为核心、以资产质量为刚性指标，兼顾业务发展计划完成率的综合经营考核。（二）突出量化考核，由定性考核为主向定量考核为主转变商业银行现行的绩效考核主要是以经营目标为考核内容，即目标管理法，其特点是进一步量化、细化对经营单位及营销团队和人员的考核，将原先以定性判断为主的工作内容寓于指标之中，以量化的形式设定考核指标，按照设定的标准进行加（扣）分，按指标权重计算实际得分，根据得分情况分配绩效。（三）开始建立质量型绩效考核机制商业绩效考核机制正处在外延式数量型管理向内涵式质量型管理的转变过程之中。尽管目前仍对存贷规模进行考核，但考核指标已由过去的时点余额转向日均存贷款余额、增长率（额）、贡献度及市场份额等相对指标。考核指标体系则转变为效益（利润总额、中间业务收入及占比、费用控制等）、质量（不良贷款余额、不良资产现金清收等）、业务规模（各类存贷款、发卡量等）的均衡考核，并且效益类指标权重不断上升，形成了以效益为中心的绩效考核机制。商业银行在绩效考核机制上的转变，在一定程度上折射出银行的经营理念：一是资产质量理念。对资产质量指标的日益注重，是近年来商业银行绩效考核机制的重要转变之一。首先，突出了资产质量在整个考核体系中所占的权重；其次，资产质量指标不断细化，由单纯强调“双
金融改革３２《上海金融》２００８年第１０期
降”发展到考核现金清收率、表内外抵债资产变现及风险资本总量等。资产质量理念的强化有助于引导商业银行注重风险防范，增强经营活动的安全稳健性。二是结构调整理念。为调整收入结构，转变盈利模式，商业银行在效益类指标中加大了对中间业务收入的考核，同时为促进业务均衡发展，近年来商业银行正不断加大零售业务考核的比重。三是资本约束理念。近年来，商业银行的绩效考核除了继续对风险资产总量进行考核外，已开始引入资本约束理念，对利润的计算按资本收费后的来考核，这就要求业务发展服从于经济资本的增量预算，由此强化了经济资本对风险资产总量的约束，有利于抑制规模的盲目扩张，为银行向集约化经营转变奠定理念基础。二、我国绩效考核机制存在的缺陷（一）理念缺陷———忽视管理效率和管理质量商业银行绩效考核机制的理念缺陷主要体现在忽视管理质量和管理效率，导致规模扩张盲目、约束弱化、激励扭曲等问题。1、经营理念仍停留在“向规模要效益”上，导致规模盲目扩张。长期以来，不少商业银行在绩效改革方面存在一个认识上的误区，认为由存贷款规模考核转向利润考核，就是由粗放经营转向集约化经营。事实上，集约化经营的标志是银行能够不断提高投入产出比率，保持较高整体运营效率；而利润是一个规模化指标，是对经营业绩的简单衡量，并不能体现银行的经营效率。由于银行经营风险的潜伏性和滞后性，如果银行绩效考核追求的只是单纯的当年利润总额，只要账面贷款收益大于存款成本与营业费用之和，银行就可以通过存贷款规模的扩张实现当年利润的增长。如信贷结构中银行中长期贷款所占比例超过50％，贷款风险的暴露有可能是几年甚至十几年以后的事情。因此单纯的利润考核并不能代表银行已转向集约化经营，只有当银行经营管理保持较低营业费用率，并对利润进行有效风险调整及充分拨备后，追求利润才是真正转向集约化经营。由此可见，商业银行目前的绩效考核仍停留在“向规模要效益”的阶段，尚未树立“向管理要效益”的经营理念。具体表现在两方面：一是绩效考核中缺乏成本费用控制理念；二是绩效考核中缺乏风险补偿理念，表现在业绩激励上“当期兑现”，导致“利益即期回报，风险隐患留行”，这种责权利的不对称诱使经营人员为完成考核任务获得奖励而不顾经营风险，采取短期化手段，将直接制约银行的可持续发展。2、内控管理考核滞后，导致约束弱化问题突出。内控管理考核的严重滞后使得银行不同部门间难以发挥有效制衡，致使短期化经营、违规经营及不正当竞争现象难以被及时纠正。约束弱化问题突出表现在三方面：一是重经营业绩、轻内控管理的倾向比较突出。考核内容仅为笼统的内控管理、重大违规以及服务质量等，考核指标的细化和量化不够。二是考核方法上重事后惩罚，轻事前和事中考核。三是层级考核与组织架构不相容，被考核机构的内在制衡机制难以发挥作用。3、单一、短期化的激励方式，导致激励过度与激
励不足并存。从人力资源角度讲，绩效考核结果的合理运用应与人力资源管理的其它几个板块，如薪酬管理体系、任职资格体系、潜能评价体系、教育培训体系等紧密结合。但目前不少商业银行绩效考核结果运用相对孤立、片面，尚未从人力资源管理的角度合理运用其考核结果，只是将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩，激励手段变成了单纯的收入奖励，约束手段变成单纯的奖金扣减，导致短期激励过度、长期激励不足，营销人员激励过度、管理人员激励不足等问题。4、考核指标以财务指标为主导，不能体现和引导
未来绩效。目前大部分商业银行的绩效评价仍主要依赖于传统的财务评价。尽管近两年来考核指标不断完善，形成了以效益、质量和规模为主的财务指标体系，但尚未能建立起包括内部运营指标、客户指标和员工发展指标在内的完整的绩效考核指标体系，无法弥补财务指标的“滞后性”，不能体现和引导未来绩效。（二）体制缺陷———管理体制严重滞后1、公司治理结构不完善，缺乏明确清晰的发展战
略。绩效考核机制作为银行战略实施的管理系统，从年初的目标设定、发展计划讨论，到年中的绩效评估及年底的综合考评和奖励，都需围绕银行发展战略展开。但目前不少商业银行的绩效考核还没有明确清晰的发展战略指导，对关系银行长远发展的战略、理念、组织架构及目标客户定位等关键性因素还不够清晰和重视。随着银行业竞争的加剧，这种短期化经营问题对商业银行长远发展的制约效应日益显现，致使绩效考核的战略驱动及引导作用无从发挥，丧失了绩效考核的战略实施目的。2、采取自上而下的目标考核，考核指标设定不合
理。不少商业银行绩效考核机制仍沿用传统的计划决策机制，采取总、分、支行自上而下逐级进行目标考核的办法，下级机构只能被动地接受上级机构考核。绩
金融改革３３《上海金融》２００８年第10期
效考核指标主要采用指令性指标的方式。各行为完成考核指标，充分体现业绩，往往分解指标层层加码，致使基层经营单位“唯指标为上”，无暇顾及管理质量和效率。3、为考核而考核，缺乏绩效诊断、辅导与反馈。完善的绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈几个环节，并且重视员工的全过程参与。员工作为绩效考核机制的对象和载体，其对考核目标的理解和认同将直接影响到绩效考核的有效性。当前，大部分商业银行普遍存在“为考核而考核”的现象，忽视员工参与，更谈不上对员工进行绩效诊断、辅导与反馈。这种以数字论英雄的考核办法，重数字、轻行为，重结果、轻过程，无法提高银行长远绩效，不利于员工能力的开发，挫伤了相当一部分员工的积极性和职业归属感。三、完善我国商业银行绩效考核机制的建议(一)正视绩效考核中存在的理念缺陷和体制缺陷，逐步建立符合现代商业银行经营要求的绩效管理体系1、一是改变单纯追求规模、利润的经营理念，适当增加非财务指标，完善绩效考核内容。同时加强发展战略研究，通过对银行优、劣势的分析，明确银行的战略定位和目标市场，形成中长期发展战略，实现差异化竞争与结构调整，提高银行经营业绩和经营稳定性；二是从战略发展高度研究银行组织结构再造，积极推动机构扁平化和业务垂直化、集约化管理，整合业务流程和管理流程，加强业务条线的垂直考核；三是建立以科学的内部定价系统、内部转移成本分析系统为基础的经营决策体系和管理信息系统，为绩效考核机制提供科学依据和系统基础。2、建立完备的绩效管理体系，取代现有绩效考核制度，并逐步改进决策机制，树立以人为本的管理文化和严格的内控理念。一是决策体系实现自上而下与自下而上有机结合，推行全面预算管理，强化绩效计划的科学性、权威性和合理性，使绩效考核基础由计划为主转向以预算为主，增强分支机构的“自我控制”。二是强化绩效的诊断、辅导与反馈，转变以往“管理者中心型”的计划控制文化，建立科学的“双向沟通型”管理文化，加强对行为软目标管理和过程管理；三是改革完善对内控管理的考核，进一步细化、量化内控管理职责，强化事前预防和事中监控，实现风险控制环节的前移。3、树立成本费用控制理念，完善成本费用考核，建立以资本约束、成本费用控制、资产质量为核心的三位一体的风险管理长效机制。一是要细化并严格执行营业费用支出制度，建立成本费用硬约束机制；二是重视成本费用控制问题，加大效率比率的系统内比较和同业比较。最终从机制上克服不计成本的盲目规模扩张，以及由此衍生出来的不正当竞争问题。4、完善经济增加值的考核和管理。经济增加值是
绩效考核体制的核心，在权重设置上应充分体现这一要求。在细化经济资本占用系数的基础上，应改变单一资本成本率的做法，研究不同区域、行业、产品的风险特性，并根据银行的战略需要设置有差别的资本成本率，逐步使经济增加值能够比较准确地反映考核单元的价值贡献，使绩效评价和考核管理更为科学。5、逐步建立绩效考核的战略导向。强调商业银行