项目经营成本控制
工程项目中如何有效控制项目成本
工程项目中如何有效控制项目成本在工程项目的实施过程中，控制项目成本是至关重要的。
有效的成本控制可以保证项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效益。
本文将介绍一些控制项目成本的有效方法和策略。
一、制定详细的成本预算计划在项目启动阶段，制定详细的成本预算计划是非常重要的。
成本预算计划需要考虑到项目的各个方面，包括人力资源、材料采购、设备租赁等成本因素。
通过制定详细的成本预算计划，可以清晰地掌握项目的资金需求，并为项目后期的成本控制提供依据。
二、严格执行成本控制措施在项目实施过程中，需要严格执行成本控制措施。
这包括严格控制项目的开支，确保项目的采购行为规范和合理，以及避免不必要的变更和额外费用。
此外，定期进行成本分析和预测，及时发现和解决潜在的成本风险，也是有效控制项目成本的关键。
三、合理配置资源合理配置项目资源是控制项目成本的重要手段。
通过合理配置人力资源、材料和设备，可以最大程度地提高资源利用率，减少浪费和过剩。
此外，采用先进的技术和工艺方法，也可以提高项目的效率和质量，降低成本。
四、与供应商建立良好的合作关系与供应商建立良好的合作关系可以帮助项目有效控制成本。
通过与供应商密切合作，可以获取优惠的材料采购价格，获得更好的服务和支持。
此外，建立长期的合作伙伴关系，也能为项目提供更多的资源和支持，从而降低成本。
五、定期评估和监控项目成本定期评估和监控项目成本是确保成本控制有效的关键。
通过定期对项目成本进行评估和监控，可以及时发现和解决成本偏差，避免成本超支。
此外，定期进行成本绩效评估，对项目实施过程中的成本控制措施进行总结和优化，也是提高项目成本控制能力的必要手段。
六、风险管理和应急措施在项目实施过程中，风险管理和应急措施也是有效控制项目成本的重要方法。
制定完善的风险管理计划，及时进行风险评估和应对措施，可以降低项目出现不可预测成本的风险。
此外，建立应急储备金，以应对突发事件和成本风险，也是有效控制项目成本的有效途径。
项目实施成本控制措施
项目实施成本控制措施随着经济的不断发展和竞争的加剧，项目实施中成本控制显得尤为重要。
本文将从多个方面探讨项目实施成本控制的措施。
一、鼓励团队合作项目实施往往涉及多个部门以及不同职能的成员，只有团队的合作才能达到更好的成本控制效果。
通过鼓励团队成员共同工作，减少信息传递的失真，提高工作效率，从而降低实施成本。
二、制定详细的项目实施计划在项目实施前，制定详细的项目实施计划是非常重要的。
计划中应包含项目的目标、时间表、成本分析等内容，通过合理的规划和安排，可以有效控制项目的成本。
三、定期进行成本评估和预测项目实施中，定期进行成本评估和预测是非常必要的。
通过对项目实际成本和预算成本的对比，及时发现成本偏差，采取相应的措施加以调整，从而避免成本的过度支出。
四、优化资源配置合理的资源配置可以提高项目实施的效率和降低成本。
在项目实施中，应根据项目的具体需求和工作量，合理分配资源，并注意资源的优化利用，避免资源的浪费。
五、提高采购效率在项目实施中，采购是一个重要的环节。
通过制定采购策略，选择合适的供应商，进行有效的谈判和合同管理，可以降低采购成本，提高采购效率。
六、加强风险管理风险是项目实施中不可避免的因素。
加强风险管理，预测和评估项目可能面临的风险，并制定相应的应对策略，可以降低风险对项目实施成本的影响。
七、实施阶段性评估项目实施的阶段性评估对于控制成本非常重要。
在项目的关键节点，应对项目实施进行评估，及时发现问题并采取措施解决，避免问题的积累导致成本的不可控制。
八、借鉴过往经验项目实施过程中，可以借鉴过往项目的经验和教训。
通过总结和分析过去的项目实施经验，找出成本控制的成功经验和痛点，为当前项目提供借鉴和参考。
九、培训项目成员项目成员的能力提升对于项目实施的成本控制至关重要。
通过培训，提高项目成员的专业技能和管理能力，能够更好地应对项目的挑战，从而降低项目实施成本。
十、加强沟通与协调项目实施过程中，沟通与协调是保证成本控制的关键。
项目成本控制的因素及措施
项目成本控制的因素及措施一、引言在项目管理中，成本控制是至关重要的一环。
成本控制的好坏，直接影响着项目的成败。
要做好成本控制，需要从多个方面入手，细致贯彻项目管理的各个环节。
本文将讨论项目成本控制的因素及措施，以及相应案例的分析，来帮助项目管理者更好地控制项目成本，提高项目成功率。
二、项目成本控制的因素1.预算的确定预算是项目成本控制的基础，它是根据项目的需要制定的，正确的预算可以使项目按照计划顺利完成，否则会严重影响后续工作。
制定预算时要注意细节，充分考虑项目中的各个方面。
2.调整项目计划项目的计划是一个动态的过程，根据实际进度进行适当的调整可以减少成本的浪费。
调整项目计划可以在紧急情况下采取更有效的方法避免成本增加，也可以根据项目进展进行必要的调整。
3.成本挑战成本挑战是有针对性地从成本控制入手，提高工程效率和降低项目成本，同时确保项目目标实现。
通过挑战来确定项目中的成本优势，提高组织效率与资源利用率，同时符合质量标准和安全标准。
4.绩效管理绩效管理是一种定期性的评估和调整方法，它通过监测目标的实现情况和其他因素来提高绩效。
绩效管理可以帮助团队准确定位项目目标，优化质量成本比，提高项目的生产效能，从而保证项目有序进展，增加投资报酬率。
5.财务规划财务规划是确保项目在经济承受范围内完成和正常运行的基础。
项目的成本是各种资源和过程的总和，需要通过财务规划来确定每种资源在项目各个阶段中的支出计划和成本预算，以便适时调整各阶段的财务计划，以降低成本。
三、项目成本控制的措施1.科学的成本估算成本估算是制定预算的重要环节，需要做到精确、合理和预算之间的契合度高。
成本估算时需要考虑到项目中的每个步骤和资源的花费，包括劳动力成本、物资成本、维护成本、运输成本等。
2.实施变更管理项目过程中可能会出现许多不可预测的情况，需要实施变更管理来适时调整项目计划。
在实施变更管理时，需要明确变更的范围和目的，合理调整项目计划，防范潜在的成本增加风险。
项目成本控制的方法
项目成本控制的方法
项目成本控制的方法有以下几种：
1. 成本基准控制方法：根据项目计划和预算，确定项目的成本基准，并通过实际执行情况与成本基准进行对比，及时发现和纠正成本偏差，确保项目成本控制在预算范围内。
2. 成本估算控制方法：在项目启动阶段，对项目各个活动进行成本估算，并在实施过程中对成本进行监控和调整，确保项目成本符合预期。
3. 成本变更控制方法：在项目实施过程中，如果有成本变更的需求，需要经过变更管理流程进行审批和控制，确保变更的成本是合理的，并对变更后的成本进行再次评估和调整。
4. 成本效益分析方法：根据项目投入的成本和预期的收益，进行成本效益分析，评估项目的投资回报率和盈利能力，以指导项目成本的控制和决策。
5. 资金管理方法：对项目的资金需求和使用进行合理的规划和管理，确保资金的有效利用和控制，避免资金不足或浪费的情况发生。
6. 风险管理方法：对项目的风险进行识别、评估和控制，尽量避免和减轻成本相关的风险，确保项目成本的可控性和可预测性。
7. 确定关键路径和优化资源配置：通过确定项目的关键路径和优化资源的分配和利用，确保项目成本的最优化和控制。
项目成本控制的方法
项目成本控制的方法对于任何一个项目，控制成本都是一个非常重要的问题，它关系到项目的成功与否。
成本控制需要持续的监督、评估和调整，而下面将介绍一些项目成本控制的方法。
1. 估算成本在开始一个项目时，估算成本非常重要。
这涉及到确定项目的预算，资源和时间的需求。
估算成本需要考虑项目的所有方面，并且需要基于客观的数据和合理的假设。
这样能够确保项目具有合理的财务预算。
2. 制定预算制定预算是估算成本的自然延续，这需要明确地定义项目的预算和需要满足的要求。
预算不仅需要考虑项目的投资成本，还需要包含日常运营开销。
一旦制定好预算，就需要监督预算和实际支出之间的差异。
3. 跟踪费用费用跟踪是很重要的一个步骤，它涉及监视支出和计划预算之间的差异。
跟踪费用需要使用一些工具，例如电子表格、跟踪软件等。
这个过程要求将实际支出和预算计划进行对比。
如果实际支出超过预算计划，需要认真审查为什么会出现这种偏差，并确定解决方案。
4. 管理变更控制变更控制是另一个成本控制的关键点，它涉及管理任何项目变更所需的成本。
这可能包括修改计划、增加资源或更改时间表。
要控制变更，需要实施明确的变更控制程序。
这也能够保证只有在审批之后的变更才被纳入预算和计划中。
5. 优化资源使用资源优化是一个非常重要的方面，特别是在缺乏资源或时间的情况下。
利用资源，包括人力、物资和技术，是优化成本的关键。
通过正确的资源分配和优化，可以在不降低项目质量的情况下，最大限度的减少成本。
6. 风险管理风险与成本有着密切的关系。
不确定性因素往往会导致不良的成本结果。
因此，风险管理是成本控制的另一个重要方面。
通过对潜在的风险进行辨别、评估和应对措施的规划，可以大大降低项目的成本风险。
总之，以上六种项目成本控制的方法在项目管理中的应用十分广泛。
成本控制是每个项目都需要关注的关键点，对项目的成功至关重要。
只有能够在整个项目期间实施这些技术，才能确保项目顺利实施并达到预期目标。
控制项目成本的主要措施
控制项目成本的主要措施为了确保项目的成功和可持续性，控制项目成本是至关重要的。
以下是一些主要措施，可以帮助您有效地管理和控制项目的成本。
1. 制定详细的预算计划在项目开始之前，制定一个详细的预算计划是非常重要的。
这将帮助您确定项目所需的资金和资源，并为项目执行阶段提供指导。
2. 预测和监控成本进行成本预测和监控对于及时发现和解决潜在的成本问题至关重要。
通过系统地收集和分析项目的成本信息，您可以及时进行调整和采取必要的措施以避免成本超支。
3. 追求经济高效的资源利用有效地利用项目资源是控制成本的一个重要方面。
优化资源分配和利用，避免资源的浪费和闲置，可以显著降低项目成本。
4. 紧密监控供应商和承包商供应商和承包商通常是项目成本的重要来源。
确保与他们的合同和协议具有明确的成本条款，并进行定期的监控和审计，以确保他们按照合同要求提供服务，并控制成本。
5. 风险管理和控制风险管理和控制是项目管理的基本要素之一。
及早识别和评估潜在的风险，并采取适当的措施进行风险控制，可以避免因风险而导致的额外成本。
6. 建立有效的沟通和协调机制建立一个有效的沟通和协调机制，可以帮助项目团队成员之间更好地合作，并减少误解和冲突。
这样的机制可以确保项目目标和成本预算的一致性，并促进成本控制的实施。
通过实施以上措施，您可以更好地控制项目的成本，并确保项目的成功完成。
不断地监控和评估成本控制的效果，并进行必要的调整和优化，将帮助您在项目中取得长期和可持续的成本控制效果。
以上是控制项目成本的主要措施的简要介绍。
请在实施时根据项目的具体情况进行适当的调整和补充。
项目成本控制的基本依据
项目成本控制的基本依据
1. 项目计划：项目成本控制的基本依据是项目计划。
必须先制定出明确的项目计划，以便能够制定出合理的成本预算和成本控制计划。
2. 成本预算：成本预算是项目成本控制的重要依据。
成本预算必须制定得详细和准确，以便能够根据实际进度和情况进行调整和控制。
3. 成本控制计划：成本控制计划是项目成本控制的另一个重要依据。
必须制定详细的成本控制计划，以便能够对项目成本进行实时监控，并及时采取措施进行调整和控制。
4. 成本核算制度：成本核算制度是项目成本控制的基础。
必须建立完善的成本核算制度，以便能够实现对各项成本的准确核算和统计。
只有在成本核算制度的基础上才能进行有效的成本控制。
5. 项目管理工具：项目管理工具，如Gantt图等，也是项目成本控制的基本依据。
必须采用合适的项目管理工具，以便能够实现对项目进度和成本的实时监控和跟踪。
项目成本控制制度
项目成本控制制度
是指项目管理中通过设立一系列规章制度和流程，来控制和管理项目成本的行为和活动。
其目的是确保项目在规定的成本预算范围内顺利完成，并最大程度地提高项目的经济效益。
项目成本控制制度通常包括以下内容：
1. 成本预算管理：制定项目成本预算，并根据实际情况进行调整和管理。
2. 成本估算和核算：通过对项目前期需求分析和项目执行过程中的实际成本进行估算和核算，以便及时发现成本偏差并采取相应措施。
3. 成本控制流程：制定明确的成本控制流程和管理机制，包括成本核准、成本分析、成本控制等环节，确保项目成本的及时掌控和有效控制。
4. 成本变更管理：对于项目执行过程中出现的成本变更，制定相应的审批和变更管理流程，以避免成本控制失控。
5. 成本监控和报告：建立成本监控和报告机制，定期对项目成本进行监控和分析，及时发现问题并采取措施进行调整。
通过建立健全的项目成本控制制度，可以使项目团队能够更好地掌控项目成本，及时发现和解决成本偏差问题，提高项目的管理效率和经济效益。
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项目经营成本控制
对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下：
一、成本问题
有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。
预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。
虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。
反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。
投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。
按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。
三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。
如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。
能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。
辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。
因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。
作为项目经理部，合同履约的具体
实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。
这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。
能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。
这些正常、必要的费用支出就是成本。
而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。
出现入不敷出的情况，就是亏损。
知道自己的口袋里有多少。
或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。
有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。
前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。
但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？
一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。
在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。
另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。
因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。
根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理
人员工资、差旅、办公费、食宿、保险等费用）；再根据设计规模、建筑面积、结构形式以及造价指标等数据来初步测算施工（生产）的制造成本。
最后再随着到图和工程进展情况逐步调整。
总而言之，成本应该是项目最重要的经营目标，而不是之一。
只有清楚成本才能有项目结算努力目标。
二、控制问题
有了总成本，后面就看如何控制了。
期间费用大多可以按集团公司的制度和要求来控制。
剩下主要就是控制生产制造成本。
人、材、机三块费用，如果按所占比重排序话，应该是材、人、机。
（材料费比例是70％～75％；人工费比例是18％～26％；机械费比例是4％～7％）1、材料费的控制，分为材料价格控制和材料消耗控制
我们所遇到主要材料价格实际可能会出现三种价格，即：中标材料价、信息价、市场采购价。
信息价是指导；中标价是红线，刨去上缴管理费后的中标材料价才是我们采购的目标。
在实际操作中，重点关注大额、大宗材料采购价。
集中采购应该着重体现“集中”两个字，但往往在实际中，经常是项目部材料计划一套图一套图出，采购计划一份一份的上报，分公司一批批再向集团报。
是否可以借鉴一些业主的做法：对主要材料设立采购周期，集中一批材料再招标。
项目部可以根据现场施工进度计划安排，对劳务单位先提出一个采购周期；分公司将各个项目部汇总后再报集团
集中采购。
没有周期，无法集中。
对于个别情况可以特别处理，但不能把个别变成全部。
这几天看了项目监管部的重点项目报表，除了三个在建的重点项目以外，加上新开的嘉峪关、瑞岭国际、站前广场，如果再加上路桥公司的北环线和盐什路，目前在甘肃分公司管控下的项目一共有七八个。
这么多的项目，对于常规常用材料，是否可以集中预提采购招标（比如12~25的钢筋、水泥、黄砂、石子、电焊条、安全网等等）？是集中设库调配，还是邻近项目之间周转调配？这些都可以考虑。
总之，项目部的采购计划有后续工序衔接的考虑；分公司的采购要有大盘子的考虑，利用分公司平台将各个项目的材料盘活，调配好。
另外，我认为只要是出于降低成本的角度，除了原则性的采购以外，其它是否考虑灵活处理。
比如：除了安全帽以外，如果价格合适，工作服在当地统一订做是否会更便宜一点？
主要材料消耗，在劳务分包合同里必须要明确使用损耗。
现在材料消耗定额究竟有多少项目部在使用？限额领料，一般正常使用是定额损耗的70%。
劳务分包领料签字的人，究竟有没有单位授权委托？这些都是已经花了学费买来的经验和教训。
遇到超损耗领料怎么办？是不是应该说明情况拿出数据，让工程技术部和经营部核实一下？有了这些程序，对将来的结算和以后的投标是不是有帮助？
2、人工费的控制，分内部单位和劳务单位的控制
劳务单位的人工费在劳务招标和劳务合同里就已经明确，按量计取没有什么大的问题。
除此之处，主要就是控制签证和变更。
你能想到东西，难道别人就不知道么？玩来玩去也就那几种套路。
业主原因的签证和变更，委托劳务单位处理的，做不到先办的，起码要做到同步。
建议在劳务合同中，增加一条“业主原因的签证与变更，最终以业主认可为准且不得高于业主最终审批费用”。
如果挣不着，但起码可以不贴本。
项目上的人都知道，最难搞的就是内部单位的自用职工人工费控制。
已经签了承包合同的扯，没签合同的更是扯不清。
所以，承包合同必须得签。
这是计价、付款的基础和前提。
内部单位遇到特殊情况，需要超付怎么办？小额的，项目经理签字后到公司财务办借款单，但在次月批款时必须扣除。
大额的必须要付的，可以通知其主管二级单位，经二级单位申请以及分公司主管领导批准后，再通过位内部单位银行往来借款。
不然，超付就真成超付了，很难扣回。
现在有哪家内部单位会给你交履约保证金？
3、机械费的控制。
机械费的控制实际与项目部现场平面布置和调度有大关系。
项目总调度享受的待遇与部门正职同级，大点的项目有的享受副经理待遇。
但薪酬是否与责任挂钩了呢？
调度做为现场机械使用的协调人，应该做好两方面：①统筹，在机械费总额（4-7%）和现场平面范围内筹划。
②协调，在保证施工需求
下合理交叉调度。
这才是一个项目调度应该做的事。
过去，我们很多项目的调度，只管调，不管度。
以后项目的机械费是否受控在成本预算中，能否做为调度，工作和薪酬考核的指标？
4、经营人员的配置
项目经理部作为一个项目经营管理团队，它的经营人员必须保证有足够的职数（或者说应该侧重经营人员的配备）。
特别是近期新中标的几个房建项目，估计大多是预算定额结算的项目，这需要足够多的经营预算人员。
好的经营人员更是需要时间和项目来培养、锻炼。
到目前为止，我没听说过整个集团公司的经营人员是富余的。
大家都不想一个项目累死累活两三年，到头没有兑现甚至亏损。
这方面投入的人力成本，未来终究是会有回报，可能有的回报到这个项目，有的可能回报到另一个项目或者回报到企业。
但如果因为经营人员不足造成的纰漏和损失，那是切切实实掏出去无法挽回的。
是不是有些环节可以集中到分公司？合格供方是由分公司核准和掌握的，那劳务分包招标是不是也可以集中到分公司？很多协力单位都说十七冶的审计太麻烦，三审周期太长（项目部初审、二级公司复审、集团审计部终审）。
但对于分公司总部所在地的项目，它的对外预结算、劳务分包初审，经营计划部是不是可以同步参与？缩短审计环节。
以上是我个人的一些粗知浅见，希望各位同事给予批评指正！
（作者：黄伟）。