咨询项目管理制度
咨询行业咨询服务管理制度
咨询行业咨询服务管理制度随着企业经营环境的日益复杂和竞争的加剧，咨询行业作为为企业提供专业咨询服务的重要领域，已经成为现代企业管理中不可或缺的一部分。
为了规范咨询行业的发展，提高咨询服务的质量和效率，建立和完善咨询服务的管理制度显得尤为重要。
本文将从咨询服务目标、流程管理、人员管理和质量保障等方面探讨咨询行业咨询服务管理制度。
一、咨询服务目标咨询服务的目标是为客户提供解决问题、改进业务和提升绩效的专业咨询服务。
为了达到这一目标，咨询机构应该清晰定义项目范围和客户需求，并制定相应的工作计划。
在项目执行过程中，咨询机构应与客户保持良好的沟通，并及时反馈项目进展情况。
此外，咨询机构还应与客户共同确定项目目标和成果评价指标，确保咨询服务能够对客户企业的发展产生积极的影响。
二、流程管理咨询服务的流程管理是确保咨询项目能够按照既定计划顺利进行的重要手段。
在制定咨询项目计划时，应明确项目的阶段目标、关键任务和时间节点，并合理分配资源以支持项目执行。
咨询机构应设立项目管理团队，负责项目的组织、协调和监督，确保项目能够顺利进行并按时交付。
在项目执行过程中，咨询机构应及时跟踪项目的进展情况，并根据实际情况调整项目计划。
同时，咨询机构还应建立健全的沟通机制，保持与客户的密切沟通，及时解决项目中的问题和难题。
此外，咨询机构还应对项目进行绩效评估，并根据评估结果对项目流程进行优化和改进，提高咨询服务水平。
三、人员管理咨询服务的质量和效果很大程度上依赖于咨询人员的专业能力和素质。
咨询机构应制定相应的人员管理制度，确保咨询人员能够具备高水平的专业知识和以客户为中心的服务意识。
首先，咨询机构应拥有一支高素质的咨询队伍，要求咨询人员具备相关专业背景和经验，并定期组织培训以提升咨询人员的综合能力和专业素养。
同时，咨询机构还应建立健全的人员选拔机制，确保招聘合适的咨询人员入职。
其次，咨询机构应关注咨询人员的职业发展和激励机制。
咨询机构可以设立职业发展路径和晋升机制，为咨询人员提供个人成长和发展的空间。
咨询项目管理制度
咨询项目管理制度咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理,研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
第2章项目开发第三条项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：1、公开课、研讨会会议讲课引导；2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动;4、对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。
对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1—3%作为业务信息激励,同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类,并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责,参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接,总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持,为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功,各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行: 第六条项目诊断(初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确,咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
工程项目现场咨询工作制度
工程项目现场咨询工作制度一、总则为了加强工程项目现场咨询工作的管理，提高工程质量、安全和管理水平，确保工程项目的顺利进行，根据国家有关法律法规和工程项目的实际情况，制定本制度。
二、咨询机构设置1. 工程项目现场咨询机构应由具备相应资质的咨询公司或者具有相关专业背景和经验的个人组成。
2. 工程项目现场咨询机构应设立现场咨询小组，负责现场咨询工作的具体实施。
3. 现场咨询小组应由项目经理、技术负责人、安全员、质量员、材料员等组成，各成员应具备相应的专业知识和工作经验。
三、咨询工作内容1. 工程项目前期咨询（1）对工程项目进行可行性研究，提供项目建议书、可行性研究报告等文件。
（2）对工程项目的设计方案进行审核，提供设计审核意见。
（3）对工程项目的施工组织设计进行审核，提供施工组织设计审核意见。
2. 工程项目施工期间咨询（1）对施工现场进行巡查，检查施工单位的施工质量、安全和管理情况，发现问题及时提出整改要求。
（2）对施工现场的材料、设备等进行检查，确保符合设计要求和质量标准。
（3）对施工现场的施工工艺和施工方法进行检查，确保符合相关规范和标准。
（4）对施工现场的安全设施和管理制度进行检查，确保施工安全。
3. 工程项目验收咨询（1）对工程项目的验收资料进行审核，确保资料完整、真实、准确。
（2）对工程项目的质量进行评估，提供验收评估报告。
（3）对工程项目的安全设施和管理制度进行检查，确保工程安全。
四、咨询工作流程1. 工程项目前期咨询（1）项目立项后，建设单位应与咨询机构签订咨询服务合同。
（2）咨询机构应根据合同约定，对工程项目进行现场勘查和调研。
（3）咨询机构应根据现场勘查和调研结果，编制咨询报告。
（4）建设单位应根据咨询报告，进行项目决策。
2. 工程项目施工期间咨询（1）建设单位应与咨询机构签订施工现场咨询服务合同。
（2）咨询机构应根据合同约定，对施工现场进行巡查、检查。
（3）咨询机构应根据巡查、检查结果，提出整改要求和改进建议。
咨询项目安全管理制度
第一章总则第一条为了确保咨询项目在实施过程中的安全，保障项目参与人员的人身安全和财产安全，预防安全事故的发生，根据国家相关法律法规，结合我公司的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于我公司所有咨询项目，包括项目策划、项目实施、项目验收等各个阶段。
第三条本制度遵循“预防为主、安全第一”的原则，要求项目参与人员严格遵守，确保项目安全顺利进行。
第二章安全组织与管理第四条成立咨询项目安全管理领导小组，负责组织、协调、监督和检查项目安全管理工作。
第五条项目负责人为项目安全管理第一责任人，对项目安全工作全面负责。
项目组成员应积极配合，共同维护项目安全。
第六条项目安全管理领导小组的主要职责：1. 制定项目安全管理制度，并监督实施；2. 组织开展项目安全教育培训，提高项目组成员的安全意识；3. 定期对项目进行安全检查，及时消除安全隐患；4. 负责项目安全事故的调查和处理；5. 做好项目安全信息的收集、整理和上报工作。
第三章安全教育培训第七条项目组成员必须参加公司统一组织的安全教育培训，了解和掌握安全知识、安全技能和应急处理措施。
第八条新员工入职后，必须在一个月内完成安全教育培训，合格后方可上岗。
第九条项目组成员应定期参加安全知识更新培训，提高安全意识和应对突发事件的能力。
第四章安全检查与隐患排查第十条项目安全管理领导小组定期对项目进行安全检查，检查内容包括：1. 项目现场的安全设施、设备是否符合安全要求；2. 项目组成员是否正确佩戴个人防护用品；3. 项目现场是否存在安全隐患；4. 项目组成员是否遵守安全操作规程。
第十一条项目组成员应主动发现安全隐患，并及时报告给项目负责人或安全管理领导小组。
第五章安全事故处理第十二条项目发生安全事故时，项目组成员应立即采取应急措施，并及时报告给项目负责人。
第十三条项目负责人应在第一时间组织事故调查，查明事故原因，制定整改措施，防止类似事故再次发生。
第十四条事故调查报告应及时上报公司，并按照相关规定进行处理。
全过程工程咨询管理制度
全过程工程咨询管理制度第一章总则第一条为了规范全过程工程咨询服务行为，提高服务质量，保障工程建设项目的顺利进行，制定本制度。
第二条本制度适用于全过程工程咨询服务的组织和实施，包括项目策划、可行性研究、设计、采购、施工、竣工验收等阶段。
第三条全过程工程咨询服务应遵循合法、合规、公正、科学的原则，确保工程质量、安全、进度和投资控制等目标的实现。
第二章咨询服务内容第四条全过程工程咨询服务内容包括：（一）项目策划：为客户提供项目总体策划方案，明确项目目标、范围、规模和投资等；（二）可行性研究：对项目进行经济、技术、环境等方面的分析和评估，为项目决策提供依据；（三）设计：根据项目需求，提供方案设计、初步设计和施工图设计等服务；（四）采购：协助客户进行设备、材料采购，确保采购物资的质量、价格和进度；（五）施工：提供施工组织设计、施工方案、施工监理等服务，确保工程质量和安全；（六）竣工验收：协助客户进行工程验收，确保工程符合设计要求和规范标准。
第三章咨询服务流程第五条全过程工程咨询服务应按照以下流程进行：（一）合同签订：双方签订咨询服务合同，明确服务内容、范围、期限和费用等；（二）项目启动：咨询团队进入项目，进行现状调查、需求分析和策划；（三）方案制定：根据项目需求，制定可行性研究方案、设计方案、采购方案等；（四）实施监督：对项目实施过程进行监督、检查和指导，确保项目顺利进行；（五）竣工验收：协助客户进行工程验收，确保工程质量达到预期目标；（六）总结评价：对咨询服务过程进行总结和评价，不断提高服务质量。
第四章咨询服务质量控制第六条全过程工程咨询服务机构应建立健全质量控制体系，确保咨询服务质量。
第七条全过程工程咨询服务应按照相关法律法规、标准和规范进行，确保咨询成果的合法性、合规性。
第五章咨询服务费用管理第八条全过程工程咨询服务机构应合理制定咨询服务费用，明细服务项目、内容和单价。
第九条咨询服务费用的支付和结算应按照合同约定进行，确保双方权益。
咨询公司项目管理制度
咨询公司项目管理制度一、引言项目管理制度是咨询公司项目管理的基石，对于保证项目的顺利进行、提高项目交付的质量和效率具有重要作用。
在咨询公司的实际运营中，建立一套科学有效的项目管理制度是必要的。
本文将从咨询公司项目管理制度的目的、内容和实施步骤等方面进行论述，以期为咨询公司的项目管理提供参考和指导。
二、项目管理制度的目的1. 增强项目管理的规范性：项目管理制度的目的之一是确保项目管理活动的标准化和规范化，让项目管理变得有章可循、可衡量、可评估。
2. 提升咨询项目管理的效率：通过制定项目管理制度，可以使项目管理活动更加高效和精细化，从而提高项目的执行效率和项目交付的质量。
3. 保障咨询项目的成功交付：项目管理制度的制定和执行，旨在通过科学合理的项目管理方法，确保项目按时、按质、按量地交付，并达到客户的期望和要求。
三、项目管理制度的内容1. 项目启动阶段的管理：明确项目业务目标和范围，规划项目的关键阶段、风险和资源，并确定项目的执行计划和组织结构。
2. 项目执行阶段的管理：制定项目的详细实施计划，明确项目组成员的职责和任务，并对项目进度、质量、成本等进行有效的监控和控制。
3. 项目交付阶段的管理：根据项目实施计划，进行项目成果的验收和交付，确保项目能够按时交付，并满足客户的需求和期望。
4. 项目变更控制的管理：监控并评估项目变更的必要性和影响，确保项目变更的合理性和对项目目标的符合程度。
5. 项目风险管理的管理：识别和分析项目风险，制定有效的应对策略和措施，降低项目风险对项目目标的影响。
四、项目管理制度的实施步骤1. 制定项目管理制度的筹备工作：明确项目管理制度的需求和目标，建立项目管理制度的组织机构和团队，制定项目管理制度的时间表和任务分工。
2. 审核和完善项目管理制度的内容：通过与项目管理人员、专家顾问的沟通和讨论，对项目管理制度进行审核和完善，以确保其科学性、合理性和可行性。
3. 培训和宣贯项目管理制度：组织项目管理制度的培训和宣贯工作，确保项目管理人员和项目团队成员都能够充分理解和掌握项目管理制度，做到规范执行。
工程咨询工作质量管理制度模版（4篇）
工程咨询工作质量管理制度模版第一章总则第一条为了规范工程咨询工作质量管理，保证工程咨询工作质量，提高工程咨询服务水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有从事工程咨询工作的人员，包括工程咨询师、工程咨询项目负责人、工程咨询工作人员等。
第三条工程咨询工作质量包括项目策划、方案设计、技术支持、报告编写等各个环节的质量。
第四条按照“预防为主，全员参与”的原则，制定本制度。
第五条工程咨询工作质量管理应遵循科学、规范、公正、透明、可操作的原则。
第六条工程咨询工作质量管理应以加强内部管理、提高工程质量、提升客户满意度为目标。
第七条公司负责对工程咨询工作质量进行监督和管理，并定期组织检查评估。
第二章工程咨询工作质量要求第八条工程咨询工作质量评估应遵循科学、精细、公正、客观的原则。
第九条工程咨询工作质量评估应充分考虑项目特点和需求，确保工程咨询工作符合客户要求。
第十条工程咨询项目应编制详细的工作计划书，明确工作目标、任务、时间和责任人。
第十一条工程咨询工作应遵循规范、科学、安全、经济可行的原则。
第十二条工程咨询报告应准确、完整、规范，报告内容要清晰、逻辑性强。
第十三条工程咨询工作应及时提供技术支持，解答客户提出的问题。
第十四条工程咨询项目设计应符合相关法规和标准要求，保证设计方案的合理性和可行性。
第十五条工程咨询人员应具备相应的专业知识和技术能力，定期参加培训，保持专业素质。
第十六条工程咨询工作应重视团队合作，提高协同效能。
第十七条工程咨询工作应注重评估和总结经验教训，及时改进工作方式和方法。
第十八条工程咨询工作应遵循保密原则，保护客户权益和公共利益。
第三章工程咨询工作质量管理措施第十九条公司应建立健全工程咨询工作质量管理体系，明确工作流程和管理责任。
第二十条公司应加强对工程咨询人员的培训和考核，提高工作能力和业务水平。
第二十一条公司应建立健全工程咨询报告编制和审查制度，确保报告的准确性和规范性。
第二十二条公司应建立健全工程咨询项目设计和评审制度，提高设计方案的可行性和合理性。
工程咨询项目管理制度
工程咨询项目管理制度第一章总则第一条为规范和指导工程咨询项目管理活动，保障工程咨询项目安全、质量和进度，提高项目管理效率，制订本管理制度。
第二条本制度适用于公司内所有工程咨询项目管理活动，具体内容包括项目启动、项目实施、项目监督、项目总结等环节。
第三条项目管理部门负责本管理制度的起草、完善和执行，各项目经理必须严格按照本制度的规定执行项目管理活动。
第二章项目启动第四条项目启动是项目管理的第一步，包括项目的立项、范围定义、目标制定等。
第五条项目经理负责项目启动工作，具体内容包括项目可行性研究、项目建议书的编制等。
第六条项目启动阶段应征求相关部门的意见，形成项目启动报告，由公司领导审批后方可启动项目。
第七条项目启动报告应包括项目立项依据、目标和期限、项目组织结构、项目资源需求等内容。
第三章项目实施第八条项目实施是项目管理的核心阶段，包括项目计划编制、任务分解、进度控制等。
第九条项目经理负责项目实施工作，具体内容包括项目计划的编制、项目组织架构的确定等。
第十条项目实施阶段应制定详细的项目计划，明确项目目标、任务分配、工作进度等内容。
第十一条项目实施过程中，项目经理应及时跟进项目进度，及时解决项目中出现的问题，确保项目按计划顺利进行。
第四章项目监督第十二条项目监督是项目管理的重要环节，包括项目进度监督、风险管理、质量控制等。
第十三条项目经理负责项目监督工作，具体内容包括项目进度的监控、风险的评估、质量的控制等。
第十四条项目监督阶段应及时统计项目进度、风险变化情况，及时上报领导和相关部门。
第十五条项目监督过程中，项目经理应根据项目实际情况对项目进行调整，确保项目顺利完成。
第五章项目总结第十六条项目总结是项目管理的最后一步，包括项目成果评估、经验总结、问题反馈等。
第十七条项目经理负责项目总结工作，具体内容包括项目成果评估、项目经验总结等。
第十八条项目总结阶段应及时总结项目经验，形成项目总结报告，供公司以后参考。
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咨询项目管理制度咨询项目管理制度第1章总则第一条目的为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及项目绩效和知识管理，进一步提升公司的项目运做管理水平，促进顾问成长，特制定本管理制度。
第二条适用范围本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。
第2章项目开发第三条项目信息的获得公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径：1、公开课、研讨会会议讲课引导；2、公司的品牌运做和客户的口碑传播；3、公司领导、研究院与咨询师的社交活动；4、对重点客户的接触与推介等。
咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息准确及对客户及时跟进。
公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。
对于协助公司获取信息开发项目成功的员工，将予以相应1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和长期激励时将予以相关的积极评价。
第四条客户调研、分类公司在接到咨询项目意向以后,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略．一般客户调研分类咨询服务部负责，重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》。
第五条客户上门拜访咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能力认同和层次感，减少客户沟通问题。
研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行：第六条项目诊断（初诊）为推动项目谈判进程和需求的明确，咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上，引导和推荐客户进行有偿初步诊断，初步诊断在于全面了解客户状况，并根据行业数据对客户运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。
项目诊断由总经理（或项目经理）率队，执行标准参见《连锁经营咨询上门诊断流程》，诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》，加深客户项目认识，促进项目成交，诊断组成员可获得诊断费15%作为工作补贴，由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。
第七条项目建议书在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向客户提交项目建议书。
项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突，在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。
项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。
建议书编制负责人（准项目经理）应对项目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。
《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》。
第八条项目合同签订在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。
项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目，《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服务部负责与对方就细节进行协商，最终项目合同需要得到总经理的签字确认。
项目合同签订后，应交由咨询服务部专人进行保管。
第3章项目组的组建第九条项目管控方式确定项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面：1、项目的内容、难度以及可行性进行论证；2、就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题；3、就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。
总经理及公司领导在项目论证基础上，应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定，公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。
项目经理职责总经理直接领导项目总监负责项目经理负责制责任计划协调负责负责负责进度控制负责项目总监负责负责高层沟通总经理负责根据授权负责成果提报总经理负责项目总监负责提报质量总经理/监理负责项目总监负责监理审核权利考核评价总经理负责根据授权负责奖励激励总经理负责根据授权负责用人总经理负责建议负责费用总经理负责项目总监负责预算控制第十条项目组成员选择标准及职责总经理作为公司咨询项目的总负责人，负责对项目总监、经理的选择及委任，公司选择项目成员的标准及职责如下：项目总负责人/总监职责1、主持制定项目营运标准和管理规范，2、确定项目目标和方向，并预见可能问题及分配资源，确保项目成功3、进行项目关键环节、阶段汇报及沟通；4、负责项目问题的评价与决策，解决项目推进中问题；5、对咨询小组成员提供咨询技术指导和支持，培养人才，提升专业咨询水平；6、对提交给客户的重要报告和方案的审阅；项目监理标准及职责研究院院长、资深项目经理可兼任公司项目监理的职责，主要包括：1、定期拜访客户，了解项目动态，进行项目质量过程控制；2、监控项目的过程，与客户的高层管理者保持沟通，掌握项目实际与计划的达成情况；3、负责项目协调与保障，对项目进度的内部评价与控制；4、对提交给客户的重要报告和方案的审阅，对咨询小组成员提供技术指导和支持；5、负责判断客户需求变化，对项目变更及合约进行评估及控制；6、负责客户企业文化与组织判断，对项目风险进行管理；7、进行三次满意度调查，对项目质量和咨询小组服务质量的评价与考核。
项目经理标准及职责项目经理原则上要由高级咨询师以上人员出任，对所负责的项目的运营与协调承担责任，负责项目的全过程，直至结案。
项目经理可以就项目组成员的人选提出建议方案，在总经理批准后予以实施。
项目经理主要承担以下的职责：1、协调起草项目建议书；2、咨询协议签订过程中或签订后，起草项目计划书；3、咨询协议签订后，对行业背景进行结构性系统调查，对行业中的有关企业的盈利模式进行深入研究，对相关管理原理进行专题研究；4、负责与客户方的日常沟通与协调工作；5、执行公司咨询业务管理流程，负责整个项目的组织、实施、领导与推进工作；6、负责按合同及时收回咨询费。
项目组成员标准及职责项目组成员在项目经理的协调下开展工作，并对所负责的工作内容承担责任。
项目组成员的配备应根据项目的情况和需求，遵循以下的原则：1、项目组成员的技术专长与项目的技术要求相匹配；2、项目组成员之间的个性匹配与互补；3、项目组成员直接对项目经理负责。
项目经理在研究院的协调管理下，组建项目组，对指定项目的运营承担责任。
第十一条项目组的成立及前期准备经总经理、研究院长研究确认后，公司委任项目经理，并给予相关授权。
项目经理可针对咨询合同的难度建议项目组成员，得到总经理批准之后，项目组正式成立。
项目经理在研究院的协调管理下，负责项目组管理，对项目时间、质量、成本的承担责任。
并对项目的咨询思路，分工、运做难点及项目控制进行准备，由总经理或研究院长召开项目启动会，任命项目组成员，项目经理主持项目咨询思路研讨，并明确项目组内的任务分工，会议应达成项目组内对方法、任务和结果的初步的统一，内容如下，具体时间及标准参见《项目组成立及前期准备流程》；1、客户的基本情况以及行业背景2、项目内容和项目要求3、项目进度计划与要求4、合同条约及公司对客户的承诺5、客户的内部机密备忘录6、项目小组内部的分工7、成果及资料准备8、其他相关事项第十二条项目组的标准配置如下表，周期咨深顾问高级顾问顾问实习顾问讲师全程咨询 5 1 2 1 1启动密码（4P） 1.5 1 1成长密码（关键岗位） 1.5 1 1招商密码（加盟招商） 3 1 1赢利密码（多店运营） 3 1 1 1管控密码（加盟管控） 2 0.5 1 0.5模块自选产品 3 1 1 0.5STEE 5 0.3 0.3 0.3 0.3MCE－A 4 0.25 0.25MCE－B 4 0.25 0.25 0.25SCE－A 3 0.25 0.25SCE－B 3 0.25 0.25 第十三条项目组的培训项目组成立后,项目正式开始启动以前，项目经理应就项目组成员及将启动的项目要求，进行项目组内部培训，可申请研究院协调和支持，项目组内部培训应主要包括以下内容：1、项目将涉及的管理原理2、项目将使用的相关工具与方法3、项目将进行的模块导入培训4、项目将组织的主题研讨会第4章项目运作第十四条项目计划项目合同签订后，项目经理应依据项目的时间要求，制定项目总体计划与相应阶段计划，项目阶段计划需客户充分沟通，转化为客户内部月度计划，取得对方认可与协作，参见《项目计划与预算编制流程》。
项目经理为项目成败的第一责任人，总监、监理具体对项目的跟踪与控制负责，总经理是公司所有项目的跟踪与控制的最后责任者，各项目经理应通过项目计划、项目报告，项目总结等方式及时向总经理（总监）、监理报告项目进展情况。
第十五条项目进度管理项目正式启动后，项目组应根据项目合同的规定按时进驻客户企业。
进驻企业后，项目组原则上应按照公司项目进行的流程和计划进行项目的推进。
但项目经理应注意不要将我方计划强加于客户，要注意引导客户方项目经理提前沟通和准备，避开项目期间的客户业务繁忙期（如旺季和年底），调整计划或咨询方式来适应客户对项目投入，保证项目进度。
项目计划和进度报告是公司对项目进行跟踪与控制的重要手段，项目经理在项目进行过程中，应在每周五、每月未提交周报及月报，并抄报相关人员，执行标准参见《项目进度控制流程》第十六条项目述职汇报项目组返回公司后，应在公司内向研究院、监理或总经理进行项目述职汇报。
项目述职汇报以正式会议方式进行，主要应包括以下内容：1、自上次报告以来的成果2、目前项目的执行情况3、目前发现的问题以及相应的举措4、潜在问题与可能的风险5、计划采取的改进措施6、在下一个报告期内预期进程与可能的成果7、需要的帮助和支持项目组阶段返回公司后，由公司研究院及行政中心安排培训及考试，以增加对公司发展及变革了解，加强顾问荣誉感与认同感，任何人不得以工作任务繁重为借口推脱学习，否则将依据公司制度予以处罚。
第十七条项目阶段成果提报项目阶段性综合成果需要与客户分层次进行深入沟通，把握项目的进程与方向。
项目经理对项目阶段成果的按时提交和通过承担直接责任，应提前一周完成阶段成果准备及内部审核，提交监理、总经理审核，获得客户通过并签署《阶段成果确认单》，执行标准参见《阶段成果提交流程》。
第5章项目监理第十八条监理职责与监理规范公司设立监理职位协助总经理及总监进行多项目监测与品质控制，以保证公司的咨询品牌与口碑，监理职责见参见第十条，项目监控过程按咨询五个步骤规范如下：1.参与项目准备及开始，定期评价项目实际和计划的完成情况2.根据项目阶段指标及测量办法，检验项目技术指标及运营水平是否推进变化；3.在运营阶段（项目实施）过程中，对客户需求和变更予以批准；4.推进标准化记录、报告及总结，确保项目受控状态；5.关键点判断项目进展与项目要求是否一致，协调与保障；6.根据实际情况对项目人员进行调整，加强项目风险管理；7.监控项目资源和成本，审批项目开支，保证成本预算有效控制；第十九条项目优先排序及内部资源调配公司多个咨询项目同时面临运营或问题时，由监理根据各项目定位（项目对公司的价值）决定项目优先排序及内部资源调配，以保证主要项目成功，跨项目调配人员时，各项目经理应本公司利益高于团队利益予以协助。