组织行为学--理解团队管理
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《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
– 采用团队方式之前，先评估是否个体工作更有效 – 评估群体成员是否相互依赖。如果群体成员的任务是相互依赖的——即整体的成功取决于每个成员的成
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
14
10.7 本章小结
15
10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
9
团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
《组织行为学》
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
组织行为学-工作团队 Work team
第八章 工作团队 Work team
一、工作团队的内涵
1、工作团队的概念
工作团队指能够通过 成员的共同努力而产 生积极的协同作用的 群体。
2、工作团队和群体的区别
• 目标不同 • 互动性质不同 • 责任不同
3. 工作团队的优点
（1）团队能够促进成员参与决策的过程。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组 合、重组和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知 识、经验和技能，做到优势互补。
三、高绩效工作团队的特征
1、高绩效的团队规模较小 2、成员有三种不同类型的技能 有技术专长的成员； 具有发现问题、提出问题和决策技能的 成员； 具有良好沟通和人际协调技能的成员。
3、团队成员与角色的和谐一致
• • • • • • • • • 创造者——革新者：产生创新思想； 探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想； 评价者——开发者：分析决策方案； 推动者——组织者：提供结构； 总结者——生产者：提供指导并坚持到底； 控制者——核查者：检查具体细节； 支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾； 汇报者——建议者：寻求全面信息； 联络者——合作与综合。
4、对于共同目的的承诺
5、建立具体目标。
6、领导与结构能够提供导向和工作重点。
7、通过明确各自的责任来消除社会惰化现象。
8、具有适当的绩效评估和奖酬系统。
9、团队成员之间具有高度的相互信任
如何培养信任感
（1）表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的利益工作； （2）用言语和行动来支持你的工作团队，当团队或团队成员受到 外来攻击时，维护他们的利益。 （3）开诚布公。 （4）公平。在进行绩效和奖酬分配时，应做到客观公正。 （5）说出你的感觉。 （6）表明你进行决策的基本价值观是一贯的。
一、工作团队的内涵
1、工作团队的概念
工作团队指能够通过 成员的共同努力而产 生积极的协同作用的 群体。
2、工作团队和群体的区别
• 目标不同 • 互动性质不同 • 责任不同
3. 工作团队的优点
（1）团队能够促进成员参与决策的过程。 （2）团队可以根据工作任务的需要快速的组 合、重组和解散，适应多变的环境。 （3）团队有助于组织充分利用不同成员的知 识、经验和技能，做到优势互补。
三、高绩效工作团队的特征
1、高绩效的团队规模较小 2、成员有三种不同类型的技能 有技术专长的成员； 具有发现问题、提出问题和决策技能的 成员； 具有良好沟通和人际协调技能的成员。
3、团队成员与角色的和谐一致
• • • • • • • • • 创造者——革新者：产生创新思想； 探索者——倡导者：倡导和拥护所产生的新思想； 评价者——开发者：分析决策方案； 推动者——组织者：提供结构； 总结者——生产者：提供指导并坚持到底； 控制者——核查者：检查具体细节； 支持者——维护者：处理外部冲突和矛盾； 汇报者——建议者：寻求全面信息； 联络者——合作与综合。
4、对于共同目的的承诺
5、建立具体目标。
6、领导与结构能够提供导向和工作重点。
7、通过明确各自的责任来消除社会惰化现象。
8、具有适当的绩效评估和奖酬系统。
9、团队成员之间具有高度的相互信任
如何培养信任感
（1）表明你既是在为自己的利益工作，又是在为别人的利益工作； （2）用言语和行动来支持你的工作团队，当团队或团队成员受到 外来攻击时，维护他们的利益。 （3）开诚布公。 （4）公平。在进行绩效和奖酬分配时，应做到客观公正。 （5）说出你的感觉。 （6）表明你进行决策的基本价值观是一贯的。
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
组织行为学团队管理
想要管好一个团队，让团队具有高绩效，其实并不简单。
团队的发展会经历四个阶段，成立阶段，震荡阶段，规范化阶段和高绩效阶段。
在这个过程，需要领导对团队绩效的考核，成员的管理，发生冲突的处理，保证团队的正常运行。
接下来我从三个大方面讲述团队员工怎么管理。
1.团队构成①能力。
团队成员要选择能力较强，心理素质较高，能更好的适应工作，从一定程度会提高团队的绩效；②多元化。
团队成员可以有个体上的差异，可以是显性的人口统计特征，也可以是隐性的心理特征。
多元化可以让团队成员拥有不同的经验和看问题的方式，给团队带来不同的决策信息，促进更高的团队创造性和灵活性；③对团队工作的偏爱。
要想提高团队绩效，首先要提高团队的工作兴趣，要分配合适的工作给员工。
只有员工自愿去工作，团队绩效才能提高。
2.外部条件①激励机制。
作为领导者，肯定要给下属谋福利，让下属心甘情愿为你工作，对员工的努力结果做出反馈，使成员意识到个人的利益和荣誉与所在团队不可分割。
根据马斯洛的需要层次理论，不同的员工对需求的不同，制定出一套合理的激励机制；②信任氛围。
领导要发挥主动效能，提高团队的互相信任。
如多创建集体活动，多人分工合作，互帮互助等。
增加成员在一起的时间，增进成员间更多的了解，培养合作精神，提高默契度。
总之，管理者要善于调节团队氛围，通过成员间的彼此交流，让团队具有信任的氛围，增加团队的战斗力，实现团队的高绩效。
3.过程管理①明确目标。
一个高效的团队必须有一个清晰的目标，如果团队没有一个大家认可的目标，那团队就像一盘散沙，努力方向不一致，各做各的，力量无法集中。
统一的目标会使团队所有成员都在同一路上，团结一心，为实现这个目标不断前进。
激励团队成员发挥自己的潜力，在实现目标过程中不断意识到自己的错误，改善自己，使让团队不断靠近目标，直到目标的实现；②冲突处理。
团队的冲突是难以避免的，同时不同的冲突对团队也有积极和消极之分。
任务冲突在需要大量信息处理的非常规任务具有促进作用，关系冲突往往会造成团队关系的恶化，不利于团队的协作发展。
组织行为学理解团队管理
力和成果
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
9.4团队的类型
组织行为学理解团队管理
9.4团队的类型
全球 虚拟团队
优点： • 由于团队成员来自不同国家，拥有不同的知识和观点，因而
会提出适用于多国文化的、有创造力的创意和问题解决方案。 缺点： • 更多的挑战，如果有成员不认可来自不同文化的其他成员，
他就不会开诚布公分享信息，从而产生信任问题。成员可能 对彼此之间应当如何互动具有不同的看法。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
组织行为学理解团队管理
•不确定性 •初创期
9.3团队的形成与发展
•团队成员之间 和谐融洽
•团队成员之间 相互竞争
• 持续 •发展期
初见 成效期
•团队成员协作 进取
•成熟期
•团队发展四阶段
组织行为学理解团队管理
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
组成初期需要耗费许多时间 让团队成员进行磨合
组织行为学理解团队管理
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队
虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
管理者确保： 1.成员之间建立信任 2.密切监控团队的工作进展 3.在整个组织内宣传该团队的努
9.5打造有效的团队
组织行为学理解团队管理
共同的计划和目的
有效的团队具有一个大家共同追求的有意义的目的，它 能够为团队成员指引方向，提供动力，让成员愿意为它贡 献力量，共同目的比具体目标宽泛得多。
组织行为学理解团队管理
9.5打造有效的团队
• 9.5.2团队构成：
•
（1）成员的能力： 团队绩效在部分程度上取决于团队成员的知识、技能和能力。 团队需要具备三种不同类型的技能： A、具有技术专长的成员 B、能够解决问题和制定决策的成员 C、具有良好人际关系技能的成员
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学第四章
一、团队和群体
（二）团队和群体的区别
（2）目标方面 （1） 领导方面 （6）结果 方面 （3） 协作方面 （4）责任 方面
（5） 技能方面
一、团队和群体
（三）团队和群体的联系
第一阶段，由群体发展到伪团队，也就是 人们所说的假团队。
第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这 时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为真正的团队。 真正的团队具备了团队的一些基本特征，但 它距离高绩效的团队还比较遥远。 第四阶段，由真正的团队发展成为高效的团队。
一、非正式群体形成的原因与特征
（一）非正式群体形 成的原因
4.
时间与空间上的 接近
1.
共同的价值观 和共同的利益 与风险
3.
共同的经济与社会 背景
2.
共同的兴趣爱好
一、非正式群体形成的原因与特征
1
（二）非正式群体的特征
以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带。
2
有较强的内聚力和行为一致性。 在非正式群体里，同样会推选出在群体中最有威信的 人当首领，他对其他成员拥有精神上的支配权力，有一套 见效快但不成文的奖惩制度与手段。
四、群体的形成和发展阶段
1.定向阶段
4.迷惑阶段
2.冲突和挑战阶段
5.醒悟阶段
3.形成凝聚力阶段
6.接受阶段
课外 连接
大成功靠团队，小成功靠个人。
——比尔· 盖茨
在组织中，存在许多“友谊小群体”。 他们三个一伙，五人一群，有的是有共同的 兴趣爱好，有的是气味相投，有的是邻居， 几乎每一个组织成员都有自己的“小圈子”。
（4）群体中每个成员都有较强的归属感、尊严感、自豪 感。
二、群体凝聚力
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什么是团队？
什么是团队？
团队是由一群不同背景、不同技能、不 同知识的人所组成的一种特殊类型的群体， 这种群体能合理利用每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题，达到共同的目标。
9.1为什么团队如此普及？
有这样一个故事：一只兔子坐在山洞口打字，一只狐狸跳到他面前说 ：“我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狐狸 非常奇怪：“你能写什么论文？”“我的论文题目是《兔子为什么比 狐狸更强大》。”“这太可笑了，你怎么可能比我强大？”兔子一本 正经地说：“不信你跟我来，我证明给你看。”他把狐狸领进山洞， 狐狸再也没有出来。兔子继续在洞口打字。一只狼跳到他的面前：“ 我要吃了你！”兔子说：“等我把这篇论文写完也不迟。”狼非常奇 怪：“你能写什么论文？”兔子说：“我的论文题目是《兔子为什么 比狼更强大》。”……兔子又把狼领进了山洞，狼也没有出来。过了 一会儿，兔子和一头狮子走出了山洞，狮子打着饱嗝说：“你干得不 错，今天我吃到了非常丰盛的美餐。”
集体绩效 积极的
个体责任与共同责任 相互补充的
9.2团队与群体的差异
这些界定有助于我们明确了解，为什么许多组织围绕 着工作团队来重新建构工作流程。
管理层之所以这样做，是希望通过工作团队的积极协 同作用来提高组织绩效。
团队的广泛使用为组织创造了一种潜在可能性：使组 织在不增加投入的前提下，提高产出水平。
与此相反，工作团队（work team）通过成员的共 同努力能够产生积极的协同作用。团队成员的努力导 致团队绩效远远大于个体绩效之和。
工作群体
9.2团队与群体的差异
工作团队
管理者
领导者
执行者
团队成员
9.2团队与群体的差异
共享信息 中性的（有时消极的）
个体责任 随机的和不同的
目标 协同配合
责任 技能
心，大敌当前而面无惧色，从而保障了自己迷惑伎俩的成功。在这个
故事中，兔子与狮子的配合恰到好处。设想一下，如果合作的不是兔
子与狮子，而是两只兔子或两头狮子，其结果必然是，兔子成为狼或
狐狸的美餐，而狮子也只能忍受饥饿的煎熬。
9.1为什么团队如此普及？
团队促进员工卷入，提升组பைடு நூலகம்的运行效率； 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面
作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.4团队的类型
9.4.3跨职能团队—团队的高级形式
的挑战； 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活，
反应更迅速； 团队是增强组织中的民主氛围、提高员工积
极性的一种有效手段。
9.2团队与群体的差异
在上一章中，我们将群体定义为“为实现特定目标而 组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多 个体。”
工作群体（work group）并不一定需要完成要求成 员共同努力的集体任务，他们也不一定有机会这样做， 因此，工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个 人贡献之和。
9.4团队的类型
一种真正独立自主的团队， 不仅探讨解决问题的方法， 而且亲自执行解决方案，并 对工作承担全部责任。
自我管理型 团队
虚拟 团队
在不同地域空间的个人通 过信息技术进行合作的团 队组织形式。
9.4团队的类型
9.4.1问题解决型团队—团队的初级形式
团队一般由来自同一部门的 5~12名员工组成
3.持续发展期
中-高 合作的、相互支持的、善于沟通的
4.成熟期1
高 协作的、整体化的、高标准的
成熟期2（呆滞） 中 常规的、不接受外部观点的
主要关注责任范围内的特 殊问题，提出解决问题的 方案。
问题解决 团队
跨职能 团队
由来自同一等级、不同工作领 域、具有不同工作技能的员 工组成，目的是通过识别和 解决跨部门、跨领域和多功 能的问题来完成特定任务。
由组织层级相近但来自不同 工作领域的员工组成，他们 为了完成某项任务而共同工 作
跨职能团队可以使得组织内 部（甚至是不同组织）不同 领域的员工能够交流信息， 激发他们采用新办法解决问 题，并使他们齐心协力完成 复杂的项目
在问题解决团队中，成员针 对如何改进工作程序和工作 方法互相交换看法或提出建 议
但是，这些团队几乎没有权 利单方面实施他们所提的建 议
在调动员工积极参与决策和 全身心投入工作方面尚显不 足
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工
9.1为什么团队如此普及？
这个故事可以对团队建设带来启发。在团队中，各个个体通过相
互作用形成合力，管理者的目标就是要使这个合力达到最大。如果团
队的合力不如预期的高，管理者首先想到的可能是团队中个体的素质
问题，诸如知识水平、思想境界等。其实，团队所表现出来的效率与
其成员的个人水平在某种情况下并不呈正相关关系，强强联合并不一
不确定性
9.3团队的形成与发展
团队成员之间和 谐融洽
团队成员之间相 互竞争
团队成员协作 进取
团队发展四阶段
9.3团队的形成与发展 --团队发展各阶段的效率和特征
阶段 1.初创期
效率
工作关系
低 戒备的、谨慎的、不承担责任的
2.初见成效期
低-中 好争辩的、定位的
（功能失调）
无-低 群体在这一阶段陷入困境
定带来高效率。团队的效率不仅取决于个体的素质，还取决于个体之
间的联合。兔子与狮子相比显得太弱小，而狮子则非常强大，但这不
仅没有影响它们所组成的这个团队的效率，反而使其具有了高效率。
狮子正是借助兔子的弱小，才成功地使狐狸和狼受到迷惑，从而保障
了自己的美餐。同时，兔子也正是借助狮子的力量才增强了自己的信
组织行为学 Organizational Behavior
第九章 理解工作团队
1
某上市公司员工语录
优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优 秀的团队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织 性的团队也不能圆满完成任务，有条理，有组织， 默契配合，相互支持才能成功。”
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全 能够成就完美的事业”