成本管理战略的认识

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成本管理在战略管理中的作用与实施

成本管理在战略管理中的作用与实施
详细描述
目标成本法首先分析市场和客户需求,确定产品或服务的目标售价,然后减去期望利润,得出目标成 本。企业通过一系列的成本降低措施,如设计优化、采购谈判等,努力达成或低于目标成本。
作业成本法
总结词
作业成本法是一种基于作业的成本计算和成本管理方法,它 将间接成本和辅助资源更准确地分配给产品和服务。
详细描述
标准成本法首先制定产品或服务的标准成本,然后在实际生产过程中记录实际成本。通 过比较实际成本与标准成本,企业可以发现成本差异的原因,并采取措施纠正不利差异
,优化成本控制。
04 战略成本管理案例分析
CHAPTER
案例一:某制造企业的成本管理实践
总结词
通过精细化管理和技术创新降低成本
详细描述
该制造企业通过精细化管理,优化生产流程,降低生产成本。同时,注重技术创新,提高生产效率和产品质量, 进一步降低成本。
成本领先战略
总结词
通过降低成本来获得竞争优势
详细描述
成本领先战略是指企业通过降低生产成本、优化供应链 管理、提高生产效率等方式,获得成本优势,从而在市 场上获得更大的竞争优势。
总结词
提高市场份额
详细描述
通过成本领先战略,企业可以降低产品价格,提高市场 份额,进一步扩大企业规模和实力。
总结词
提高盈利能力
提高市场占有率
详细描述
通过聚焦特定市场,企业可以更好地满足消费者需求,提 高市场占有率,从而获得更大的竞争优势。
总结词
提高资源利用效率
详细描述
聚焦战略可以使企业更加集中资源,提高资源利用效率, 降低生产成本,从而获得更好的经济效益。
03 成本管理实施方法
CHAPTER
目标成本法

战略成本管理的概述

战略成本管理的概述

战略成本管理的概述战略成本管理的概述在激烈的市场竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题,是制定企业成本战略的重中之重。

当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败对手时,励精图治,发展壮大自己便成为企业发展的重点。

一、战略成本管理的含义国际上对战略成本管理的研究是20世纪八十年代末开始的,尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性在认识上是一致的,但对于战略成本管理的内涵却有些歧义。

在管理理论中,由于对战略解释的侧重点不同,企业战略理论可以归纳为竞争战略学派、资源配置战略学派和目标战略学派。

竞争战略学派的基本观点是,企业战略的重点是确定企业的竞争优势,代表人物是哈佛大学的迈克尔・波特,其所著《竞争战略》和《竞争优势》两书已成为战略研究的经典著作。

书中所提出的通用竞争战略――成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略已经成为竞争战略的经典理论。

资源配置战略学派的基本观点是,企业战略是现有资源和计划资源的配置,以及外部环境相互作用的基本模式,这一观点的核心是资源配置。

目标战略学派的基本观点是,企业战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标,认为战略是由目标、意志以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。

按照战略的本义来判断,上述三类观点分别强调了在不同环境、不同条件下企业战略的不同侧重点,相互之间并无本质上的差别。

在激烈的市场竞争环境条件下,能否取得竞争优势关系到企业的生死存亡,取得最大限度的竞争优势是影响企业全局发展的核心问题,是制定企业成本战略的重中之重。

当竞争的强度不足以影响到企业的生存发展,或者竞争均势已经形成,竞争者相互都无法击败对手时,励精图治,发展壮大自己便成为企业发展的重点。

此时,企业战略的重点理所当然地转向根据外部环境的变化合理配置企业资源,谋求企业资源的有效利用方面。

战略成本管理的特点

战略成本管理的特点

战略成本管理的特点1.长期性。

战略成本管理的宗旨,是为了拿到长期持久的竞争竞争优势,以便企业长期生存和发展,立足于长远的战略目标。

而传统的成本管理则立足于短期的成本管理,而未从长远持续地降低成本的策略上考虑,属于战术性的成本管理。

比如企业进行人工成本管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术工艺技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。

以“成本优势”标准衡量,企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化某种程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。

2.全局性。

战略成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的。

它把企业内部结构和外部环境综合起来,企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业内外部价值转移作业的二维空间,价值链不同于价值用户服务,它是链更广阔的外在于企业的价值电脑系统链,企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分,一个链节。

因此,战略成本管理从企业所处的竞争环境成本出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,而且包括竞争对手价值链分析处企业所和业的价值链分析,从而实现知己知彼,洞察全局的目的,并由此构成价值链发展战略的各种战略。

而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度,加强成本管理使其成本最少,足以成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。

如为了降低成本,采用代用材料,可能使产品质量有所下降。

而进行技术改造和更新,可能导致企业的成本稍为上升,但同时可以使产品质量大大提高,增加产品的附加值,实现最佳的成本规模效应比,从而使企业获得竞争市场优势――成本领先。

3.外延性。

军事战略成本管理的费用着眼点是外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购工序环节,乃至研究开发与设计环节,以后向后还必须考虑售后服务要素。

上中游既要重视与上游供应商的沟通交流,也应重视与下游客户和经销商的联结。

总之,应把企业成本管理纳入整个整个市场环境中予以全面考察。

只有对企业所处环境的错误分析和判断,才能预测和控制风险,根据跨国企业自身的特点,确定和实施正确适当的管理战略方向,把握机遇,主动驾驭积极地适应和驾驭旁人环境,在竞争中取得主动,最终实现预定的达致企业战略目标。

企业成本管理及战略管理理念

企业成本管理及战略管理理念

企业成本管理及战略管理理念企业成本管理及战略管理是现代企业管理中的重要组成部分。

成本管理是指企业通过合理的成本计划、控制和分析,实现成本的节约和效益的提高。

而战略管理强调企业在不同的市场环境和竞争条件下,通过制定适合企业发展的战略,获得竞争优势和可持续发展。

企业成本管理在企业运营活动中占据着非常重要的地位。

企业的成本是指企业为了生产和经营商品或服务所发生的各项支出,包括原材料采购、人工成本、设备维护费用、销售费用等。

成本的高低直接影响着企业的经济效益和竞争力。

因此,企业需要通过成本管理,降低成本,提高效益。

成本管理的核心是成本控制。

企业可以通过制定合理的成本预算、建立成本核算和分析体系,实施成本控制。

成本预算是指企业在一定时期内,根据市场需求和经营目标,制定的总的成本支出计划。

通过成本预算,企业可以合理安排资源和费用,提高资源利用效率。

成本核算是指企业对各项成本进行明细计算和分析,找出成本的界定因素,找出成本的增加点,采取措施予以纠正。

成本核算可以帮助企业了解各项成本的构成及其对企业经济效益的影响,从而为成本控制提供参考依据。

成本分析是指企业对成本进行分析,找出成本支出过高、变动原因及解决办法,为成本控制提供依据。

通过成本分析,企业可以及时发现和纠正成本过高的问题,避免经济效益的损失。

同时,企业成本管理也需要注重节约和效益的提高。

节约是指企业在保证生产和经营不受影响的前提下,尽量降低成本支出。

企业可以从多个方面进行成本节约,例如采购成本、生产成本、分销成本等。

一方面,企业可以通过与供应商谈判,争取更加有利的采购条件,减少原材料和设备的采购成本。

另一方面,企业可以优化生产工艺,提高生产效率,降低生产成本。

此外,在分销环节,企业可以优化销售策略,减少销售费用,降低分销成本。

除了成本节约,企业还应该注重效益的提高。

效益是指在成本控制的基础上,通过提高生产效率、提高产品质量和提高市场占有率,实现经济效益的最大化。

成本管理与战略管理的关系

成本管理与战略管理的关系

成本管理与战略管理的关系一、引言成本管理和战略管理是企业管理中两个非常重要的概念,二者之间存在着一定的联系和互动关系。

本文将从成本管理和战略管理的概念入手,分析二者之间的联系和互动关系,并探讨如何将成本管理与战略管理相结合,以实现企业长期稳健发展。

二、成本管理的概念成本是指企业为生产或销售产品或提供服务而支付的支出。

成本管理是指通过对企业各项支出进行控制和优化,以达到降低成本、提高效率、增加利润等目标的一种经营手段。

三、战略管理的概念战略是指企业在面对外部环境变化时所采取的长期规划和决策。

战略管理是指通过对外部环境进行分析和预测,确定企业长期发展方向,并制定相应策略来实现目标。

四、成本管理与战略管理之间的联系1. 成本控制是实现战略目标的基础企业要实现长期发展目标,必须在不断变化的市场环境中保持竞争力。

而降低成本、提高效率则是企业保持竞争力的基础。

因此,成本控制是实现战略目标的基础。

2. 成本管理是战略管理的重要组成部分成本管理和战略管理都是企业管理中不可或缺的组成部分。

成本管理是一种经营手段,而战略管理则是一种决策过程。

二者之间存在着相辅相成、互为补充的关系。

3. 成本管理对战略制定具有重要影响企业在制定战略时,需要考虑到各种支出对企业长期发展的影响。

因此,通过成本控制和优化来降低企业支出,可以为战略制定提供更多的选择和空间。

4. 战略管理对成本控制具有指导作用战略制定需要考虑到市场环境、竞争对手等因素,从而确定企业长期发展方向。

在这个过程中,可以通过分析市场需求、产品定位等因素来引导成本控制和优化。

五、如何将成本管理与战略管理相结合1. 建立全面的成本控制体系建立全面的成本控制体系,包括预算编制、费用核算、成本分析等环节,以实现对企业支出的有效控制和优化。

2. 将成本控制纳入战略制定过程在战略制定过程中,应考虑到各种支出对企业长期发展的影响,从而确定最适合企业的发展方向和策略。

3. 建立绩效评价体系建立绩效评价体系,通过对企业经营绩效进行评估和分析,发现问题并及时调整,以保证成本管理和战略管理的有效实施。

战略成本管理的内涵

战略成本管理的内涵

战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时,通过有效管理和控制成本,以实现战略目标的过程。

战略成本管理的内涵包括以下几个方面:
1. 成本控制:战略成本管理的核心是控制成本,即通过降低、优化和管理成本,以提高企业的竞争力和利润率。

成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。

2. 价值链管理:战略成本管理关注整个价值链的成本,包括原材料采购、生产、销售等各个环节。

通过对每个环节的成本进行分析和优化,可以找到降低成本的机会和潜力。

3. 创新成本管理:战略成本管理鼓励企业进行创新,以降低成本并提高效率。

企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式,实现创新成本管理。

4. 管理会计技术支持:战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。

例如,成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。

5. 绩效管理:战略成本管理与企业的绩效密切相关,通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式,可以激励员工降低成本,并提高企业的绩效。

战略成本管理是一种综合性的管理方法,旨在通过成本控制和优化,实现企业战略目标,并提高企业的竞争力和利润率。

公司员工对公司成本管理的认识

公司员工对公司成本管理的认识

公司员工对公司成本管理的认识
公司员工对公司成本管理的认识可以有以下几个方面:
1. 节约意识:员工认识到公司成本的重要性,明白每一分钱的花费都来自于公司的利润。

他们会在日常工作中尽量减少浪费和不必要的开支,比如节约用水、用电等资源。

2. 成本效益意识:员工明白不同项目或活动的成本效益,并在工作中以实际行动来体现。

他们会在做决策时考虑成本,选择更经济、有效的方案,以实现公司的利益最大化。

3. 质量控制意识:员工了解到产品或服务的质量不仅关系到客户满意度,也直接影响到公司成本。

他们会积极参与到质量控制过程中,确保产品或服务的质量达到标准,减少因质量问题而导致的成本损失。

4. 利润意识:员工明白公司的利润是所有员工的共同目标,只有通过降低成本、提高效益才能实现利润的增长。

他们会积极寻找节约成本的机会,推动公司的利润最大化。

5. 战略意识:员工认识到公司的长期发展需要考虑成本管理的长远战略。

他们会关注市场环境的变化、竞争对手的动态,为公司的成本管理提供战略性的建议和支持。

总之,公司员工对成本管理的认识是建立在对公司经济利益的理解和对自身职责的认同基础上的,只有全员参与,才能形成一个有效的成本管理体系,为公司的可持续发展提供支持。

企业的战略成本管理的意义与作用

企业的战略成本管理的意义与作用

企业的战略成本管理的意义与作用成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分,企业要想发展,只埋头搞生产是不可行的,尤其在竞争激烈的今天,对目前和未来有合理的战略规划是至关重要的。

《实效管理》是有中国最具实效的管理智库,最懂中国企业的管理杂志,是《深圳青年》出版地旗下的优级秀企业管理类期刊,运营团队由国内外著名管理学者、管理实战精英、专业评论家以及一线优秀企业家组成。

战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题,在经济全球化的今天,企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。

本文是从企业成本管理的角度出发,由战略成本管理的概念及内涵入手,初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点,并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。

特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。

本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。

期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。

一、战略成本管理概述(一)战略成本管理的概念及内涵“战略”一词原属军事术语。

将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理,其定义为:企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。

根据对企业内部条件和外部环境的分析,对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理(Strategic Cost Management)的提出。

战略成本管理就是运用成本数据和信息,来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。

(二) 战略成本管理的基本思想战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结,可以概括为以下几个方面:1、成本的源流管理思想管理成本要从成本发生的源流着手,成本管理的重点内容应该是成本发生的源流,成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。

成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。

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关于成本管理战略的认识一、成本及其本质(一)成本本质的一般理解在会计研究领域,成本是一个发展变化最大的概念之一。

财务会计学认为成本是取得资产的代价,或是生产产品和提供劳务所发生的支出。

这一认识目前普遍为人们所接受。

管理会计学则认为,成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲,甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。

美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义:成本是为了实现一定的目的而付出(或可能要付出的)、用货币测定的价值牺牲。

这一概念充分考虑了成本的内涵与外延,概括内容相当广泛,且十分抽象,因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上,而是扩展到企业生产经营目的上。

它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲,并以此认识为基础,重整企业的成本规程,为企业的成本控制服务。

同时,提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时,必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到,这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”,无疑是正确的。

但是,笔者觉得这一说法过于抽象。

价值是货币计量的结果和表现,此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢?我们认为不管这一事物是什么,它才是成本的本质。

我们在企业成本管理中必须认清这一事物,才能使成本管理变得具体,其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出:“商品W的价值,用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m,那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分,即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分,只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西,所以对资本家来说,这就是商品成本价格”。

这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。

马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。

资本耗费即成本,只包括C、V两个部分。

资本主义经济中的生产成本即生产费用,是生产过程中耗费的资本,是指商品生产中实际消耗的不变资本(C)和可变资本(V)所构成的价值,不包括剩余价值(m)部分。

而西方微观经济学认为,商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本,如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足,就会从(m)中加以补偿。

这一观点其实也是从补偿角度来认识成本,是马克思资本耗费的延伸和扩展,具有明显的实用性(实用主义)。

在会计中,资本家的资本表现为一种权益,投入企业后,总是对应着一定的占用形态,而表现为资产,因此从占用形态来说,权益以资产而存在,然而,在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费,被耗费的实际是资产。

(二)资源及其企业观提到“资源”,人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。

通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。

也就是说,在自然界及人类社会中,有用物即资源,无用物即非资源。

因此,资源既包括一切为人类所需要的自然物,如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等,也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物,如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品,还包括无形的资财,如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。

兰德尔认为:资源是由人们发现的有用途和有价值的物质,由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性,因而,它应当是一个动态的概念。

没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源,虽然有用,但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。

技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。

它是指在人类的经济生活中,一切直接或间接地为人类所需要的,并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。

其范围仅包括人类所需求的一般资财中,作为生产投资要素的那部分资财。

具体地说,经济资源具备的特征为:(1)有用性,即必须是为生产或消费者所需求的,对经济生活有用,(2)稀缺性,即表现为社会需求量与存在量有差距,并非取之不竭;(3)可选择性,即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源,因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源,企业才能依靠资源的潜力的发挥,才能赢得利润,以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的,企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。

所以企业必须拥有多种形式的资源,即既要具有有形资源,又要具有无形资源,既要具备物质技术方面的资源,又要具备人力,财力方面的资源。

一个企业,特别是制造业企业,其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。

这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。

所以,我们可以说,所谓费用就是资源的耗费(或转化)。

耗费(或转化)过程是各有不同的,如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容(除投资)大都会转化成费用。

资本性支出的内容是分年度逐步转化,而收益性支出则在年度内直接转化。

当企业发生这两种支出,其实就是用一种资源置换另一种资源,是一种资源形态上的置换。

其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。

当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系,按一定期间或一定目的来归结这种置换时,就形成了置换后的资源价值(成本),被置换的资源其实就可以认为被耗费了。

当然,是一种广义的理解。

狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。

其实这种耗费,也只是一种置换,即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。

从广义上理解,无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费,即费用。

再将这些费用按照一定标准(或目的)加以对象化就形成了特定对象的成本。

因此,成本的本质就是一种资源耗费,所谓计算成本就是对资源耗费的计量。

认识成本这一本质,会引起我们对下列问题的思考:——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考,——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施,——关于成本的核算必须以企业生产经营目的(或目标)为标志进行设计。

二、企业资源及其配置(一)企业资源的种类以一个企业或公司角度,研究的重点显然是经济资源。

基于资源企业观认为,每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力(Organizational Capabilities)就是所谓的资源。

国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性,分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。

其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。

就一个公司或企业来说,经济资源可分为:(1)有形资源,也称有形资产,是指具有一定实物形态的资源,包括生产设施、原材料、产品等,它可以在资产负债表上充分表达。

(2)无形资源,也称无形资产,是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。

(3)人力资源,是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。

企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源,以企业为单位进行划分和计量。

(4)货币资源,是指在企业中以货币等形态存在的资源,确切地说是价值存在的一种特殊形态,如现金、银行存款及应收款项。

(5)组织资源,是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看,资源可以分为可计量资源和不可计量资源。

可计量资源是指可以用货币加以计量的资源,如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。

不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源,如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然,企业生产经营既耗费有形资源,又耗费无形资源;既耗费可计量资源,又耗费不可计量资源。

从费用的成本一般内容来说,涵盖了所有企业资源的耗费,但是从会计计量与核算角度来看,费用成本主要包括可计量资源的耗费,也就是必须能够对其进行货币计量,才能纳入会计的费用成本的核算。

企业成本信息主要也是指这部分资源耗费,对于不可计量资源的耗费,只能作为辅助补充的信息,在相关信息报告中采用文字(而不是确定的数字)来表达或反映。

(二)企业资源配置方式企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求,其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。

也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性,这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题,即迫使人们对资源配置加以研究,而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。

就企业来说,最高目标是追求消耗降低和收益增长,而消耗的降低是企业管理的重要内容,也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。

企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。

因此,企业管理中必须引入资源配置的问题,探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源,在开办时就应考虑所需资源的配置,要按照产品目标来规划资源用途的分配。

在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源(或进行资源转换),从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性,使之在不同用途之间进行的分配。

就社会资源来说,资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。

资源配置方式主要有市场配置和政府配置。

市场配置是指根据市场经济体制下,根据市场供求关系变化,按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。

在一个充分竞争的市场体制中,资源总是向收益最高的部门和地区流动,市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动,将把资源配置于适当的部门和地区。

政府配置,也称为政府干预,即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模,以降低资源配置成本,减少资源的浪费。

政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用,它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的,根据企业的目标(主要是产品)和企业所处的资源环境,对资源不同用途加以合理利用和组合。

一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。

我们所谓对企业进行管理,以某种意义上来看就是对资源的管理,企业的效益也就是资源有效性的体现。

企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程,因为产品就是资源配置的结果,产品的生产过程就是资源配置的过程。

在产品生产过程中,不同的资源不断地按工艺要求附加上去,被消耗转化为产品。

当然,企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律,不是孤立的。

因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响,必然成为社会资源配置的一部分。

然而,企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。

一个企业一旦设立并投入生产经营,其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。

要想改变这种行业性是很难的,最起码需要一段时间,所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响,也只有这个时候影响最大。

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