定位之父
定位——艾 里斯
定位——艾里斯定位观念源自于美国两位著名的广告人艾里斯和特劳特。
1972年，两位大师在《广告时代》上发表了《定位新纪元》系列文章，将“定位”一词带入人们的视野，1980年《定位》出版，迅速风靡美国，成为营销领域的“工业标准”，并被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。
这是一位瘦高，背微驼，带着助听器，看上去有点瘦弱的老人，但是，他的大脑却非常的强大。
艾里斯是里斯伙伴咨询公司主席，定位之父，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。
1993年，艾里斯和特劳特联手推出《22条商规》，将定位理论的精要总结为22条简单、明晰的定律，作为两位大师25年合作的落寞之作，此书一出版，便受到各国企业家追捧，长期占据畅销书榜前列。
1994年，艾里斯与女儿劳拉里斯在纽约成立了里斯伙伴咨询公司，并继续推动“定位”理论的创新与发展，先后推出了《聚焦》、《品牌的起源》等新商业经典，将营销战略思想带入新境界。
2008年，作为营销领域的唯一入选者，艾里斯与管理学之父彼得德鲁克、GE前CEO杰克韦尔奇一起并列《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”，目前，艾里斯专门辅导全球财富500强企业如微软、宝洁、GE的等地英雄啊战略。
在广告史上，定位观念的提出，对广告策略的确具有划时代的意义。
在现代广告策划中，定位显然是广告决策中具有关键意义的环节。
定位是否合理不仅关系到广告运作的效果，而且也决定了广告诉求的方向。
因此，定位已成为现代广告运作的一个基本原理。
所谓的广告定位是一个属于心理接受范畴的概念，是指广告主通过广告活动，使企业或品牌在消费者心目中确定位置的一种方法。
它是一种观念，改变了广告的本质，其核心很简单，就是“如何在客户大脑里争夺一个位置”。
它从产品甚至产品产生之前开始，可以是一种商品、一项服务、一家公司、一个机构，甚至于是一个人，也许可能是自己。
但定位并不是对产品本身做什么事。
定位是你对未来的潜在顾客心智所下的工夫，也就是把产品定位在你未来潜在客户的心中，让顾客在有需求时第一个想到的便是你的产品。
“定位之父”艾
“定位之父”艾•里斯谢幕演讲作者：李靖来源：《中外管理》2014年第12期50多年前，我在纽约开创了自己的第一家广告公司。
当时的广告业实际上受到了三位思想家的影响，第一位是Rosser（雷斯），第二位是David（大卫），第三位是Bill（比尔）。
Rosser是一位先驱，他的方法叫做产品推销理论或者产品推销方法。
假如Rosser把百事可乐作为他的客户的话，一定会强调百事可乐的口味，因为研究表明，百事可乐的口感确实比可口可乐要好，这是一个时代；第二位是David，他说每一个广告实际上都是长期投资，投资于你的品牌形象，所以这是一个形象至上的时代；第三位是Bill，他给我们带来了一个创意时代，主张与众不同、以一当十的创意，他告诫人们：一直追随他人就等于自杀。
这是三种不同的营销方法，第一是产品的时代，第二是产品形象的时代，第三是创意的时代，实际上它们都聚焦在一点，那就是“产品”。
但是定位理论是不一样的，定位理论实际上并不强调产品，我们把目光瞄准在人的大脑上。
比如：百事可乐，其成败不单是做产品，而是从消费者心智中找到自己的最佳位置。
领先者必须是一个新的品类当中的领先者，而可口可乐、麦当劳、肯德基、红牛、星巴克都是先行一步在新品类中占据了人们的心智。
“产品思维”不可能成功在1981年的时候，我和杰克·特劳特出版了《定位：头脑争夺战》，卖了500多万册，翻译成了22种语言，是营销方面最畅销的书籍。
30多年过去了，但是全球多数公司并没有实践定位理论的原则，为什么呢？因为多数公司不理解如何能成功，很多公司都把重点放在产品上，而没有放在潜在客户的心智上。
但是实际上这对大家来说都是机会。
比如：IBM品牌原来在西方人的心智中定位在大型计算机上，但它想转向个人PC的定位，这对它是一场灾难，IBM在23年中损失了900亿人民币，后来把IBM个人电脑业务卖给了联想，只卖了110亿人民币。
而联想怎么做的呢？它也犯了完全一样的错误，想把联想品牌在人们心智中个人电脑的定位转向手机，会不会行得通呢？行不通。
“定位之父”布道中国
“定位之父”布道中国我们的品牌怎么了？中国的品牌企业海尔、联想、长虹、TCL等等，这些曾经在1990年代无限风光的公司，到2000年代似乎都在危机中前行：海尔坦陈自己的利润薄得像刀片；而在海尔身边，则是联想在今年春天把占有率曾做得相当高的手机业务卖掉；TCL在欧洲，更几乎是一败涂地……传说中能够克服价格战的法宝——品牌，到底怎么运用？也许所有的人应该向这样一个老人寻找智慧。
36年前，他和他的搭档写了一本名为《定位》的书，提出了一个非常重要的观点：营销是一场战争，这场战争不发生在城市、街道任何一个商店里，而是在每个消费者的脑海、心智当中。
从那以后，关于品牌的讨论没有一次可以绕过这个话题。
从那以后，他和他逐渐完善的体系成为全球营销人最重要的资产之一。
他就是“定位之父”艾•里斯。
今年6月，里斯先生和他的继承人劳拉•里斯来华做了“里斯08中国行”系列演讲活动，与中国企业经营者全方位交流了心智时代的企业战略。
《中外管理》作为本次巡讲支持媒体，对里斯父女进行了独家深度追踪，本期特飨读者。
心智时代的企业战略艾•里斯08中国行演讲精要“你可以发展壮大，但不可以牺牲你的聚焦。
”——艾•里斯全球各大媒体的声音都一样，中国将成为下一个超级大国。
那么将是什么让中国变得富裕与强大呢？是富丽堂皇的高楼大厦吗？不是的，答案在那些集装箱里。
集装箱里有让中国变得富有的东西——贸易，贸易使中国变得富有，变得强大。
但这会不会持续呢？美国能生产的产品，实际上在中国都可以生产，而且成本只有其1/6。
可这是不能永远持续的。
比如：我们看芭比娃娃的生产，它的生产基地一直转移着。
1960年代芭比娃娃是在日本生产的，1970年代在香港，1980年代在菲律宾，1990年代是在印尼，在2000年代到了中国。
那么到2010年之后呢？可能是越南吧。
我们都知道芭比娃娃是哪里便宜就会在哪里生产的，但是中国在未来不该成为一个生产廉价成品的地方，而应该生产昂贵、挣钱的东西。
特劳特定位理论简介【罗绍敏整理】
特劳特定位【本文所有内容来自：/index.php】定位理论创始人，被誉为"定位之父"，于1969年在美国《工业行销》发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的"定位"观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，并在四十多年的实战中致力于定位理论的不断开创与完善：1981年出版学术专著《定位》。
1996年，推出了定位论刷新之作《新定位》。
2001年，定位理论压倒菲利普•科特勒、迈克尔•波特，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。
2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。
商业中的战略概念源自军事领域，本义是"驱动军队抵达决战地点"。
杰克•特劳特根据军事中"选择决战地点"的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为"如何驱动军队抵达"去创建定位。
具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的产品和服务被顾客接受而转化为业绩。
随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。
伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的"管理咨询"，杰克•特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了"战略定位咨询"。
王老吉: 在心智中制造品牌阳爱星加多宝集团总裁从发展的历程来看，王老吉与可口可乐非常相似，原本也是一种功能型药物，在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起，人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。
“定位之父”特劳特《与众不同》20条经典语句
“定位之父”特劳特《与众不同》20条经典语句极度竞争时代有两类典型公司。
第一类公司:尚未意识到与众不同的重要性，仍在依靠"更高质量"或"更好价值"作战，觉得自己比竞争对手更强。
这种公司的身边围满了大师，向它们兜售质量、授权、以客户为导向和各种形式的领导力。
第二类公司:已经明白做到与众不同的必要性，但不知该如何实施。
它们认为其产品同竞争对手相比不可能有太大差别。
它们往往被鼓吹激励的人所吸引，这些人承诺巅峰绩效、得胜心态和好习惯。
不幸的是，同一拨人也在激励它们的竞争对手。
没有任何与众不同之处。
你的公司属于哪一类?在本书中，“定位之父”杰克·特劳特直言不讳，他批评营销人员在应该致力于挖掘并销售其产品有价值的独特品质时往往走捷径、玩弄高科技花样。
为了确定某些营销人员为什么能够成功地区分自己的产品，而其他则苦苦挣扎却大败而归，作者详细考察了成功的差异化战略--从戴尔、西南航空公司、沃尔玛这样的巨头企业到斯特赖特无酵饼公司这样的小企业，其成功故事应有尽有。
本书概括介绍了许多你可以用来实现差异化战略的途径，同时也对借助创造性、廉价、客户导向或质量驱动等方法实现差异化的难度给出了警告，因为这些都是竞争者同样可以做到的事情。
《与众不同——极度竞争时代的生存之道》，这本书概括介绍了许多你可以用来实现差异化战略的途径，同时也对借助创造性、廉价、客户导向或质量驱动等方法实现差异化的难度给出了警告，因为这些都是竞争者同样可以做到的事情。
下面总结20条经典语句以供参考学习。
1、不能实现差异化，就有只有死路一条！2、你要告诉顾客为什么他应该购买你的而不是别人的产品。
3、任何一个品类起步时都是单一形态，比如电脑。
随着时间的推移，这个品类又被分化成很多细分品类：主机电脑、小型机、个人电脑、笔记本和平板电脑等。
4、如果你忽视自己的独特性，企图满足所有人的所有需求，那么很快你就会破坏自己独有的差异化。
“定位之父”里斯
“定位之父”里斯：Lenovo的名字是个悲剧2008年09月25日来源：中国企业家这是一个瘦高，背微驼，戴着助听器，看上去有点瘦弱的老人，但是，他的大脑却很强大。
艾?里斯，定位之父，他和特劳特创建的“定位”理论曾被美国营销学会评为有史以来对美国营销影响最大的观念。
里斯的定位理论的核心很简单，如何“在客户大脑里争夺一个位置”。
他批评五十铃由于品牌定位失当而退出美国市场时毫不留情。
在他看来，只闷头制造自认为优秀的产品更像是一种幻觉，以独特、聚焦的方式进入消费者的“大脑”才是品牌提升的正途。
《中国企业家》：“中国制造”在世界上似乎一直是低成本、廉价货形象，它在定位上有什么问题吗？里斯：我喜欢中国制造这个概念，制造是中国的未来，但不要“廉价”，要“昂贵的制造”。
你们生产很多不错的家具，价格适中，我不认为质量是个问题。
问题是，随着中国变得越来越富裕，产品变得越来越高价。
你不可能是一个既保持富裕又保持低价的国家。
如果中国制造提价，全球工业会转移到越南、印尼、马来西亚等等。
德国曾经是世界上最贵的国家品牌之一，但是这不影响他们的产品风行全球。
如果你要进行品牌定位，就必须“精确锁定”(narrow)。
中国公司要找到特殊的产品线，并赋予特别的名字。
红牛产于奥地利，其国家没有北京大，只有600万人口，却在全球有33亿美元的生意，他们的产品定位是能量饮料。
《中国企业家》：中国公司品牌的英文名字会是一个重大障碍吗？里斯：有些中国公司品牌，即使已经翻译成英文，都无法使其品牌更加有力，对于英语国家来说难以理解。
英国是国际语言，人们已习惯了英国单词，倾心于那些听上去像英文的品牌。
不一定是英语单词，但必须听上去像。
比如SONY，简单上口。
Lenovo的名字是个悲剧，他们购买了IBM世界上最棒的品牌：ThinkPad，却不坚持使用。
Chery(奇瑞)是一个完美的名字，但有一点，它过于接近美国的另外一个品牌Chevy (雪佛兰)。
《中国企业家》：在你看来，中国企业应该如何把握奥运营销的机会，提升品牌价值？里斯：品牌的重要基石在于其信誉度。
杰克·特劳特：全球“定位之父”
商业 中的 “ 战略 ”概念源 白军事领域 ，本 义是 “ 驱
动 军队抵 达决 战地点 ”。 杰克 ・ 劳特 根据军 事 中 “ 特 选
择 决战地点 ”的概 念提 出定位理论 ，用 以界定企 业经营
“ 史以来对 美 国营销 影响最 大 的观 念 ”。 有 如今 ，杰 克 ・ 劳 特带 领 特 劳 特 咨询 公 司 为全 世 特 界 最 富盛 誉 的公 司提 供 咨询 服 务 ，ｉ Ｍ、惠 普 、通 用 Ｂ 电气 、宝 洁都是 他 的服务 对象 。 作 为 营 销大 师 ，杰 克 ・ 劳 特像 “ 代 营销 学 之 特 现
父 ” 菲 利普 ・ 特 勒 一 样 勤于 笔 耕 ，除 了 《 位 》这 科 定 本 经典 著作 外 ，他还 撰 写 了 《 生犹 如赛 马 》 ， 《 ２ 人 ２
条 商规 》等书籍 ，影 响无 数商界 人士 。
定位 “ 四原 则 ” 新 游 戏 法 则
杰 克 ・ 劳特 的定 位 理论 充 满 了无心 插 柳 柳 成 荫 特
但是 ，如何 把 自 己的 营销 哲学 也 用一种 最 简单 、 最 清晰 的 方式 表达 出来 呢？ 里 斯 和他 的伙 伴们 讨论 的 焦点 逐 渐集 中到 了 “ｏ ｋ ｒｃ ”这个 词 ，但 大 家仍 觉得 不 太 满意 。 １ ６ 年 底 ，曾就 职于 ＧＥ ９８ 广告 部 门的 杰克 ・ 特
位 ：同 质化 时代 的竞 争 之道 》论 文 首次提 出 了商业 中
营销 影 响最大 的理论 宣告诞 生 。
的定 位 （ ｏ ｉ ｎｎ 概 念 ，１ ７ 年 以 《 Ｐ ｓ ｉ ｉｇ） ｔ ｏ ９２ 定位 时代 》
论文 开创 了定 位理 论 ，１ ８ 年 出版 学术 专 著 《 位 》 ９ １ 定 并借 此扬 名商 界。 １ ９ 年 ，他 推 出 了定 位论 落定 之作 ９６
经典永存 定位之父杰克·特劳特金句
经典永存| 定位之父杰克·特劳特金句关于心智商战是一场心理战，顾客的心智才是战场，一切进攻都要瞄准顾客心智。
亚马逊在心智中代表了网上书店后，巴诺就难再出头了；谷歌在心智中占住了‘搜索’的定位后，微软与雅虎就无力回天。
无论后者的管理有多么好，财力多么大，人员有多么努力也行不通，因为心智定位不易改变。
不要试图改变人们的心智，成了定位理论最重要的原则之一。
这是营销人员最常违背的一条原则。
说实话，每天都有很多公司在浪费数以百万计的美元，试图改变潜在顾客的心智。
定位思维的精髓在于，把认知当作现实来接受，然后重构这些认知，以在顾客心智中建立你想要的‘定位’。
我们把这个过程称为‘由外而内’的思维方式。
要想在传播过度的社会里取得成功，企业必须在潜在顾客的心智中创建一个定位。
这个定位不仅需要考虑企业自身的强势和弱点，而且要考虑竞争对手的强势和弱点。
心智痛恨复杂和混乱，因此进入心智的最佳方法就是简化信息。
在定位时代，发明或发现某一事物并不够，甚至没有必要。
但是，你必须第一个进入潜在顾客的心智关于品牌实践证明，第一个进入人们心智中的品牌所占据的长期市场份额通常是第二品牌的2倍,是第三品牌的4倍，而且这种比例关系不会轻易改变。
品牌有且仅有两种存在方式，要么差异化，要么陷入价格战，直至死亡，别无选择。
加勒比海的诸岛一直默默无名，直到改名为天堂岛。
玫瑰如果叫别的名字，闻起来就不会那么芬芳了。
名字是信息和心智的第一对接点。
信息的有效性并非取决于名字在美学层面上的好坏，而是取决于名字合适与否。
名字就像钩子，利用它把品牌挂在潜在顾客心智中的产品阶梯上。
在定位时代，你唯一能做的最重要的营销决策就是给产品起名。
品牌延伸注定会以悲剧收场。
一般会经历三幕：第一幕，大成功和大突破。
第二幕，贪婪的欲望和不断成功的幻想。
第三幕，大结局，梦想幻灭。
品牌名好比橡皮筋，可以拉伸，但有临界点。
品牌名延伸得越长，就越脆弱。
让品牌名成为品类代名词是商战中的终极武器。
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艾·里斯：首席执行官往往不懂营销
在评估公司战略时，管理派和营销派常常观点相左。
处于强势地位的聪明的首席执行官们，对营销往往有一个极为歪曲的认识，要摆正这一想法极为困难，这最终会对公司造成难以估量的损失
定位之父/艾·里斯
星巴克、红牛、劳力士、雷克萨斯、梅赛德斯-奔驰、戴森电器、高迪瓦巧克力……它们在同类中都属于高价品牌。
但高价不一定是坏事。
品牌的其中一个释义是，让顾客愿意花比购买同类商品更多的钱，去购买你的产品或服务。
相反，如果消费者在同类产品的选择中，不愿意花更多的钱去购买你的品牌，你就不能算真正拥有一个品牌——拥有的只不过是一个有名字的商品而已。
被漠视的营销
从纽约的通用电气，到洛杉矶的迪斯尼，全美国的公司董事会，都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。
这真是一个难解之谜。
“营销太重要了，”惠普创始人之一大卫·帕卡德说，“实非营销部门可以承担。
”但是对于管理派的高层来说，营销又过于复杂了，管理派通常没有任何营销经验，而且他们对营销定律也一无所知。
这种鸿沟如今变得越来越宽。
对于一个在商业或竞技体育上，想要取得成功的团队来说，它严重地削弱了内部凝聚力。
“人人为我，我为人人”，这句古老的箴言，也很难在当今美国企业的办公室走廊里听到了。
在大多数公司里，左脑思维的管理派和右脑思维的营销派始终处于战争状态。
然而，这对公司、对他们各自的职业、对顾客，甚至对整个经济都毫无益处。
德勤会计师事务所曾经对欧洲五个国家的217位企业高管做了深入访问。
根据事务所的报告来看，“绝大多数CEO认为他们的企业明白营销的角色，但其他高级管理人员和营销团队对此却坚决表示反对。
”
《财富》杂志就曾经夸张地描述了这一鸿沟。
为庆祝创刊75周年，杂志列出了“75本书，教你了解商业中你必须了解的事”。
可是，这75本书中有几本是有关营销的?显然，他们认为营销并不是你在商业中“必须了解的事”之一，因为没有一本营销类的书籍被列入其中。
杰克·韦尔奇，这位被《财富》杂志誉为“二十世纪最佳经理人”的通用电气前任CEO，在他的两本畅销书《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中，他提及到了哪些有关营销的内容呢?几乎没有。
然而，他却写了很多有关人力资源管理的内容。
“人力资源主管应该是企业机构中第二重要的人。
”(他确实很忙碌，可以取代那些通常任期只有26个月的营销总监们。
)
当然，杰克·韦尔奇在通用电气干得非常出色。
但其中的一个原因是，他不必为营销问题而担忧，因为GE已经是一个非常强大的品牌了。
如果让韦尔奇先生去掌管克莱斯勒，结果会一样吗?
消除鸿沟的桥梁
作为营销人，我们十分同情企业里的营销执行人员。
可是，我们的营收都必须依靠那些聘用我们为公司提供营销战略的公司CEO。
作为营销战略咨询公司，我们很高兴(也很痛苦)要为不同行业的几百家公司工作。
通常是公司的CEO聘用我们;通常是这些CEO列出公司正面临的问题;通常也是这些CEO来决定是否接受我们的建议。
那么，这些公司的营销派人员在哪儿呢?他们基本都坐在会议桌的一边，另一边坐着公司的管理派高层。
在这双方之间就是那块丝绒幕帘。
我写这些内容，就是想尝试把这块丝绒幕帘收起来，为鸿沟的两边架起桥梁。
帮助营销派理解管理派，也帮助管理派理解营销派。
作为营销咨询，你可能以为我们很多时候都在为客户的营销项目提供战略和战术建议。
事实并非如此。
我们需要花很多时间，向管理层讲解营销规则。
大部分CEO都极为聪明。
一个昏暗的灯泡很难照亮办公室的角落，当CEO明白了营销可以(无法)做到的事情，他们就知道该怎么做了。
但不幸的是，聪明的CEO们对营销却有一个极为歪曲的认识。
要摆正这些想法是很困难的，因为拥有很强逻辑性的左脑思维管理派，对营销的所有认识都是错的。
事实上，一家家公司接连陷入困境，正是因为它们聘用了学识和常识都很渊博却很难改变固有想法的CEO，这些CEO对营销知之甚少或一无所知。
就拿克莱斯勒公司来说。
2006年，克莱斯勒的销售业绩下滑了7个百分点，公司损失了15亿美元。
这也是戴姆勒最终在2007年把公司交给赛伯乐资产管理公司的原因之一。
赛伯乐接下来做了什么?它们聘用了家得宝前任首席执行官罗伯特·纳德利，希望他带领克莱斯勒走出困境。
纳德利先生专长什么?据报纸报道称，他是一个“缩减成本，大规模生产”的专家。
克莱斯勒计划减少13000个工作岗位。
纳德利先生对这一管理方法发表了看法：“做得更快、更有效率，这就是我们想要的。
”不够快?不够有效率?这是克莱斯勒的问题吗?每一个营销人都知道克莱斯勒的问题是什么。
它不是一个大规模生产的问题，也不是价格问题。
请说出一个你会购买克莱斯勒汽车的理由。
我说不出来，你能吗?
克莱斯勒的营销问题
让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快，这并不能解决问题。
相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田、本田和日产汽车便宜了。
首席执行官一般很难认识到营销的问题。
你之所以能成为CEO，是因为你十分热爱你的企业，并展示出你对企业品牌永久的忠诚。
在你心中，即使是一个外行人，也会对你企业的品牌顶礼膜拜。
正如纳德利加入克莱斯勒时说的那样：“我不仅仅是为收入而来，而是要把令人无限崇拜的克莱斯勒品牌，把它带到应有的地位。
”但如果你连问题都没有认清，又如何能解决问题?营销派会认为克莱斯勒是一个“令人无限崇拜”的品牌吗?梅赛德斯-奔驰还差不多，但是克莱斯勒呢?
从营销派的观点来看，大部分克莱斯勒的品牌简直一团糟。
克莱斯勒是什么?是并不昂贵的PT漫步者(PTCruiser)，还是昂贵的克莱斯勒300?道奇(Dodge)是什么?是便宜的轿车，还是昂贵的卡车?
然而，根据公司的“常理”思维，它们需要全线产品，用它们的品牌名来做营销。
几年前，克莱斯勒收购美国汽车公司时，那家公司也是一团糟。
美国汽车公司唯一具有较高认知度的品牌是吉普(Jeep)。
即使这样，美国汽车公司也认为，它们的吉普经销商同样应该出售鹰牌(Eagle)客车。
收购之后，被克莱斯勒保留下来的美国汽车公司品牌只有吉普。
其他的都留在了历史的停车库里。
一种是管理主导行动，另一种是营销主导行动。
早在1998年，戴姆勒-奔驰以360亿美元的价格买下了克莱斯勒。
《国际论坛先驱报》称其为“在全球汽车工业的未来蓝图上，具有里程碑意义的一次交易”。
这听起来像什么?对我们来说，听起来像是典型的左脑管理式措施。
右脑营销式措施恰恰相反：一家德-美汽车公司既出售便宜的汽车又出售昂贵的汽车?
直觉上，它对营销毫无意义。
它对财务也没什么意义。