人事案例分析终审稿)
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，主要从事电子产品研发、生产和销售。
公司经过多年的发展，规模不断扩大，员工人数也从最初的几十人增长至近千人。
然而，随着市场竞争的加剧，公司业绩出现下滑，为了降低成本，公司决定进行裁员。
2019年3月，公司宣布进行裁员，涉及员工约200人。
裁员方案中，公司提出以下原则：1. 裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工；2. 裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工；3. 裁员补偿标准为：每满一年工龄补偿一个月工资。
公司宣布裁员后，部分员工对裁员方案提出异议，认为公司未按照法律规定进行裁员，损害了员工的合法权益。
随后，部分员工向劳动仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 公司裁员是否符合法律规定？2. 公司裁员方案是否公平合理？3. 公司是否应当支付违法解除劳动合同的赔偿金？三、案例分析1. 公司裁员是否符合法律规定根据《中华人民共和国劳动合同法》第四十一条的规定，用人单位因经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
本案中，公司因经营状况发生困难，决定进行裁员。
根据法律规定，公司应当提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员。
然而，公司未按照法律规定进行裁员，违反了法律规定。
2. 公司裁员方案是否公平合理本案中，公司提出的裁员方案存在以下问题：（1）裁员对象为公司成立时间较长的老员工，优先考虑年龄较大的员工。
这种做法违反了《中华人民共和国劳动法》第四十三条的规定，即用人单位不得因劳动者达到法定退休年龄而解除劳动合同。
（2）裁员过程中，优先考虑合同到期员工，其次为合同未到期员工。
人力资源法律案例分析(3篇)
第1篇一、案件背景本案涉及某科技有限公司（以下简称“科技公司”）与员工张三（化名）之间的离职纠纷。
张三于2018年7月1日入职科技公司，担任研发部工程师职位。
双方签订了一份为期三年的劳动合同，约定张三的月工资为1万元，试用期三个月。
合同中还明确规定了试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
2019年4月，张三提出离职，并按照公司规定提前一个月提交了书面辞职报告。
然而，在离职前，张三发现公司未按照劳动合同约定支付其试用期工资，实际支付的工资为7000元，比约定的8000元少支付了1000元。
张三遂要求公司支付剩余的1000元工资及相应的赔偿金。
公司则认为，试用期工资已按照约定支付，不存在欠薪情况。
二、案件争议焦点本案的争议焦点在于：1. 公司是否按照劳动合同约定支付了张三的试用期工资？2. 若公司未按照约定支付试用期工资，张三是否可以要求赔偿？三、案例分析1. 关于试用期工资支付问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第二十条规定：“劳动者在试用期内，用人单位应当按照劳动合同的约定支付工资。
试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。
”本案中，张三与科技公司签订的劳动合同约定试用期工资为正式工资的80%，即8000元。
然而，公司实际支付的试用期工资为7000元，低于约定的80%。
因此，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资。
2. 关于赔偿问题根据《中华人民共和国劳动合同法》第八十五条规定：“用人单位未按照劳动合同的约定支付工资的，应当向劳动者支付工资差额，并可以要求用人单位支付赔偿金。
”本案中，公司未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，张三有权要求公司支付工资差额。
同时，根据法律规定，张三还可以要求公司支付赔偿金。
具体赔偿金额需根据实际情况进行计算。
四、案件处理结果经调解，科技公司承认未按照劳动合同约定支付张三的试用期工资，同意支付张三工资差额1000元及赔偿金。
劳动人事法律案例分析(3篇)
第1篇一、案情简介原告：张某，男，35岁，某科技公司员工。
被告：某科技公司。
案由：劳动合同纠纷基本事实：张某于2010年7月1日入职某科技公司，担任研发工程师职位。
双方签订了一份为期三年的劳动合同，合同约定张某的月工资为8000元，试用期三个月，试用期工资为6000元。
2013年6月30日，劳动合同到期，双方未续签劳动合同。
张某认为，公司未与其续签劳动合同，且在劳动合同到期前一个月未支付其工资，遂向劳动仲裁委员会提起仲裁。
仲裁委员会审理后认为，某科技公司未在劳动合同到期前一个月支付张某工资，违反了《中华人民共和国劳动合同法》的规定，遂裁决某科技公司支付张某工资差额及赔偿金。
某科技公司不服仲裁裁决，向人民法院提起诉讼。
二、争议焦点1. 某科技公司是否违反了《中华人民共和国劳动合同法》的规定，未在劳动合同到期前一个月支付张某工资？2. 某科技公司是否应当支付张某赔偿金？三、法律依据1. 《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条：用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬的，劳动者可以解除劳动合同。
2. 《中华人民共和国劳动合同法》第四十六条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条的规定支付经济补偿。
3. 《中华人民共和国劳动合同法》第四十七条：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照下列规定支付经济补偿：（一）未按照本法规定支付劳动报酬的，应当支付相当于工资的赔偿金；（二）未按照本法规定支付经济补偿的，应当支付相当于经济补偿金额的赔偿金。
四、案例分析1. 关于某科技公司是否违反了《中华人民共和国劳动合同法》的规定，未在劳动合同到期前一个月支付张某工资？根据《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条的规定，用人单位未按照劳动合同约定支付劳动报酬的，劳动者可以解除劳动合同。
在本案中，某科技公司未在劳动合同到期前一个月支付张某工资，违反了法律规定，故仲裁委员会裁决某科技公司支付张某工资差额及赔偿金。
(优质)(人力资源案例)人力资源案例分析
（人力资源案例）人力资源案例分析核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。
7年发展，公司规模扩大到340人左右，业务也复杂起来。
乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。
领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。
但这办公室该设在哪一级，班子的意见是不一致的。
争辩再三，才决定设在生产厂长之下，该办公室有主任1名，并配1名秘书。
公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。
他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。
那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久他就熟练了。
他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳，乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。
但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。
他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，他从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，又找领导软磨硬缠，后来他终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。
上任前，乔总关照说：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。
”郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间的主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。
为此成立本办公室。
今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。
”通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至。
刘厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任们抱怨说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。
”又说：“我的手脚给捆住了，还怎么管得了工人。
如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？"有一天，有位姓林的女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）
人力资源管理实际操作案例分析、（精选五篇）第一篇：人力资源管理实际操作案例分析、8月第二周HR学习案例精华汇总8月5日案例1：试用期过后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？张某应聘某销售型公司的大客户经理，劳动合同签订时间3年，试用期3个月，2013/3/1-2013/5/31日。
在转正前的1周，张某提交转正报告。
2013年5月29日，内部考核认为，张某不符合大客户经理的任职条件，决定解除劳动合同。
2013年6月6日，人力资源部和张某沟通，公司根据劳动法第二十五条“劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的，用人单位可以解除劳动合同”的规定，解除与张某的劳动合同。
要求张某办理离职手续。
张某认为已经过了约定的试用期，公司不能够以不符合任职条件解除劳动合同。
请结合本案例分析，试用期后考核不合格，可以不符合任职条件解除合同？案例解析：试用期后考核不合格，不可以不符合任职条件解除合同。
张某和公司之间争议的焦点在于：试用期满以后，公司是否还有权对他以“在试用期间被证明不符合录用条件”为理由，来解除劳动合同。
公司是在试用期内的最后一周，对张某进行的考核，考核结果在试用期的最后一周得出，解除劳动合同的决定是在试用期后一周做出的。
因此，公司尽管是在试用期内进行的考核，但通过考核证明张某不符合录用条件的结论，却是在试用期满后才得出的。
这说明证明张某不符合录用条件是在试用期后，公司不能以张某不符合录用条件为理由，来解除张某的劳动合同了。
另外，劳动部也规定：对试用期内不符合录用条件的劳动者，企业可以解除劳动合同；若超过试用期，则企业不能以试用期间不符合录用条件为由解除劳动合同。
如果公司要解除劳动合同，应该按照解除正式员工的做法，予以经济补偿。
案例2：不支付竞业禁止补偿，公司有权限制员工跳槽同行吗？2012年，田小姐进入本市一家生产高新技术公司，担任销售主管。
试用期间，田小姐与公司签订了劳动合同和竞业限制合同。
竞业限制合同约定，田小姐离职后1年内，不得到与原告有竞争关系的单位、企业就职或者从事与原告商业秘密有关的产品生产。
人事类法律知识案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景某科技有限公司（以下简称“科技公司”）成立于2008年，主要从事软件开发与销售。
公司员工李明（化名）于2015年7月1日入职，担任软件开发工程师一职。
李明入职时与公司签订了三年期的劳动合同，合同约定每月工资为8000元，试用期三个月，试用期工资为每月7000元。
在李明入职后的第三个月，公司因业务调整，决定对李明所在的软件开发团队进行重组，并要求李明转岗至销售部门。
李明对此表示不满，认为自己的专业能力和工作成绩符合软件开发岗位的要求，且自己并无销售经验。
经过与公司沟通，双方未能达成一致意见。
2016年1月，李明向公司提出书面辞职，并要求按照劳动合同约定支付经济补偿金。
公司认为，李明转岗是公司业务调整的需要，且李明具备转岗至销售部门的基本条件，因此拒绝支付经济补偿金。
李明遂向当地劳动仲裁委员会申请仲裁，要求公司支付经济补偿金。
二、争议焦点本案的争议焦点主要集中在以下几个方面：1. 李明是否符合转岗条件？2. 公司是否应当支付李明经济补偿金？3. 劳动仲裁委员会如何处理本案？三、案例分析1. 李明是否符合转岗条件根据《劳动合同法》第三十六条的规定，用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同的内容。
本案中，公司因业务调整需要，与李明协商转岗，符合法律规定。
然而，关于李明是否符合转岗条件，需要从以下几个方面进行分析：（1）李明的工作能力和技能。
根据李明入职时的简历和公司提供的证明材料，可以看出李明具备软件开发岗位所需的专业知识和技能，但缺乏销售经验。
（2）公司提供的转岗培训。
公司是否为李明提供了必要的转岗培训，以帮助其适应新的工作岗位。
（3）李明本人的意愿。
李明是否愿意接受转岗，是否具备适应新岗位的心理素质。
综合以上因素，虽然李明缺乏销售经验，但其在软件开发岗位上的工作表现良好，具备一定的学习能力。
公司如能为李明提供必要的转岗培训，并考虑其个人意愿，李明具备转岗至销售部门的基本条件。
2. 公司是否应当支付李明经济补偿金根据《劳动合同法》第四十七条的规定，用人单位依照本法规定解除或者终止劳动合同，应当向劳动者支付经济补偿。
人力资源管理中的案例分析与总结
人力资源管理中的案例分析与总结人力资源管理即人力资源管理是企业运营及管理的重要组成部分，是将人力资源与企业发展目标相结合，以提高员工工作效率及企业竞争力为目的，进行的系统化管理和综合分析。
本文旨在对人力资源管理中的案例进行分析，并从中总结出对于发展具有参考意义的经验和对策。
一、自我评估，为员工提供成长机会公司A是一家虚拟现实技术（VR）企业，其整体技术水平较高，但公司员工中存在太多没有长远目标和没有自我评估意识的员工，而公司的技术是需要持续提升的，这对公司的长期发展构成了威胁。
通过对该公司的人力资源管理情况进行调查，针对业务的技术水平和人员素质的短板，提出了针对性的解决对策。
首先，对员工进行自我评估，通过了解其个人能力、职业规划和生涯目标等细节信息，为其提供相应的成长机会。
这不仅能够帮助员工完成自我认知和职业规划，而且还能够提高公司员工的整体素质和竞争力。
针对公司技术水平的提升，该企业增设VR技术培训师，对员工技能进行全面、系统的培训，重视员工知识的更新换代，使员工能够更好地了解公司技术更新换代情况，提升自身的竞争力。
二、员工激励，激发其创造力公司B是一家专门从事游戏开发的企业，员工素质高、创造力强，但其开发的产品市场表现普遍不高。
而对于这种情况，公司内部对于绩效和激励机制的缺失，已成为了制约员工的积极性和创造力的因素之一。
针对此问题，该公司进行了针对性的调整。
首先，该公司在激励机制上做出了改变，引入了绩效考核和激励奖金制度。
通过对员工的考核，鼓励员工争创佳绩，提升员工的工作成果。
其次，该公司重视公司文化的建设，以充分激发员工的创造性和创新性思维，激励员工从个人和公司出发，思考问题和解决问题的方式，并通过对员工日益丰富的感性感受和职业生涯目标等深层次需求的调查研究，了解员工的需求和想法。
三、员工管理，建立持续性营养公司C是一家市场开发管理实现工程（MDM）领域的科技公司，其在员工管理方面有着应有的人力资源保障措施，但发现企业目前面临的主要问题来自于员工的反馈，员工在公司管理方面的不满意情绪占据了很大的比例。
人事管理争议案例分析
人事管理争议案例分析人事管理争议案例：员工解雇争议事件时间：2008年5月事件背景：一家科技公司在2008年5月，因为财务状况不佳，需要进行裁员以降低成本。
公司决定解雇一名高级销售经理，名为李明。
李明是公司中最资深的销售人员之一，一直以来表现良好，公司的销售业绩也与他密切相关。
然而，由于公司需要进行大规模裁员，李明无法幸免，他成为其中一员。
事件经过：公司通知李明他被裁员后，李明愤怒并拒绝接受该决定。
他认为公司对他的处理不公平且存在违法行为，因为他是公司中最优秀的销售人员之一，且从未收到任何警告或批评。
他相信公司在决定裁员时没有进行公平的考虑，而是选择解雇了他。
李明决定寻求法律援助，并通过他的律师向公司提起了诉讼。
他指控公司违反了劳动法，并要求与公司达成一项和解协议，包括提供一笔巨额补偿金以及恢复他的工作职位。
律师的辩护：李明的律师认为，公司在解雇李明时未能遵守适用的劳动法，并对李明的权益做出了不公正的处理。
他提出以下几点辩护：1.违反劳动法：律师声称公司并未遵守相关劳动法的规定。
根据劳动法中的规定，公司在解雇员工时必须遵循一定程序，包括提前通知、与员工协商、给予公平的补偿等。
李明认为公司未能满足这些要求。
2.裁员程序不公平：律师声称公司的裁员程序存在不公平的行为。
他提出，公司在决定裁员时是否公平地考虑了员工的绩效等因素。
由于李明一直以来都是公司的顶级销售经理之一，律师认为公司应该给予他特别关注，而不是紧急裁员。
3.未提供警告或批评：律师还指出，公司在解雇李明之前从未提供过警告或批评。
根据劳动法规定，除非员工涉及严重违反公司政策或有其他严重失职情况，否则公司应该在解雇之前先提供警告或批评的机会。
最终判决：经过一系列的诉讼程序和听证会，法院最终做出以下判决：1.违反劳动法：法院认为公司在解雇李明时违反了劳动法的相关规定，公司没有提前通知李明以及在解雇决定上未经充分的协商。
法院认定李明在这项争议中获得胜诉。
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人事案例分析文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-人力资源管理案例分析题及答案案例一：贾厂长的管理模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。
小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。
他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。
贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队下了小夜班洗完澡，到家该几点了明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服，是有道理的。
看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办处分布告已经公布了，难道又收回不成厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不……贾厂长皱起了眉头。
问题：⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？⑵如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工你想采用什么样的激励手段和管理方式答案要点：该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。
这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。
这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。
因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样，就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。
短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。
但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。
这是为什么？1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。
并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。
飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。
随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。
作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。
人员素质的偏低，人才结构不合理等。
从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。
这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。
问题：请问主要是什么原因导致了飞龙集团的失误（用人力资源管理的规划与招聘理论来分析。
）答案要点：市场经济的本质是人才的竞争。
飞龙集团的失误，是在人才招聘、规划管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。
这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
其主要原因是：①没有一个长远的人才战略规划，②人才机制没有市场化，③单一的人才结构，④人才选拔不畅等。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：⑴企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。
市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。
为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。
一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：①任人为贤。
不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一专多能。
尽量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。
③严格选拔，加强培训。
在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。
④增强后备，面向未来。
对新一代年轻人培训其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。
⑵按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。
一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：①准备阶段。
在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳的人才选拔程序。
②选择阶段。
这是正式进行人员挑选的阶段。
为了保证能从众多的求职者中选择出企业所需要的合格人才，择优录取，需要经过心理测验和测评等技术来进行严格的筛选。
国外企业一般把此选择工作分为六个步骤，即：初步面试、填写申请表、进行心理测验、最后面试、获取证明材料、体格检查等，逐步淘汰不合格者，六个步骤全部通过考核者，录用为新员工。
③招聘总结及检验效度阶段。
新人员录用后，人力资源管理部门和心理学家还要进行总结，进一步探讨整个选择程序的预测效度。
在实际的人才招聘工作中这些步骤会有一定的变化，如在我国大部门企业在招聘人才时，就采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与工作安置阶段等，但本质上是一致的，它能有效的保证人才招聘的科学、准确、客观、合理等。
⑶作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试技巧、心理测试、情景模拟测验等。
企业在招聘高级管理人员时，经常使用面试、标准化的心理测试和情景模拟测验等招聘技术。
案例三：MBA等于高层管理者吗在国内，中高层管理人员供不应求的矛盾十分突出，工商管理硕士的职业发展前景非常看好，尤其是从国外学成回国的MBA研究生。
但是，在实现自己远大抱负、报效祖国的道路上，他们会遇到重新定位的问题：我是什么样的人，适合在哪种组织环境中发挥才能为什么我会遇到这些意想不到的问题下一步如何发展一家职业咨询中心接待了两位在国外学MBA的求询者，他们共同的目的是获得对自己的客观评价，并希望知道自己究竟适合从事哪些方面的高层管理工作。
于先生，36岁，96年学成归国，现在一家着名计算机公司做市场总监。
我们给他提出的发展建议是：适合从事制定目标、策略、计划等高层管理工作，适宜在鼓励自主、能够充分授权的领导下工作，适宜和组织性、计划性较强的同事和下属相配合，需要增强情绪稳定性。
齐先生，29岁，98年学成归国，现在一家着名医药公司做部门副经理。
我们建议他：在组织目标任务确定、管理规范的环境中从事事务性管理工作，目前不适合做高层管理工作，需要增强与人交往的兴趣。
人力资源管理师技能案例之一（含答案）～全国适用案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。
因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。
上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。