中小企业管理人才薪酬决策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析一、问题分析：中小企业在人力资源薪酬管理上面临一系列问题，主要包括以下几个方面：1. 没有明确的薪酬制度：中小企业由于规模较小，多数没有建立完善的薪酬制度，导致薪资标准、薪资构成等方面缺乏明确规定，容易造成薪资混乱和不公平现象。
2. 薪酬体系不完善：中小企业的薪酬体系往往只有基本工资，缺乏绩效工资、奖金、福利等多样化的激励机制，造成员工积极性不高，无法提高工作绩效。
3. 薪酬水平低：中小企业的资金实力有限，薪酬水平相对低，无法有效吸引和留住高级人才，形成人才流失问题。
4. 缺乏薪酬调研和分析：中小企业往往没有进行薪酬调研和分析，缺乏了解行业的薪酬水平和市场竞争情况，无法科学合理地设定薪酬标准。
三、对策实施：1. 制定薪酬制度：中小企业应该成立薪酬管理团队，结合公司实际情况，制定适合企业的薪酬制度，包括薪酬标准、薪酬构成、薪酬测算方法等方面的规定，并将其纳入员工手册，加强员工对薪酬制度的了解和执行。
2. 建立绩效考核和激励机制：中小企业应该建立科学合理的绩效考核体系，设定明确的绩效目标，通过员工的工作表现来评估绩效，根据绩效考核结果进行相应的激励措施，例如发放绩效工资、提供奖金、晋升机会等，激发员工的积极性和工作动力。
3. 提高薪酬水平：中小企业可以通过提供个人发展机会、培训机会、专业技能认证和学历提升等方式，提高员工的能力水平和市场竞争力，进而调整和提升员工的薪酬水平。
4. 进行薪酬调研和分析：中小企业可以借助专业机构或行业协会的帮助，进行薪酬调研和市场分析，了解行业内同类企业的薪酬水平和市场竞争情况，制定合理的薪酬政策和标准，并对薪酬水平进行定期的评估和调整。
中小企业在人力资源薪酬管理上面临着一系列问题，需要建立完善的薪酬制度，建立多样化的薪酬体系，提高薪酬水平，并进行薪酬调研和分析，以提高企业的竞争力和吸引力。
中小企业薪酬管理问题分析4.doc
中小企业薪酬管理问题分析4 中小企业薪酬管理问题分析一、我国中小企业薪酬管理概述1、中小企业的定义中小型企业，即中小企业。
这类企业经营规模较小，工人数量也较少，营业额不大，绝大多数的资金来源为个人或者几个人出资而成，在经营上自主性较大，通常为出资者自行管理，所以很少被外界干扰。
“中小企”的概念来自1980年代末期的"smallbusiness"概念。
感。
在工人和企业之间，员工相对来说是弱势群体，承担较多的风险，所以，企业员工自身安全感就会较低，为了提升安全感，员工往往采用和企业签订用工合同的方式，用合同来约束企业为自身购买保险，按时发放工资等。
企业的管理者应该重视员工的安全需求，尤其是针对营销人员，因为只有安全感得到满足，员工才会全身心投入到企业的工作中。
其次，以薪酬激励优秀人才。
优秀人才获得的资源永远是最好的，一个好薪酬机制能让优秀人才变得更强，能刺激弱者，跟上强者的步伐。
几乎每个企业都设有工龄工资这个项，是对员工长期工作一种肯定，每年在原工资上加上一二百元，其实这样做的意义并不大。
优秀、有水平的员工在企业长期的工作中，已得到上司的赏识，已经到了相对应的工作岗位，薪酬也已经得到相对应的增加；而剩下的一般的、普通的职工都是能够替代的员工，每年根据工龄增加工资，致使普通工人的工资成本增加。
这批工人在企业里只听话，而不做贡献。
对于这批做长期的工人我们不如出台一些长期服务奖，例如用荣誉+奖励去激励他们。
（2）薪酬管理的原则。
包括竞争性原则；公平性原则；激励性原则：业绩导向原则；充分差别原则；人性化原则；动态性原则。
（3）薪酬的基础理论。
赫兹伯格的双因素理论：薪酬的重要作用就是激励员工，是其他因素没有的作用。
以赫兹伯格的双因素理论为依据，对人的激励因素能够分为保健因素和激励因素。
保健因素仅仅让人不能产生不满的思想，而激励因素则是让人产生满意的思想。
高薪酬就是保健因素，所以高薪酬就会保证员工不会产生不满意，而高薪酬不能让员工产生满意的情感。
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析中小企业在人力资源薪酬管理方面存在一些问题，主要包括以下几个方面：1. 薪酬设计不合理。
中小企业缺乏专业的薪酬设计人员，同时也没有足够的薪酬调查数据和参考标准，导致企业的薪酬设计常常不合理，缺乏公正性和竞争力。
2. 薪酬档次不清晰。
中小企业的组织结构多样，岗位职责不同，但是薪酬档次没有足够的差异化，导致某些岗位过于低估或高估，难以激励员工的工作热情和积极性。
3. 薪酬分配不公。
中小企业在员工薪酬分配方面，主要依据工龄和级别来分配薪酬，缺乏绩效和贡献的考虑，对于员工的努力和贡献难以给予适当的回报，导致员工不满和离职率高。
针对这些问题，中小企业可以采取以下一些解决对策：1. 建立有效的薪酬管理体系。
中小企业需要制定合理的薪酬结构，建立薪酬管理制度，确保薪酬合理、公正、稳定，并考虑到绩效和贡献的因素。
2. 加强薪酬调查和分析。
中小企业需要定期进行薪酬调查和分析，了解市场薪酬水平和行业薪酬标准，以便针对性地进行薪酬设计和调整。
3. 建立绩效考核体系。
中小企业应该建立完善的绩效考核体系，将员工的薪酬和绩效紧密联系，激励员工积极工作和创新，提高企业的绩效和竞争力。
4. 加强员工福利和激励措施。
中小企业需要加强员工福利和激励措施，如提供员工培训、奖金、员工股份、股票期权等，以提高员工的归属感和忠诚度。
总之，中小企业人力资源薪酬管理的问题存在，但这些问题可以通过建立有效的薪酬管理体系、加强薪酬调查和分析、建立绩效考核体系和加强员工福利和激励措施等途径解决。
这样可以让员工获得更好的回报，提高员工的满意度和忠诚度，同时也可以提高企业的绩效和竞争力。
中小企业管理人才薪酬决策分析
３０７《商场现代化》２００９年２月（中旬刊）总第５６６期２．公正无私原则企业办公室协调，应当公正无私，思想上、行为上不可有意偏袒任何一方。
在调查了解的过程中，办公室人员不能“先入为主”，偏听偏信；也不可仅从表面印象在感情上倾向于任何一方。
只有公正无私，才能取得当事人双方的信任，才能了解到事实的真相，才能发现矛盾、争执的焦点和症结，从而公平合理地解决问题。
办公室人员尤其不能在协调过程中捞取个人私利。
３．平等、尊重原则企业办公室协调，无论是政策协调，还是工作协调，最终的协调对象仍是制订或执行该政策的人，是负责或从事该工作的人。
本质上都是对人的协调。
所以必须以平等、友好、诚挚的态度对待当事人，即使他们是下级，也必须充分地尊重。
应耐心听取对方的陈述，虚心听取对方的意见，然后引导各方在互相平等、互相尊重的基础上交换意见，磋商解决的办法或方案。
办公室人员切不可以上级自居，企图以权压人、以势欺人，这样的结果只能是适得其反。
４．统筹兼顾原则企业办公室进行协调必须有两个出发点：一个是以大局为重，即统一筹划；另一个是必须兼顾到双方的利益，既不能以“统一”迫使双方服从，也不可让一方完全得利、另一方完全吃亏。
办公室人员作为协调者，应说服双方以服从大局利益为重，为了企业全局利益牺牲一些局部利益；又要以双方利益兼顾为原则，说服双方为了共同的长远利益，而牺牲一些各自的眼前利益。
古人云：鱼和熊掌不可兼得。
凡事总有利有弊，应该弃弊趋利；凡事又有小利和大利之矛盾，应弃小利取大利。
办公室人员自己首先应深明这个道理，才能启发、说服别人懂得并遵循这个道理。
５．随机应变原则协调的一个特点是“灵活性”。
世上没有一成不变的东西，一切以时间、地点、条件为转移，此原理尤其适用于企业办公室的协调工作。
协调开始前，办公室人员头脑中绝对不能带有任何框框和成见。
一切看法、结论只能产生于调查研究之后，而不能产生于此前。
协调的结果是由当事人双方彼时彼地在特定条件下的想法、追求的目标和利害关系等复杂因素所决定的，协调者、被协调者往往都无法事先预定，最多只能是一种愿望和预测。
中小型企业薪酬管理研究5篇
中小型企业薪酬管理研究5篇中小型企业薪酬管理讨论:我国中小型企业薪酬管理存在的问题及讨论对策［摘要］中小企业始终面临着人才危机，如何吸引人才、留住人才成为诸多中小企业面临的难题。
薪酬管理是企业吸引人才、留住人才的关键。
文章对中小企业薪酬管理中存在的问题进行了分析，并提出了优化中小企业薪酬管理的策略。
［关键词］中小企业薪酬管理对策一、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析（一）薪酬设计缺乏战略思索。
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公正原则、补偿性原则、透亮原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思索。
大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素养人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其进展战略实施的杠杆。
(二）薪酬管理制度混乱1、薪酬制度不规范、弹性差企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。
许多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是商定俗成或由企业领导随便确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。
弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水公平级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到准时有效的调整工资体系方案没有得到准时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。
企业在运行过程中，依据内外部环境的变化准时调整和优化工资体系是至关重要的。
国内许多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。
国内中小型企业在这方面存在问题的详细表现是，有的企业没有在相宜的时机坚决调整，最终没有收到良好的效果。
有的企业虽然准时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依旧存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的冲突。
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析1. 薪酬制度不合理：中小企业通常缺乏专业的人力资源管理人员，所以他们往往无法制定科学合理的薪酬制度，导致薪酬不公平和缺乏竞争力。
2. 薪酬水平偏低：中小企业经营资金相对有限，在薪酬分配上会更加节制，导致薪酬水平偏低，难以吸引和留住人才。
3. 缺乏激励机制：中小企业往往无法提供丰富多样的激励手段，对员工的激励不足，影响员工积极性和主动性。
4. 薪酬管理缺乏透明度：中小企业薪酬分配往往缺乏透明度，员工不明确自己的薪酬水平和晋升途径，容易引发员工不满和离职。
5. 缺乏有效的绩效考核体系：中小企业往往缺乏完善的绩效考核体系，无法客观评估员工的工作表现，导致薪酬无法与绩效挂钩，影响员工的动力和积极性。
1. 科学合理制定薪酬制度：中小企业应借鉴大型企业的经验，制定科学合理的薪酬制度。
可以根据企业的经济实力、业绩表现、市场行情等因素来确定薪酬水平和福利待遇，以确保薪酬的公平性和竞争力。
2. 加强招聘和留人机制：中小企业应加大招聘力度，吸引优秀人才加入。
在薪酬水平上要提供与市场相匹配的待遇，同时建立完善的培训和晋升机制，为员工提供发展空间和机会，提高员工的归属感和留任率。
3. 引入多样化的激励手段：中小企业可以通过提供丰富多样的激励手段，例如绩效奖金、股权激励、岗位晋升机会等，来激励员工。
营造良好的工作氛围和团队文化，增加员工的归属感和团队凝聚力。
4. 提高薪酬管理透明度：中小企业应加强薪酬管理的透明度，明确薪酬水平的确定标准和晋升途径，为员工提供明确的晋升机会和发展方向。
定期向员工公开薪酬政策和薪酬发放情况，提高员工对薪酬管理的信任度。
中小企业人力资源薪酬管理问题需要综合考虑，通过科学制定薪酬制度、加强招聘和留人机制、引入多样化的激励手段、提高薪酬管理的透明度和建立完善的绩效考核体系等对策来解决，以提升员工满意度、促进员工发展和增强企业竞争力。
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析随着经济的发展和市场的竞争，中小企业在人力资源薪酬管理方面面临着诸多问题。
薪酬管理是企业人力资源管理中的关键环节，直接关系到员工的激励和企业的稳定发展。
本文将围绕中小企业人力资源薪酬管理存在的问题进行分析，并提出相应的解决对策。
1. 资金有限，难以提供竞争性薪酬中小企业的资金实力有限，往往难以提供与大型企业相匹敌的竞争性薪酬，导致员工流失率较高，难以留住人才。
2. 缺乏科学的薪酬体系中小企业在薪酬体系设计上往往缺乏科学性，薪酬形式单一，无法满足员工多样化的需求，制约了员工的激情和积极性。
3. 缺乏专业的薪酬管理人才由于人力资源管理的专业性和复杂性，中小企业往往缺乏专业的薪酬管理人才，难以有效地进行薪酬管理和绩效考核。
4. 缺乏透明公平的薪酬制度由于中小企业的管理体制相对混乱，薪酬制度常常缺乏透明和公平，容易引发员工的投诉和不满，影响企业内部的稳定。
5. 薪酬福利体系不健全中小企业在薪酬福利体系建设上较为薄弱，福利待遇不够完善，难以形成有竞争力的吸引力，影响企业的招聘和员工的满意度。
二、解决对策分析1. 加强薪酬策略与员工关系管理中小企业应根据企业自身的实际情况，制定合理的薪酬策略，结合员工需求与企业利益，制定科学的薪酬体系，构建能够激励员工的薪酬管理模式。
加强员工关系管理，建立良好的企业文化，增强员工的归属感和认同感。
2. 加强薪酬管理人才队伍建设中小企业应该加强人才队伍建设，通过招聘、培训和引进专业人才，加强薪酬管理的专业水平，提升管理水平和效率。
3. 建立透明公平的薪酬制度中小企业应该建立透明公平的薪酬制度，建立起多方参与的薪酬决策机制，并倡导制度的公开、公正和透明，从而促进员工的积极性和稳定性。
4. 完善薪酬福利体系中小企业应该完善薪酬福利体系，提供多样化的福利待遇，如节日福利、员工培训、职业发展等，增加员工的满意度，提高员工的忠诚度和凝聚力。
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析
中小企业人力资源薪酬管理存在的问题及解决对策分析人力资源是企业发展的重要资源，而薪酬管理是企业人力资源管理的核心之一。
中小企业在人力资源薪酬管理中存在着一些问题，如薪酬分配不公、薪酬体系不健全、薪酬福利不具竞争力等。
本文将从这些问题出发，提出相应的解决对策，以期提高中小企业的人力资源薪酬管理水平。
问题一：薪酬分配不公中小企业薪酬分配不公主要表现在同一岗位、同一工作表现的员工薪酬差距较大。
这种不公平加剧了员工之间的不满情绪，导致员工流失率较高。
解决对策：1.建立公正的绩效评价体系：通过量化和客观的指标来评估员工的工作表现，为薪酬分配提供科学依据。
2.激励和奖励制度完善：通过设立不同层次的激励和奖励机制，给予员工鼓励和认可，提高员工的满意度和凝聚力。
3.加强沟通和交流：及时与员工沟通薪酬分配原则和依据，增加透明度，减少员工的猜疑和不满。
问题二：薪酬体系不健全中小企业薪酬体系不健全，常常缺乏科学性和灵活性，无法适应企业的发展和变化。
解决对策：1.市场调研和薪酬测算：定期进行薪酬市场调研，了解同行业同岗位的薪酬水平，并根据企业实际情况进行薪酬测算，确保薪酬水平具有竞争力。
2.岗位评估与薪酬分级：根据不同岗位的工作职责、工作环境、工作条件等因素，进行综合评估，确定岗位的薪酬等级，使薪酬与岗位相匹配。
3.建立灵活的薪酬体系：根据企业业务的发展和变化情况，及时调整薪酬体系，使其能够适应企业的需求，并吸引和留住优秀人才。
问题三：薪酬福利不具竞争力中小企业在薪酬福利方面往往无法与大型企业相媲美，员工对薪酬福利的期望无法得到满足，进而影响员工的工作积极性和团队凝聚力。
解决对策：1.灵活的福利政策：在满足企业经济承受能力的前提下，制定符合员工需要和企业实际的福利政策，如弹性工作时间、员工旅游等，提高员工的工作满意度。
2.薪酬福利与发展机会结合：除了提供丰厚的薪酬福利外，还可以提供培训、晋升等发展机会，让员工感受到企业对个人发展的关注，提高员工的忠诚度和干劲。
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企业办公室进行协调必须有两个出发点
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一 中小企业管理人才特征 中小企业之间的竞争 ，从外部上看 ．主要体现在企业提供的 产 品和服务以及价格上的竞争 而从 内部看 ．则集 中体现在人才
鱼和熊掌不可兼得 。凡事 总有利有弊 应该弃弊趋利 ；凡事又有 资源的竞争 上 谁 拥有更 多的管理人 才 ．谁就 能在激烈的市场竞
小利和大利之矛盾 ，应弃小利取大利。办公室人员 自己首先应深 争 中获得长期竞争优 势
［ 摘 要 ］在 当今 市 场 竞 争 激 烈的 环境 下 ，人 才 已成 为企 业最
主” ，偏听偏信 ；也不可仅从表面印象在感情上倾向于任何一方。 一李 娜 誓 只有公正 无私 ．才能取得当事人双方的信任 ．才能了解到事实的 －潘秀峰
真 相 ，才能 发 现 矛盾 、争 执 的 焦 点 和症 结 ，从 而 公 平 合 理 地 解决 ¨ 蠢 问题 。办 公 室 人 员 尤其 不 能 在 协 调 过 程 中捞取 个 人 私 利 。
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２ 公 正 无 私 原 则 企 业 办公 室协 调 ，应 当公 正 无 私 ．思 想 上 、行 为上 不 可 有 意
偏袒任何～方。在调查 了解的过程 中，办公室人员不能 ” 先人为
中 业 理 薪酬 策 析 小企 管 入才 决 分
中国矿业大学 （ 北京） 北京北大方正软件技术学院 李 华 北京北大方正软件技术学院
框和成见。一切看法、结论只能产生于调查研究之后 ，而不能产 的引进和流失两个方面。～方面 ，中小企业为了提升 自身的竞争 生于此前。协调 的结果是 由当事人双方彼时彼地在特定 条件下的 实力 ．不断地在劳动力市场上引进优 秀的管理人才 ，增加企业 的 想法、追 求的 目标和利害关系等复杂因素所决定 的，协 调者 、被 人才储备 ：另一方面，受到薪酬福利 、个人发展等众多因素的影 协调者往往都无法事先预定 ， 多只能是一种愿望和预测 。 最 因此 ． 备． 一切只能尽最大努力去争取。在过程 中 ． 一定要 灵活 、 机敏 ， 报、请示 ，及时取 得指 示 ，这样 才能获得协调的更多成功。
在当今市场竞争激烈的环境下 人 才 已成 为企 业 最 为 重要 的
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互相尊重的基础上交换意见 ，磋商解决的办法或方案。办公室人 核心资源
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中小 企 业 要 想在 激 烈 的竞 争 中取 胜 ， 不 开 那 些 富有 离
。
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，
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明这 个道 理 ，才 能 启 发 说 服 别人 懂 得 并 遵 循 这 个 道 理 。
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但 是 ，中 小企 业 管理 人 才 的 工作 行 为 、 态 度 往往 不 同干 国 有 大 型企 业管 理 人 员 由于 受 到薪 酬 福 利 、Ｔ
。
．
、
随 机应变 原则
、
＿作环 ＇ 境
个人发展等众多因素的影响 ， 大多数中小企业 的管理 绝
３ 平等 、尊重原则 ．
ｌ为重要 的核心资源。中小企业要 想在激烈的竞争中取胜 ，企业内
企业办公室协调 无论是政策协调 还是工作协调 ．最终的 部管理人 才的储备是 关键 。本文运 用完全信息静 态博弈的分析 方
协 调 对 象仍 是 制订 或执 行 该 政 策 的 人 ， 是 负 责 或 从 事 该 工 作 的 法 ，针 对 管理 人 才的 薪 酬 决 迫 使双 方 服 从 ．也 不 可让 一 方 完 全 得 利 、另 一 方完 全 吃 亏 。办 公 完 善 提 供 依 据 。
室人员作 为协调者 ，应说服双方 以服从 大局利益为重 ，为了企业 全局利益牺牲一些局部利益 ：又要以双 方利益兼顾为原则 ，说服 双方为了共同的长远利益 ， 而牺牲一些各 自的眼前利益。 古人云
、
可 行 的薪 酬 方 案 。才 能 解决 人 才 的
流失问题。下面 ，本文将借助博弈模型对中小企业管理人 才 的 获取 挽 留 问题 进 行 分 析 ，从 而 为企 业 薪 酬 决 策 提 供依 据 。
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参考 文献 ：
响 管理人才跳槽事件时有发生 ．这在很大程度上影响到 中小型 管理人才的动态流动性使得管理人才的薪酬决策尤为重要 ．
、
办 公 室 人 员 进 行 协 调 应 从 最 好 的 愿 望 出 发 而 作 最 坏 结 果 的准 企 业 持 续 稳 定 的 发展 。
随机应变。有重要情况或转折的契机时 ．应 随时 向领导、上司汇 鏊 中小企业需制定出切实合理 获取