组织行为学 团队类型
组织行为学第九章
第九章(第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行,原因何在呢?事实表明,如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用.因此,团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用,团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和.从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5～12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成,他们为了完成一项任务而共同工作。
同样,由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息,它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学,第六章团队管理
团队 绩效
以团队方式开展工作 是否比一个人单独干更好？ 群体目标会大于个体目标之和吗？ 群体中的成员相互依赖吗？
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3. 高绩效团队的构建
根据组织内部团队之间的影响力和它对有效完成团队任 务的价值，可用团队行为曲线来评估团队表现。
工作绩效
高效团队
工作群体
真正的团队 潜在的团队
伪团队
团队特性
3. 高绩效团队的构建
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3.1 团队构成
队员的能力：1）具有技术专长的成员；2）具有问题 解决和决策技能的成员；3）具有善于聆听、提供反馈、 解决冲突和其他人际关系技能的成员。
人格特点：大五模型中的许多维度与团队有效性有关， 如外倾、随和、责任心、情绪稳定、经验开放。 研究发现：人格特质方面的方差可能比平均值更重要。 团队中只要有一个成员的随和性、责任心、外倾性低， 就会导致内部关系紧张，并降低整体绩效。
团队的类型 虚拟团队
团队管理
1.团队管理的原则
1
2
建立团队就是 要确保团队成 员拥有共同的 目标，并确保 他们能够共同 工作以实现这 个目标。
形成一种强烈 的、积极的 “归属感”是 团队建设的最 重要的、主要 的先决条件。
3
团队管理中一 个很重要的方 面，也是往往 被忽视的方面， 就是团队能够 运作的大环境。
面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔,抑扬顿挫 使用鼓励性的语言 办公室里有家人照片
4、沟通与工作方式（续）来自表达型外向, 直率友好 热情的 令人信服的 幽默的 合群的 活泼的
快速的动作和手势 生动活泼的, 抑扬顿挫的 语调 有说服力的语言 陈列有说服力的物品(如 奖状、照片等)
价值观、态度
例，客户满意
组织行为学第7章
二．影响群体凝聚力的因素 （1）群体的领导方式 （2）外部因素的影响 （3）群体内部的奖励方式 （4）班组的组合 （5）与外界隔离 （6）群体的绩效 （7）群体成员的相似性 （8）群体目标达成的程度 （9）群体成员的性别构成 （10）群体成员在一起的时间
组织行为学第7章
三．群体凝聚力的作用 （1）提高群体成员的工作满意度 （2）有助于群体和个人的成长和发展 （3）有助于群体成员的沟通 （4）正确的凝聚力引导提高群体的生产率P128
组织行为学第7章
非正式群体的几个主要特征： 1．自然发生 2．较强的凝聚力 3．独特的群体规范 4. 自然形成的领导人物 5. 信息沟通灵敏 6. 强烈的群体意识 7. 效率较高
组织行为学第7章
非正式群体的积极作用： 1．满足成员多方面的心里需求 2．成员间可以交流感情与思想 3．信息沟通的渠道 4. 实现组织目标
组织行为学第7章
非正式群体的消极作用： 1．容易产生抵制情绪 2．容易滋生自由主义 3．容易传播谣言和小道消息
组织行为学第7章
处理政治群体成员和非正式群体成员的关系： 1．支持和保护积极性的非正式群体 摄影协会、科研小组、球队 2．发挥非正式群体的积极作用，实现组织目标 3．改造消极型非正式群体 4.关注非正式群体核心人物
组织行为学第7章
前阶段
第一阶段： 形成
第二阶段： 震荡
第三阶段： 规范
第四阶段： 执行
第五阶段： 解体
组织行为学第7章
三．影响群体有效性的因素 （1）群体规模； （2）成员的构成： 任务型角色、 关系型角色、 自我中心型角色； （3）群体规范； （4）群体目标； （5）凝聚力； （6）地位 （7）外部环境； （8）群体结构：年龄、专业、知识、职称、智力、性格
《组织行为学》主干课复习大纲
《组织行为学》主干课复习大纲南开远程主干课复习大纲(组织行为学)一、课程在本专业教学计划中的地位作用本课程是工商管理专业最基本的基础课程之一，为进一步学习工商管理各个领域，包括企业管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、信息管理等的课程打下基础。
同时，该课程也是工商管理专业基本课程之一。
二、课程的教学目的和要求组织行为学是管理学科中的一个重要分支，其主要是研究组织系统内的个体、群体及其关系的行为规律，以提高管理者描述、解释、预测和控制人的行为的能力，提高组织运作绩效的科学。
本课程从导论（主要包括第一章、导论和第二章、组织的外部环境）、个体行为（主要包括第三章、个性和情绪、第四章、知觉和归因、第五章、工作态度和第六章、工作环境中的激励）和群体行为（主要包括第七章、群体行为的基础、第八章、团队、第九章、沟通、第十章、冲突和第十一章、领导）三个方面探讨组织管理中的心理和行为的规律，以及组织行为的经典原理和一些研究成果。
与管理学科中以职能管理为研究范围的课程(如生产管理、财务管理、营销管理等)不同的是，组织行为学是在众多学科的基础上建立起来的多学科相互交叉和渗透的、应用性和综合性较强的课程。
经过百年的发展，其理论和应用价值，随着学科自身的日益完善越来越受到管理者和研究者的承认和重视。
特别在今天，组织的内外部情境已经发生了巨大的变化，全球化、网络化、信息化、灵活性、扁平化这些二十一世纪“新组织”的特点，表现在组织行为的各个层面，带来了组织行为管理的重大变革。
管理劳动力多元化、应对员工流动性增强和忠诚度减弱、改善道德行为、跨文化沟通和冲突、平衡工作—家庭冲突、激发组织变革和管理工作压力等都成为组织行为学在新的情境下所面临的新课题，这就为组织行为学的发展提供了机会，也带来了挑战。
本课程试图通过任课教师的上课讲授、案例分析、定期的课程报告、在线练习和课程考试等一系列教学环节，使学生了解和掌握组织行为学的学科性质、所涵盖的范围，以及进行管理的基本理论、原则和方法，进而对其规律性和可操作性有一定深度的理解，并能够在实践中自觉地加以运用。
《组织行为学》标准完整可编辑版-第四章团队
《组织⾏为学》标准完整可编辑版-第四章团队马⼯程《组织⾏为学》教案《组织⾏为学》编写组2020年2⽉第四章团队⼀、教学⽬的通过本章的学习和研讨，要求学⽣能够建⽴团队组成、团队过程和团队结果的管理框架，理解团队的特征和类型；理解团队过程管理的原理；理解团队效能的概念，掌握团队绩效评价的原理。
团队管理的知识是现代组织⾏为管理的主要内容，本章的内容与培养学⽣的团队素质和团队管理能⼒密切相关。
⼆、课型：新授课三、课时：2课时四、教学重难点1.团队在个体、团队、组织三个层⾯产⽣的作⽤；2.团队创建和发展的四个阶段，每个阶段的管理措施；3.团队沟通、冲突、团队⽂化和团队规范、以及团队领导和决策等团队过程管理的原理。
五、教学⽅法课堂讲授与案例讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第⼀节介绍了团队的特征,包括团队与⼀般的⼯作群体的差别；团队的作⽤；团队的规模；团队需要三种不同技能类型的⼈；团队创建和发展的四个阶段及相对应的管理⽅法。
第⼆节介绍了团队的类型。
可以根据任务类型、团队与组织的结合形式、团队的多元化、团队的⽹络化等进⾏分类。
第三节介绍了团队过程管理，包括团队⽬标的形成过程、团队领导风格、团队成员的选拔、团队成员的职能⾓⾊和团队⾓⾊、团队中的沟通、团队冲突、团队⽂化、团队规范、团队领导、团队决策等内容。
第四节团队效能与评价。
团队效能不同于传统的基于个体的绩效，也不同于组织整体绩效，考虑的是团队的协同和团队对组织整体绩效的价值创造。
2.基本概念团队特征，团队规模，团队技能，团队发展阶段，团队的任务类型，嵌⼊组织的团队类型，团队多元化，团队⽹络化，团队成员的双重⾓⾊，团队沟通，团队冲突，团队⽂化与团队规范，团队领导，团队决策，团队效能，团队效能框架。
3.基本理论（1）团队规模理论：团队的规模要保证团队成员间的有效沟通，团队成员过多就很难保证⼤家都有充分的时间和精⼒进⾏交流，也很难在讨论问题时达成⼀致。
⼀般来说，如果团队成员很多，会出现“搭便车”（社会惰化）现象，难以形成凝聚⼒、忠诚感和相互信任感。
组织行为学第八章 团队建设
发获取信息的能力。
监督者
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作用：
善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。他
们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从
不出错而最终获得成功。
凝聚者
典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作用：
善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和
理解能力会成为资本；信奉“和为贵”，有他们在的
团队组织的适用范围
采用团队设计的先决条件
应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织 的必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的 任务
团队是最新最好 的 组织生产的方式？
团队和列维斯公司：匹配不当?
在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用
许多企业都试图通过创建自己的团队来 仿效克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是 积极的。例如．在90年代中期，列维斯公司就指示 它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而 代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制 度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行 的往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如，在 一条牛仔裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所 完成的工作数量(比如安装拉链的数量)而得到报酬。
技术专长
解决问题和决策的技能
善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能
角色互补
1、创造者－革新者 2、探索者－倡导者 3、评价者－开发者 4、推动者－组织者 5、总结者－生产者 6、控制者－核查者 产生创新思想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节
信任的五个维度
正直
能力
一贯
忠实
组织行为学知识点
性化与团队合作的冲突 ⑤员工多元化
1、尽管不同领域的学者对“冲突”内涵的理解各不相同，但我们可以归纳出这一概念的如
下共同点：①冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。②冲突
产生的必要条件是存在某种形成的对立或不相容以及相互作用。③冲突的主题可以使组
织、群体或个人，冲突的客体可以使毅力、权利、资源、目标、方法、意见、价值观、
的集合 条件（特征）：①有明确的成员关系 ②持续的互动关系 ③有共同规范 ④有共 同的目标导向 2、群体的主要功能 ①把个体力量汇集成新的力量 ②完成组织所赋予的任务 ③满足群体成 员的需求 3、群体的分类 ①假群体和实际群体 ②大群体和小群体 ③共同作用群体、协作群体和协调 群体 ④正式群体和非正式群体 ⑤友谊群体和任务群体 ⑥实属群体和参照群体 4、角色及各自包含内容 ①自中心角色：阻碍者、寻求认可者、支配者、逃避者 ②任务角 色：建议者、信息加工者、总结者、评价者 ③维护者:鼓励者、协调者、折中者、监督 者 5、群体行为特性 群体压力、从众性和去个性化；群体士气；群体凝聚力 6、群体士气的七个特征：①群体的团结来自内部的凝聚力，而不是来自外部的压力 ②群体 成员中没有分裂为互相敌对的小团体的倾向 ③群体本身具有适应外部变化的能力和处 理内部冲突的能力 ④各成员间具有强烈的认同感和归属感 ⑤每一个成员都明确掌握群 体的共同目标 ⑥各成员对群体的目标及领导者持肯定支持的态度 ⑦各成员承认群体的 存在价值，并且有维护此群体继续存在的倾向 7、群体凝聚力的影响因素：①群体成员间相处时间 ②进入群体的难度 ③群体规模 ④群体 中的性别构成 ⑤外部威胁 ⑥历史上的成功 8、群体发张五阶段模型：形成阶段、震荡阶段、规范化阶段、完成阶段、停止阶段 9、群体内互动：最常出现的现象:从众性和社会惰化 经常出现的现象：协同效应、社会 促进效应、社会致弱效应、社会标准化效应
组织行为学第八章团队
自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
自我管理团队 的特征
改进出现问题 理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突
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限制：
建立有效的合作需要相当长的时间，而且要
求团队成员具有很高的合作意识和个人素质。
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团队类型
组织行为学
虚拟型团队
虚拟型团队是现代科技革命的产物，是一种 以现代通讯技术为基础的“网上”团队。指一群 分散在不同地方的人为了完成共同的目标和任务 而产生的互动。 其主要优点是组织资源的最优整合；多文化 的最优整合；低成本高效率；满足成员工作和生 活需求。
授课内容 团队类型
组织行为学
团队就如同不同的人有不同的性格一样， 不同类型的团队也有它们各自的特点。
1
团队类型
组织行为学
问题解决型团队
成员分享各自的想法或者提出可改善生产 过程和方法的建议，这些团队无权单方面执行 他们建议的行为。 核心： 提高生产质量 改善企业工作环境 · · · · · · 缺点： 员工参与决策过程的 积极性略显不足
跨功能型团队
由来自同一等级，不同工作领域的员工组成， 他们来到一起之后，能够使组织内（甚至是组织 之间）的员工交流信息，激发新观点，解决面临 的问题，协调完成复杂的项目。
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团队类型
组织行为学
跨功能型团队
60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类 反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚 团队，成员来自公司各部门。
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团队类型
组织行为学
自我管理型团队
自我管理型团队是一种真正独立自主的团队， 他们不仅探讨问题的解决方法，并且亲自执行解 决问题的方案，并对工作承担全部责任。
10－15人，承担一些原
本由上级承担的责任。 甚至可以自由组合，并
让成员相互进行绩效评
估，而使主管人员的重 要性相应降低。
3
团队类型
队其实就是一个自我管理型团队，能够真正
起到降低运营成本的作用。
4
团队类型
组织行为学
自我管理型团队
缺点： 虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升， 但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企 业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再 来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
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团队类型
组织行为学
组织行为学
自我管理型团队
麦当劳成立了一个能源管理小组，成员 来自于各连锁店的不同部门，他们对怎样降
低能源问题提供自己鉴定的方案。能源管理
小组把所有的电源开关用红、蓝、黄等不同 颜色标出，红色是开店时开，关店时关；蓝
色是开店时开直到最后完全打烊后关掉。通
过这种色点系统他们可以确定什么时候开关 最节约能源，又满足顾客需要。这种能源小
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团队类型
组织行为学
我国团队类型
我国国有企业的生产车间、班组等，大致属于 问题解决型团队。 在江浙一带的乡镇企业中，已形成了一些所谓 的“小企业群集”，是一种较为初级的自我管 理型团队。
我国企业中跨功能型团队还非常少见，其组建 运行尚处于摸索之中。
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组织行为学
组织行为学
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