第5章薪酬关系结构设计
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薪酬结构设计演示幻灯片
除基本薪酬外，还有一部分是业绩薪酬。根据研发特 点，激励以项目团队为主，个人为辅。对公司希望留住的 核心研发人员，采用长期激励和3～5年期的福利计划。 •1
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
第一节 薪酬等级结构概述
1 薪酬结构的基本内容 2 薪酬结构的基本政策
3 企业薪酬结构设计的基本步骤
•2
一、薪酬结构的基本内容
薪酬重 叠度
薪 酬 幅 度
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
•7
（二）薪酬结构设计的基本方法
职位等级的确定 工作评价方法 非工作评价方法
市场薪酬 薪酬水平 调查
确定 非市场薪 酬调查
基准职位定价法 设定工资调整法
直接定价法 当前工资调整法
•8
薪酬政策线的制定 ---薪酬中值点所形 成的趋势线
基
薪酬等级的确定---多少等级 、级差
三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与 重叠关系
•5
三、企业薪酬结构的基本原则、方法与步骤 贯彻内部一致性原则
兼顾外部竞争性的原则
基
本 原
动态调整性的原则
则
按工作流程支付的原则
与组织目标相符的原则
•6
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构？
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
本
步
骤
薪酬等级范围的确定 ---薪酬标准交叉
或重叠度
薪酬结构的调整 幻灯片 5
•9
第二节 薪酬等级序列设计
1
最高与最低等级薪酬差的确定
2
薪酬等级数目的设计
3
薪酬等级级差的设计
人力资源管理师职业资格证三级《薪酬管理》
计算合理的工资总额的方法： --工资总额与销售额的比例 --盈亏平衡点方法 --工资总额占附加值的比例
知识要求
四、薪酬管理（4） （三）企业薪酬管理的内容 • 企业薪酬水平的控制 依据贡献给予薪酬，内部公平；依据市场和社会消
费水平，外部公平。 • 企业薪酬制度设计与完善 工资结构、等级标准、支付形式、适用对象和范围。 • 日常薪酬管理工作 薪酬调查、制定薪酬计划、员工满意度调查、人工
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
• 学习目标： 掌握企业起草各种薪酬管理制度的基 本程序和方法。
知识要求
薪酬方面，国家的主要政策法规： • 最低工资。 • 经济补偿金 福利方面，国家和地方的政策法规： • 最长工作时间 • 超时的工资支付 • 企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、
死亡、养老、事业保险等。
知识要求
一、工作岗位评价的基本理论（2） （三）工作岗位评价的基本功能 • 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 • 以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 • 使各岗位之间可以横向纵向比较。 • 为企业事业单位岗位归级列等奠定了基础。
知识要求
二、工作岗位评价的信息来源 • 直接的信息来源：组织现场岗位调查，采集数据。 • 间接的信息来源：现有的人力资源管理文件，进
15
培训和开发
15
绩效管理
10
薪酬福利管理
10
劳动关系管理
15
试卷配分与标准要求大体一致
操作技能
0 15 20 15 15 20 15
助师鉴定题型及其复习要求
科目
道 道德 德 理 论 理论
技能
题型
单选 多选 单选
多选 问答题 计算题 综合题 设计题
题量
知识要求
四、薪酬管理（4） （三）企业薪酬管理的内容 • 企业薪酬水平的控制 依据贡献给予薪酬，内部公平；依据市场和社会消
费水平，外部公平。 • 企业薪酬制度设计与完善 工资结构、等级标准、支付形式、适用对象和范围。 • 日常薪酬管理工作 薪酬调查、制定薪酬计划、员工满意度调查、人工
第二单元 薪酬管理制度的制定程序
• 学习目标： 掌握企业起草各种薪酬管理制度的基 本程序和方法。
知识要求
薪酬方面，国家的主要政策法规： • 最低工资。 • 经济补偿金 福利方面，国家和地方的政策法规： • 最长工作时间 • 超时的工资支付 • 企业代缴的各类医疗、工伤、计划生育、
死亡、养老、事业保险等。
知识要求
一、工作岗位评价的基本理论（2） （三）工作岗位评价的基本功能 • 为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。 • 以量化数值表现出工作岗位的综合特征。 • 使各岗位之间可以横向纵向比较。 • 为企业事业单位岗位归级列等奠定了基础。
知识要求
二、工作岗位评价的信息来源 • 直接的信息来源：组织现场岗位调查，采集数据。 • 间接的信息来源：现有的人力资源管理文件，进
15
培训和开发
15
绩效管理
10
薪酬福利管理
10
劳动关系管理
15
试卷配分与标准要求大体一致
操作技能
0 15 20 15 15 20 15
助师鉴定题型及其复习要求
科目
道 道德 德 理 论 理论
技能
题型
单选 多选 单选
多选 问答题 计算题 综合题 设计题
题量
第五章工资等级结构
一、职位薪酬形式的工资等级制度
职位型工资制：即基于职位（岗位）确定工
资等级结构，其确定劳动者工资等级的主要 依据是劳动者所在岗位的等级。 适用于工人的岗位工资制，通过工作评价确 定岗位等级；和适用于职员和公务员的职务 工资制，通过职位分类确定职位等级。
特征分析： （1）岗位劳动价值是决定工资等级的基础。能力 是劳动的“潜在形态”、是劳动的基本条件和前提。 人本身没有等级，人的能力转化为劳动后才有价值。 （2）劳动者实行“易岗易薪”的工资调整规则。 （3）岗位工资制强调“岗薪结合”的分配原则。 “同岗同薪”体现了“同劳同酬”的制度合理性。 但“同岗同薪”过于刚性，排斥超岗位劳动的价值 存在，表现出这种制度的局限。 （4）岗位工资制度要求实现“人、岗、薪”三结 合。
二、任职者薪酬形式的工资等级制度
（一）年资型工资制
年资型工资制，其确定劳动者工资等级的主
要依据是年龄和连续工龄。日本企业在上世 纪50年代形成的年功序列工资制是典型的年 资型工资制。其主要内涵是：职工的基本工 资随着职工本人的年龄和本企业工龄的增加 而增加，增加工资有一定的序列，根据规定 的企业年功工资表循序增加。
能力型工资制：即基于能力确定工资等
级结构，其确定劳动者工资等级的主要 依据是劳动者所具有的能力。
典型工资制度：适用于技术工人的技术
等级工资制；和适用于职员的职能等级 工资制。
特征分析： （1）以劳动者的技术业务水平为基础确
定工资结构，以个人的能力水平来确定 工资等级。在一定程度上避免了“千军 万马”走“行政管理”独木桥的岗位型 工资制缺陷； （2）但是，劳动者的能力都是企业所需 要的吗？ 劳动者的能力都在实际工作中发挥出 了吗？
二级人力资源管理师总复习资料(第五章薪酬管理)
趋中趋势分析
简单平均法:要先剔除异常数值，再进行计算
加权平均法:不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，权重的大小取决于每家企业在同类岗位上工作的员工人数.
中位数法：最大特点是可以剔除最大值和最小值对于平均工资的影响,但它准确性低，只能显示市场平均概况。
离散分析
百分位法:将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。（用于企业工资水平的战略定位,揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位）
1、员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
(1)个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率.
2、在员工的绩效等级一定的情况下，企业要先考虑员工工资的市场比率范围，再决定其工资增长的幅度.
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性
-—经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
管理性岗位
分级方法与生产性岗位基本相似，方法步骤如下：
（1）精简组织架构，对岗位进行科学的设计和改进
（2）对管理岗位进行科学的横向分类
（3)评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2。6倍)
(4)划岗归级后,进行统一列等
（2)确定调查的岗位
在资源有限的情况下，选择典型性岗位进行调查。
可比性原则:被调查岗位在时间和空间多个维度的可比性。—-除了核对岗位名称外，还有看岗位描述内容，对各种信息作出必要的筛选和确认.
（3)确定调查的数据
(薪酬调查的组成部分)
既要调查货币性薪酬,如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等；也要调查非货币性薪酬，如住房、培训、社会保险、商业保险等。同时要注意调查数据的动态性，既要掌握当年当季,也要掌握企业同类岗位过去三年的数据.
简单平均法:要先剔除异常数值，再进行计算
加权平均法:不同企业的工资数据将会被赋予不同的权重，权重的大小取决于每家企业在同类岗位上工作的员工人数.
中位数法：最大特点是可以剔除最大值和最小值对于平均工资的影响,但它准确性低，只能显示市场平均概况。
离散分析
百分位法:将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组。（用于企业工资水平的战略定位,揭示本企业工资水平在劳动力市场上的地位）
1、员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
(1)个人的绩效评价等级；（2）个人在工资浮动范围中的位置,即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均工资水平）的比较比率.
2、在员工的绩效等级一定的情况下，企业要先考虑员工工资的市场比率范围，再决定其工资增长的幅度.
（1）绩效工资制的基础缺乏公平性
-—经验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
管理性岗位
分级方法与生产性岗位基本相似，方法步骤如下：
（1）精简组织架构，对岗位进行科学的设计和改进
（2）对管理岗位进行科学的横向分类
（3)评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目(一般为1.4~2。6倍)
(4)划岗归级后,进行统一列等
（2)确定调查的岗位
在资源有限的情况下，选择典型性岗位进行调查。
可比性原则:被调查岗位在时间和空间多个维度的可比性。—-除了核对岗位名称外，还有看岗位描述内容，对各种信息作出必要的筛选和确认.
（3)确定调查的数据
(薪酬调查的组成部分)
既要调查货币性薪酬,如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等；也要调查非货币性薪酬，如住房、培训、社会保险、商业保险等。同时要注意调查数据的动态性，既要掌握当年当季,也要掌握企业同类岗位过去三年的数据.
新版教材第五章《薪酬管理》
（二）基本原则：
对外竞争性
对内公平性
对员工激励性
对成本控制性
（三）内容 1、企业薪酬制度的设计与完善。（见附件）
薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计
2、薪酬日常管理。
薪酬成本管理循环：
薪酬预算
薪酬支付
薪酬调整
□宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。 公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点 工资+特殊情况下支付的工资 管理方法： 1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市 场薪酬水平、员工现有薪酬状况 2）计算工资总额的三种方法： a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)，其中的薪酬比率，可使用 企业过去的实际薪酬总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按 这种计算方式，企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。 b、盈亏平衡点算法。所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业 的总成本相等，没有盈利。也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态 。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成 本。 c、工资总额占附加值比例
直接形式：
货币形式
基本工资
绩效工资
其他工资
特殊津贴Biblioteka 薪酬非货币形式间接形式：
其他补贴
社会保险
员工福利
表彰嘉奖
荣誉称号
奖章授勋
□薪资的概念：薪资即薪金、工资的简称。 薪金：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资：通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。如计时、计 件工资。 □其他概念： 报酬：员工完成任务后，所获得的一切有形和无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。 薪给：分为工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，包括初 次分配、再分配。
人力资源管理师(二级)·第五章·重点知识
（6）配置功能。薪酬是企业合理配置劳动力并提高企业效率的杠杆。企业通过报酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企业内部各种资源的有效配置。
（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。
2.确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
2.经营者年薪制
3.团队薪酬制
（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。
（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。
（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。
2.确定调查的岗位
确定被调查的岗位时，应当遵循可比性原则，即选择被调查岗位时，应注重岗位之间在时间和空间多个维度上的可比性。选择确定被调查的岗位，应在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、能力要求、劳动强度、环境条件等方面，与本企业需调查的岗位具有可比性。由于目前我国企业各类工作岗位的名称极不规范和统一，即使岗位的名称相同，在不同的企业也有可能存在很大的差异。所以，在组织薪酬调查时，首先要对被调查岗位的各种相关信息作出必要的筛选和确认。
2.经营者年薪制
3.团队薪酬制
-4级第5章-薪酬管理2014新
第一节 薪酬信息管理
第一单元 薪酬信息管理
1、知识要求
一．薪酬的基本含义。 一、采集薪酬信息的方法 二．薪酬管理。 二、市场薪酬调查问卷设计 三．薪酬制度。 四．我国薪酬管理的法律规制环境 五．企业薪酬信息 六．外部薪酬信息 七．企业薪酬相关的法律规定
2、能力要求
一、薪酬基本概念 一、薪酬的内涵
（一）工资支付 （二）工作时间 （三）经济补偿和赔偿金
（一）国家有关规定——工资支付
工资支付形式：应当以法定货币支付
不能用实物和有价证券代替 工资支付对象：
（1）应支付给劳动者本人；
（2）本人可委托他人带领； （3）用人单位可委托银行代发工资；
（4）应提供个人工资清单，记录保留2年以上
工资支付时间： （1）在用人单位与劳动者约定日期支付
薪酬指用人单位以现金或现金等价物的任何方式付出的报酬。 包括：工资、奖金、提成、津贴、其他形式的各项利益回报。
（一）薪资的概念
（三）与薪酬相关的其它概念 薪资：薪金、工资的简称。 报酬：员工完成收入后所获得的一 货币报酬 切有形和无形的待遇。 薪金：是以较长的时间为 收入：员工所获得的全部有形报酬。 单位计算员工的劳 动报酬。（年薪， 奖金：员工超额劳动报酬，如红利、 佣金、利润分享等 薪水） 福利：为每个员工提供的福利项目， 工资：是以工时或完成产 如带薪年假、各种保险。 品的件数计算员工 应当获得的劳动报 分配：即国民收入的分配， 酬 包括初次分配和再分配。
二、薪酬管理
薪酬管理是在企业总体战略和人力资源管理战略的指导下， 对企业的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确 定、分配和调整的动态过程。
（一）薪酬管理的基本目标
1.吸引留住人才 保证薪酬的竞争性，吸引、留住优秀人才； 2.肯定员工贡献 对员工贡献给予肯定，使员工及时得到回报； 3.控制人工成本 控制企业人工成本，提高劳动生产率，增强企业竞争力； 4.促成利益结合 促进公司与员工结成利益关系的共同体，谋求员工与企业的共同发展。
第5章 薪酬体系之职位评价与职位等级设计
è起源于20世纪初科学管理之父费雷德里克.泰勒
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
职位分析（泰勒）基石
做什么 组织目标 基本职责 任务分解
谁来做
怎么做
如何评价
任职资格 策略计划
业绩分解
工作权限 工具方法
职业技能
协作流程
考核指标 奖罚规定
职位分析 职位说明书
招聘 录用
职位 评估
人员 目标管理 人员培训 定编 绩效考核 人员开发
职业生 涯规划
3、职位薪资体系设计的基本流程
组织 结构 分析
职位分析
职位描述/ 职位规范
职位 评价
职位/薪 酬等级
二、职位、职位分析与职位说明书
一、职位的含义及其相关概念
1、任务要素：能够对任何完整的一项工作活动进行拆分或分解的
最小动作单位。 2、工作任务：由一个或多个任务要素构成的一项完整的、有意义 的工作活动。 3、职责：由一项或多项工作任务组成的一个明确的相关责任领域 或业务流程节点。 4、岗位，与人对应，一人占据一个岗；职位（工作），所有相同 岗位的统称。 5、职位（岗位）：能够由一个人来完成的各种工作职责的集合。 6、职位族：由具有非常广泛的相似工作内容，但任职资格要求条 件可能存在较大差异的各种职位构成的集合。 7、职业：分布于不同的组织之中的一组工作性质类似的职位。 8、职业生涯：一个人在以往的工作经历中所从事过的一系列工作。
但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同 类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是 说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售 部门、设计部门、规划部门都要提升工资。想到这 里，A觉得升工资这样一件开心的事情却让他陷入 了无穷的困境……
案例 P77 A公司薪酬福利管理制度
第一节 职位薪酬体系及其职位分析基础
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最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
第5章薪酬关系结构设计
薪酬等级
1
D区间中值 极差为15%
2
3
4
5
区间变动比率10%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
第5章薪酬关系结构设计
薪酬 区间变动比率为10% 等级 最低值 中值 最高值
第5章薪酬关系结构设计
某公司薪酬区间中值的等级分布
薪酬等级 1 2 3 4 5 6 7 8
区间中值 1825 2053 2310 2599 2923 3289 3700 4162
级差（%） 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5 12.5
第5章薪酬关系结构设计
计算过程
第5章薪酬关系结构设计
薪酬比较比率
n 通常采用员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬 等级的中值或者中值与市场与市场平均水平之 间的关系。
n 薪酬比较比率=实际所得薪酬／区间中值
第5章薪酬关系结构设计
实例
公司内部 员工甲 员工乙 员工丙 基本薪酬 2250 2500 2750 中值 2500 2500 2500 比较比率 90 100 110
第5章薪酬关系结构设计
工作年限 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
最低值 1280 1312 1345 1378 1413 1448 1484 1522 1560 1599 1639 1680 1722
区间中值 1600 1640 1681 1723 1766 1810 1856 1902 1950 1999 2049 2100 2152
n 中值=（最高值+最低值）/2=（9600+6400） /2=8000元；
第5章薪酬关系结构设计
n 此外，我们还可以计算出中值上下两侧的薪酬 变动比率：
n （中值—最低值）/中值=（8000—6400） /8000=20%（相当于中值的—20%）；
n （最高值—中值）/中值=（9600—8000） /8000=20%（相当于中值的+20%）
n 薪酬等级的区间中值级差越大，同一薪酬区间 的变动比率越小，则薪酬区间的重叠程度就越 小；
n 薪酬等级的区间中值级差越小，同一薪酬区间 的变动比率越大，则薪酬区间的重叠程度就越 大。
第5章薪酬关系结构设计
薪酬等级
1
A区间中值极 差为15%
2
3
4
5
区间变动比率10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
职位评价
强调内部一致性 职位评价
外部市场薪酬调查
外部竞争性和内部 一致性的平衡
职位价值体系 薪资结构
第5章薪酬关系结构设计
三、薪酬结构包括的内容
n 薪酬的等级数量； n 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围（最高值、
中值以及最低值）； n 相邻两个薪酬等级之间的交叉和重叠关系。
第5章薪酬关系结构设计
薪酬结构包括的内容
最高值 1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 2282 2339 2398 2458 2519 2582
实际薪资 区间渗透度
1280
0
1357
6.86
1438
13.84
1525
21.30
1616
28.75
1713
36.60
1816
44.68
1925
53.03
2040
61.62
（3）区间式薪酬曲线
第5章薪酬关系结构设计
三、几个薪酬结构中的概念
n （一）薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动 比率；
n （二）薪酬区间中值与薪酬区间渗透度； n （三）同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重
叠。
第5章薪酬关系结构设计
（一）薪酬变动范围与薪酬变动比率
n 所谓薪酬变动范围又称为薪酬区间，是在某一 薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度，即最 高值与最低值之差。
n PV=FV/（1+i）n n 其中PV表示现值，在这里是最低薪酬等级的区
间中值；FV表示最高薪酬等级的区间中值；n 表示薪酬等级数量。
第5章薪酬关系结构设计
例题
n 假定某公司希望设计出一个有8个等级的薪酬 结构，并且最高薪酬等级的区间中值是4162 元，最低薪酬等级的区间中值是1825元，求 各薪酬区间的中值。
n 薪酬变动范围说明的是同一薪酬等级内部，最 低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的 问题（薪酬变动范围中的最高值和最低值都是 依据中值确定的，而中值则通过外部市场薪酬 市调查数据和内部职位评价数据以回归的方式 确定下来）
第5章薪酬关系结构设计
薪酬变动比率
n 薪酬变动比率通常是指同一薪酬等级内部的最 高值和最低值之差与最低值之间的比率。
6950
5790 4630
7780
6485 5190
7265 5810
8355 6680
1
2
3
45
6
7
8
第5章薪酬关系结构设计
岗位工资等级表（区间型）
薪层 一 二
岗位 部门经理
副经理、经理助理、 高级职称
薪级
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
岗位工资
3500 4250 5000 5750 6500 2100 2550 3000 3450 3900
我们一般可以采用薪酬曲线来表示薪酬结构，薪 酬曲线的类型主要有：
n （1）线性和非线性的薪酬曲线； n （2）阶梯式薪酬曲线； n （3）区间式薪酬曲线。
第5章薪酬关系结构设计
（1）线性与非线性的薪酬曲线
工
工
资
资
率
率
薪酬等级
薪酬等级
第5章薪酬关系结构设计
（2）阶梯式薪酬曲线
工 资 率
薪酬等级
第5章薪酬关系结构设计
实例说明
n 如图所示的薪酬等级中，薪酬的最高值为 9600元，最低值为6400元，最高值与最低值 之间的绝对差距为9600—6400=3200元，薪 资变动比率为3200/6400=50%。我们还可以 得到以下两个计算公式：
n 最高值=最低值×（1+薪酬变动比率）=6400 ×（1+50%）=9600元；
n 有时候，为了使用的方便，也会计算以中值为 基础的薪酬变动比率。这时往往采用以下两种 计算方式，两种计算方式的薪酬变动比率数值 应该是相同的。
第5章薪酬关系结构设计
实例说明
最高值：9600元 中值：8000元
最低值：6400元
20% -20%
薪资区 间跨度 或薪幅 为50%
第5章薪酬关系结构设计
2163
70.59
2292
79.73
2430
89.39
第5章2薪5酬7关6系结构设计 99.30
薪酬区间渗透度
薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬—区间最低值）/ （区间最高值—区间最低值）=（3888—3690）/ （5535—3690）=198/1845=10.73%
1
2
3
4
5
6
7
8
渗透度
0
10.73 22.05 33.95 46.50 59.74 73.69 88.36
第5章薪酬关系结构设计
n 4500/1500=3，将其开7次方，得1.17。 n 各等级区间中值为： n a1=1500元； n a2=1500×1.17=1755元； n a3=1500×1.17×1.17=2053元； n …………
第5章薪酬关系结构设计
不同薪酬等级之间的区间叠幅
n 不同等级间薪酬区间的重叠程度取决于薪酬等 级内的区间变动比率和薪酬等级间的区间中值 级差这两个因素。
区间变动比率为10% 最低值 中值 最高值
薪酬等级间重叠程度
B区间中值 级差为15%
1
2
3
4
5
1200 1500 1800
1260 1323 1389 1459
1575 1654 1736 1823
1890 1985 2084 2188
5个等级之间有共同的交叉和重 叠（1500元在所有5个等级之中
都有）
n 区间中值级差是指不同等级的区间中值之间的 等级差异。
n 在最高等级中值与最低等级中值一定（即薪酬 系列变动幅度一定）的情况下，中值级差越大， 则薪酬等级数目越少；反之，中值级差越小， 薪酬等级数目越多。
第5章薪酬关系结构设计
中值极差的计算
n 假设最高薪酬等级的区间中值、最低薪酬等级 的区间中值以及准备划定的薪酬等级数量都已 经确定，可以运用现值公式来计算出一个恒定 的中值极差，其计算公式为：
n 薪酬区间渗透度所要计算的是员工的实际基本 薪酬与区间的实际跨度——即最高值和最低值 之差——之间的关系。
n 薪酬区间渗透度是考察员工薪酬水平的一个很 有用的工具，因为它反映了特定员工在其所在 薪酬区间中的相对地位。
第5章薪酬关系结构设计
薪酬区间渗透度的计算方法
n 薪酬区间渗透度=（实际所得基本薪酬—区间 最低值）/（区间最高值—区间最低值）
第5章薪酬关系结构设计
薪酬曲线
n 将组织内各个职位的相对价值与其对应的工资 率之间的关系用两维的直角坐标系直观地表现 出来，形成了 线性薪酬曲线和非线性薪酬曲线； n 同一企业的若干条薪酬曲线； n 阶梯式薪酬曲线； n 区间式薪酬曲线。