低成本竞争-瑞安航空案例
超低成本瑞安航空经营模式
超低成本瑞安航空经营模式超低成本瑞安航空经营模式本文关键词：瑞安，经营模式，超低，成本，航空超低成本瑞安航空经营模式本文简介：瑞安是欧洲最大的低成本航空公司，全球仅次于美国西南航空的排名第二的低成本航空公司。
瑞安首创最低成本最低票价的超低成本航空公司运营模式，横扫欧洲大陆，一直以来是欧洲最赚钱的航空公司，而且是全球国际航空旅客运输量最大的航空公司。
瑞安航空是欧洲最受欢迎的低票价航空公司。
瑞安航空每日运营超过1600航班（每超低成本瑞安航空经营模式本文内容：瑞安是欧洲最大的低成本航空公司，全球仅次于美国西南航空的排名第二的低成本航空公司。
瑞安首创最低成本最低票价的超低成本航空公司运营模式，横扫欧洲大陆，一直以来是欧洲最赚钱的航空公司，而且是全球国际航空旅客运输量最大的航空公司。
瑞安航空是欧洲最受欢迎的低票价航空公司。
瑞安航空每日运营超过1600航班（每年超过50万），从68个航空枢纽基地执行1600条低票价航线，连接着30个国家的186个目的地。
瑞安航空运营300架新B737-800飞机，还拥有180架新型波音飞机的订单（未来五年内交付）。
瑞安航空拥有9000多名高素质的专业团队，截至2020年3月底的12个月内航空运输旅客超过8170万。
瑞安航空保持29年的安全飞行记录。
瑞安2020年财报数据解析2020年5月19日瑞安航空公布2020财报（20202001～20202031），虽然净利润略有下滑，瑞安航空仍然是欧洲最赚钱的航空公司。
瑞安航空2020年度财务报表主要数据见表1。
瑞安航空公布2020全年财报，营业收入增长3.1%，达到50.37亿欧元；净利润5.23亿欧元，下降8.2%，略好于此前预期。
全年航空旅客运输量增长了3％，达到8170万。
客座率提升0.3个百分点，达到82.5%。
同比，每乘客平均收入持平，强劲的辅助收入增长，抵消了平均票价4％的跌幅。
瑞安航空自2020财年开始营业收入、营业利润和净利润一直保持增长，2020财年略有下降。
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
欧洲民航业的应对策略
顾客至上倡导 成本控制 渠道控制 常旅客项目（FFP）
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
谢谢大家~
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
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张照宇20071059 林文祥20071046 车博山20071032 黄祖熙 20071043 徐璟20071082 邓道鹏20071650 刘志军20071583
低成本航空——从瑞安谈起
欧洲航空业的现状以及三大低成本航空 瑞安 捷运 柏林
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
替代品的威胁---影响力适中
替代品的威胁和可能带来机会 购买者转而购买替代品的转移成本 公路、铁路、水运的欲望竞争
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
进入市场的阻力/潜在的进入者---影响力弱
规模经济 旅客忠诚 资本需求 政策壁垒 技术壁垒
供应商的讨价还价能力---影响力适中
供应商的市场实力 供应商的品牌或价格特色 供应商产品的质量性能 供应商的战略中本公司的地位 供应商之间的关系
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
购买方的讨价还价能力---影响力较强
购买方采购量的大小 购买方转向替代品的成本 购买能力及年龄构成 本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例
波特五力分析
行业内竞争者现在的竞争能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
低成本航空——从瑞安、易捷谈起
现有的竞争者---影响力强
德国汉莎航空公司 法国航空公司 荷兰皇家航空公司 北欧航空公司 英国维珍航空公司
全球三大低成本航空公司竞争力分析
全球三大低成本航空公司竞争力分析这估计是史上最详尽的低成本航空公司分析，西南航空、瑞安航空、亚航三家低成本航空公司（LCC）是全球低成本航空公司的区域旗舰，分别盘踞北美、欧洲和亚洲，他们既拥有相同的“低票价高客座率”运营模式，又各自创新“收入盈利增长”商业模式引领全球航空的大众化成长。
三家低成本航空公司分别成立于1971年、1985年和2001年。
西南航空以美国市场为主（国内市场占99%，西南收购的超越航空拥有较少的南美航线），经过42年的发展已经成为美国旅客运输量最大的航空公司，2012年美国国内旅客运输量市场份额占到25%。
瑞安立足欧洲，经过20余年的发展已经超越汉莎成为全球最大的国际航空公司，2012年国际旅客运输量近8000万，以旅客运输量看瑞安也是欧洲最大的低成本航空公司和欧洲区域内最大的航空公司。
亚航经过10余年的发展，成为亚洲最大的低成本航空公司，旅客运输量进入亚洲前五。
一、西南航空——低成本战略的公司典范与鼻祖，全球最大的低成本航空公司西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），总部设在美国德州达拉斯。
西南航空是精细化运营管理的标杆和典范，保持42年持续盈利，即使在行业危机（2001年“911事件”）和经济萧条（2008年全球经济危机）中也保持盈利记录。
西南航空依托美国庞大的市场，创造出低成本、直飞、多枢纽基地的航线网络运营模式，改变了航空市场格局，提升了航空在交通体系中的价值和贡献。
2010年9月27日，西南航空公司收购穿越航空公司（Air Tran），进而扩展到南美市场。
西南航空2012年获得《财富》杂志“2012全球最受赞赏的公司十佳公司”排名第七；全球客户服务冠军等荣誉。
西南航空航线网络覆盖如下图（图1）：西南航空市场份额表现如下图（图2）：2012年美国top100城市航线中市场份额71%，美国国内市场份额25%。
美国机场TOP10每日航班数量达到100-200。
低成本航空风行全球
目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。作为一种新兴的航空运输经营模式，低成本航空以低成本理念运营、以低票价参与市场竞争，以经营灵活、专注差异化市场、应对危机能力强为特点。低成本航空带来民航业竞争，很大程度上改善了消费者的福利。
航空运输市场发展到一定阶段，根据市场主体的多样需求，低成本航空应运而生。上世纪70年代，美国西南航空公司成立，并以低成本运营创造美国国内多项民航业纪录。从此，低成本航空迅速在全球风行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。欧洲地区的低成本航空公司所占的市场份额占欧洲的39%，北美和亚洲地区分别占28%和22%。纵观全球航空运输市场，低成本航空发展的背景有共通性。
这样严控成本，使瑞安公司最大限度地让利于顾客，其票价比主要竞争对手便宜70%，成本比欧洲航空业平均成本低30%，平均每个员工运送旅客的数量也高于平均水平40%，平均每名乘客每个航段只花费53美元。
廉价航空公司的强势竞争使传统航空公司日子不好过，但双方也在不断融合借鉴，旅客选择日趋多样
国际航空运输协会的数据显示，预计2016年全球33%的航空乘客将集中在亚洲。总部位于澳大利亚的亚太航空中心发布的数据显示，面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。航空公司提供的客机座位数已经占东南亚地区航线客机座位总数的一半。低成本航空运输在我国始自2002年8月菲律宾宿务太平洋航空公司开通的马尼拉—广州低成本航线。目前，中国市场已经有亚洲航空、捷星航空等13家外国低成本航空公司。中国大陆唯一的一家低成本航空公司是春秋航空。
面对廉价航空公司的强势竞争，传统航空公司感到日子不好过。然而，正是在这种竞争中，低成本航空与传统航空不断相互融合、彼此借鉴，在发展理念和经营模式上呈现出多样化趋势。
瑞安航空：廉价航空新典范
【商业模式学习案例】瑞安航空：廉价航空新典范一、企业简介瑞安航空公司(英文：Ryanair是一家总部设在爱尔兰的航空公司。
它是欧洲最大的廉价航空公司，拥有209条廉价航线，遍布欧洲17个国家的94个目的地。
多年以来它已经逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。
瑞安航空由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）成立于1985年。
二、行业类型航空运输三、商业模式解读2月5日，欧洲最大的廉价航空公司瑞安航空公布了2006财年第三财季的财报。
在航空燃油成本大幅上升的背景下，瑞安航空的业绩仍然保持强劲增长，当季净利润同比增长30%，达到477万欧元（约618万美元），大大超过该公司早先的预测及市场的普遍预期。
同时公司承运的旅客量也上升19%至1030万人次，预计第四财季的承运量还将增加25%.瑞安航空首席执行官迈克尔•奥利里说：“在石油价格上涨、竞争日益激烈的环境中公司能够获得如此业绩，说明我们的低价模式有竞争力。
”细品瑞安航空的盈利模式，有很多值得借鉴的东西。
坐飞机不要钱，这是事实。
早在2004年瑞安航空公司就有20%的乘客免费乘坐了瑞安的航班，而且预期在2010年之前，该公司将有半数乘客享受这种优惠待遇。
据报道，瑞安公司的票价比主要竞争对手EasyJet便宜70%，所以如果你不在免费乘客之列也没关系，你的票价仍然非常低廉，甚至可能比你打的去机场的费用还低。
不过，你别以为瑞安航空是个赔钱的公司，《经济学家》的结论是：瑞安是世界上最能赚钱的航空公司。
瑞安航空公司拥有200多条廉价航线，它可以把你带到近20个国家的近100个目的地。
该公司是由托尼•瑞安于1985年创立的，总部设在爱尔兰的都柏林。
瑞安创业初期经历了一些动荡，5年内换了5个首席执行官。
1994年，奥利里接管了瑞安，担任瑞安CEO，并按照美国西南航空的低成本模式改造公司。
瑞安航空在奥利里的带领下迅速成长起来。
虽然直到目前瑞安在整个欧洲航空旅行市场上的份额还不到6%，但它的年平均利润率已经超过20%。
瑞安航空公司的成功之道_刘锋
中国民航报/2013年/12月/19日/第003版国际民航重视服务：瑞安航空公司的成功之道中国民用航空局运输司副司长刘锋从瑞安航空公司的发展来看，不论把此类公司称为低成本航空公司还是低价格航空公司，其服务标准在很多方面并没有降低。
相反，他们可能因为在许多方面追求更高层次的服务，才赢得了市场，站稳了脚跟，不断发展壮大。
也许，这是我们在发展低成本航空时应该注意的问题。
航空业内人士都知道，瑞安航空是全球知名的低成本航空公司。
这家成立于1985年的航空公司，是欧洲第一家低成本航空公司。
截至2013年8月底，该公司运营着303架波音737-800飞机。
这些飞机具有4年机龄，是欧洲最新、最年轻的机队。
瑞安航空的飞机利用率很高，夏季为12小时，冬季为11小时。
该公司建有57个基地，运营有通往29个国家、180个机场的1611条航线，每天有1500个离港航班。
瑞安航空2012年的员工数量为9137人，年旅客运输量为7930万人次。
该公司预计，2013年的旅客运输量将达8150万人次。
这家公司的旅客运输量和航线网络在欧洲排名第1，连续29年保持了旅客运输量的强劲增长。
自2001年以来的10余年中，除2009年亏损外，瑞安航空在其他年份都保持了盈利。
其中，2012年盈利5.6亿欧元。
目前，瑞安航空正在实施未来5年将年旅客运输量从8000万人次提高到1.1亿人次的计划。
那么，瑞安航空在激烈的市场竞争中是怎么成功的？它靠什么吸引旅客？原因当然是多方面的。
比如，该公司保持了29年的安全纪录，旅客对其安全状况非常放心。
同时，它是欧洲收费最低、单位成本最低的航空公司，且不向旅客收取燃油附加费，对旅客来讲经济实惠。
除此之外，重视服务品质，推行友好、有效的服务，使旅客有一种很好的服务和飞行体验，也是瑞安航空成功的另一个秘诀。
首先，瑞安航空高度重视航班正常率。
航班正常率对旅客的重要性不言自明。
在欧洲，瑞安航空是航班正常率最高的航空公司。
欧洲航空混战-瑞安航空
欧洲航空混战：瑞安航空瑞安航空在1986年4月增加伦敦-都柏林航线。
在同一航线上，将首次与Aer Lingus，大英航空，以及其他已有的航空公司展开航线竞争。
欧洲航空在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。
一战后私有的商业化航空公司开始出现，欧洲政府如英国、法国、德国等很快开始以国营大型航空公司联合私人航空公司，以打造国有大型航空企业。
各国国内航空业的运营权多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。
国有航空公司集中力量发展跨国长途飞行，并用国内航空高额收益补偿在国际航线上的损失。
二战让航空业取得了长足发展。
受到美国航空公司的威胁，欧洲各大航空企业开始发展联营机制。
比如法国和意大利航空联合后，可以进行事发地为本国的飞行。
但国内航线控制仍然十分严格。
国内航线票价由政府统一制定，政府不允许私营航空业主存在。
50年代，众多国有航空公司都将注意力转向拓展国际航线。
50年代晚期，因为利益不均，欧洲航空联盟解体。
航空公司票价昂贵，效率和商业化程度都不高。
随着消费者对于休闲旅游要求的提升，商业化航空公司（租赁航线）在60年代出现并得以迅速发展。
到80年代中期，商业化航空公司担负欧洲承运量的60%。
为应对这一情况，国有航空公司通过降价和开发商业化子公司来抗衡独立的商业化航空公司。
70年代，全球航空遭遇经济低潮。
北大西洋航航线引入747宽体客机，燃油涨价，以及经济低迷造成的航空需求下降。
高额的日常费用和人力成本导致欧洲国有航空公司遭受沉重打击。
1978年，美国议会将美国航空业限制解禁。
包括票价、航线排期、行业进出权全部解禁。
在1978-1980年间，22个新兴的低价航空公司进入市场，虽然很多很快下马，但仍有部分低价航空公司撼动了市场。
强有力的美国航空公司开始进入欧洲市场。
受到美国市场影响，1984年欧洲解除联合航空协议、价格控制以及政府补贴政策。
国有航空公司和商业联合会联合以抵抗该提议。
航空市场定位探讨航空公司市场定位的成功案例和战略
航空市场定位探讨航空公司市场定位的成功案例和战略航空市场定位探讨——航空公司市场定位的成功案例和战略航空业作为现代交通的重要组成部分，竞争异常激烈。
航空公司的市场定位对于企业的成功至关重要。
本文将探讨航空公司市场定位的成功案例和战略，并分析其取得的成果。
一、南航：回归本源、服务广大人民南方航空公司是中国最大的国内航空公司之一。
近年来，南航通过市场定位的优化，取得了可喜的成绩。
南航紧紧围绕“回归本源、服务广大人民”的市场定位，注重提供高品质的服务和优质的航空业务。
为了满足不同消费者的需求，南航推出了“优质航班、航空服务一站式购物、航空安全防控”三大核心战略，以不断满足客户的体验需求。
南航通过与高铁、航空地面配套服务等各方面的合作，提供更加全面便捷的出行服务。
此外，南航还注重网络营销和品牌建设，通过积极参与各类线上线下的宣传活动，加强与广大消费者的互动交流，提升品牌效应，增强市场影响力。
南航的成功证明了市场定位对航空公司的重要性，以及如何通过明确的目标和策略去实现市场份额的增长。
二、达美航空：定位商务高端市场达美航空是全球知名的航空公司之一，在市场定位方面也取得了成功。
达美航空以“航空公司中的高级合作伙伴”为核心市场定位，着重满足商务高端客户的需求。
达美航空投入巨资提升航空服务品质，提供豪华航班、个性化服务和高品质的餐饮服务等。
通过与酒店、旅行社等产业的合作，达美航空为商务旅行者提供一站式高端出行服务，满足他们的独特需求。
此外，达美航空注重营销创新，积极采用数字化技术，与目标客户建立深度联系，提供定制化的推广和服务。
通过投放精准的广告、合作品牌推广，达美航空成功地将品牌形象定位于商务高端市场，取得了客户口碑的持续提升和市场份额的增长。
三、瑞安航空：低成本航空的成功策略瑞安航空作为欧洲最大的低成本航空公司，成功的市场定位策略成为业界的典范。
瑞安航空以“提供便宜、规模经济、高质量服务”为核心定位，专注于为广大消费者提供经济实惠的航空服务。
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英国航空 汉莎航空 法国航空 易捷航空 瑞安航空
十亿欧元
瑞安航空是所有行业中最出色的平价服务供应商之一
➢有尊严地向西南航空借鉴 ➢以各种方式挑战极限——以创新手段减少成本 ➢有效管理并运用市场力量 ➢高度聚焦、高度有序——得益于价值主张明确、以消减成本为重 ➢建立起“良性循环”
降低什么？
价格 灵活性
价值创新
创造什么？
免费机票
提升什么？
单程机票 简化 准时
每次上厕所拟收1英镑/欧元（1小时以内航程） 收取50-80美元航站楼办理值机费 瑞安航空启动长距离飞行计划（横跨大西洋）
记住，上述时间无关对错，它们只是瑞安航空过去几年发布的公告。
10% 8% 6% 4% 2% 0%
——瑞安航空案 例
要成为百万富翁，最保险的办法就是先成为亿万富翁， 然后投资于航空业。
人、CEO
维珍集团创始 理查德.布兰森
思考三方面问题：
运营模式 低成本vs.全服务
运营、营销、战略、创新、领导力与财务/会计之间的联系/互依性 瑞安航空公司既能提供低价票，又能实现盈利。他们是如何做到的？
竞争
竞争优势？
目标 ❶
细分市场
需求？
价值主张
❷
公司
技能、资源和能力
❸业务体系
研发/设计 供应链 运营 营销/销售 分销/物流 客服
1.1. 目标客户（细分市 场）
能否找到一个需求未能得到满足的客户细分市场？
国家航空公司：
所有大众，尤其是公费出行者 （商务舱）
瑞安航空：
自费出行者和喜欢做飞机的人 （非游客，或乘汽车/火车出行 者）
更多客户
更低价格
对补充者更具 加大同供应商
吸引力
的合作力度优惠 条件优惠 价格成本降低 或收入增加
行业利润高
生产率提高
已思考过两方面问题：
运营模式：低成本vs.全服务
运营、营销、战略、创新、领导力与财务/会计 之间的联系/互依性
核心架构 业务系统 价值创新
比较业务体系
运营 营销 分销
国家航空公司
• 多种机型 • 线路复杂 • 枢纽机场 • 全球网络 • 预订座位 • 提供各类飞机餐
• 服务各个客户细分 • 实施“常客计划” • 固定价格（单程与往返）
• 旅行社 • 全球预订系 统
瑞安航空
• 单一机型 • 短程路线 • 点到点 • 周转快 • 选择收费较低的机场 • 不设上午场 • 不设预先定位 • 没有飞机餐
• 单一服务级别 • 大量公关/广告造势 • 机上广告 • 动态定价 • 仅售单程机票
• 不通过旅行社 • 无票化 • 不通过全球预订系统 • 仅限直售 • 订票员收取佣金
➢ 尽可能将固定成本降到最低：与波音签订优惠合约 ➢ 尽可能发挥固定成本的最大效用：延长飞行时间 ➢ 将固定成本转化为可变成本：关键服务外包 ➢ 去除可变成本：比如旅行社佣金、纸质机票 ➢ 尽可能降低可变成本：停靠收费较低的新机场或次级机场 ➢ 将可变成本转化为收入：饮品和食物
业内视为理所当然的哪些因素应该遭到剔除？ 哪些因素应该遭到降低，使其远低于行业标准？ 哪些因素应该得以改进/提升，使其远超于行业标准？ 业内从未提供过的哪些因素应该得以创造？
2、差异化价值主张的四个动因…
剔除什么？
票务代理商 停靠大机场 全球网络 免费飞机餐 常客计划 优先选座权 预先定位 机场休息室