国内建筑企业预算管理

关于国内建筑企业的预算管理探析
【摘要】建筑施工中的经济预算是提高建筑企业经济效益及控制建筑施工成本的重要手段，是建筑企业进行招标过程，以及资质审核的重要参考点，因此，建筑施工企业的预算工作必须做到精确化、科学化。

伴随我国经济建设的飞速发展，建筑企业迎来新一轮的改革，为了深入发展建筑企业的核心竞争力，必须切实提高建筑企业的预算能力，科学规划工程投入比例，建立高效、可靠、精准的工程施工预算体制，更好地服务于我国的经济发展。

【关键词】建筑施工、企业预算、科学化
进行深入、科学、系统的预算管理，是目前发达国家在建筑企业普遍施行的一项有效管理方法，也是在保证项目可靠及安全的基础上，尽可能降低施工成本的一个有效途径，在建筑企业竞争日益激烈的今天，必须全面提高建筑企业的预算水平，确保同市场化相融合，具备同国际先进的建筑企业竞争的能力。

目前，建筑企业预算管理思想已经逐渐在国内的一些建筑企业中尝试，在前期操作中遇到很多问题，现在就这些问题，提出相应的建议和意见，希望可以在今后的预算管理中有所帮助和应用。

我国建筑企业还处于发展阶段，和国外的建筑企业有着较大区别。

目前，我国建筑企业数量较多，大中型建筑企业性质单一，在企业属性、经营范围、组织机构、组织形态、管理水平、市场占有率和技术含量等方面呈现如下特点：
一、企业属性多样化，但经营范围单一
目前，我国建筑企业大多数属于国有企业，或者是国有绝对控股企业，其市场份额占据着极大比例，许多中小建筑企业的性质属于民营企业，其施工产值和市场份额等影响较小。

建筑企业的经营范围比较单一，主要涉及房屋和土木工程、安装工程等领域，涉足其他领域的还比较少。

值得一提的是，有些大型企业已经开始向相关多元化发展。

二、组织机构形势多极化，组织形态矩阵式
我国建筑企业一般有二级组织机构、三级组织机构、二级和三级混合机构、集团式机构。

机构体制的多样化导致建筑企业全面预算管理的设计者和实施者有一定的区别。

一般建筑企业采取矩阵式组织形态，不同于一般制造业采取的矩阵式组织形态。

项目部基本上是双重领导，项目员工既对项目经理负责，又对企业职能部门领导负责，这和我国建筑企业实施事业部制的还比较少也有一定关系。

三、管理方式比较宽泛，市场占有率较低
除了几个大型国有建筑企业外，许多建筑企业基本上还是比较粗放式的管理。

投资者为了较快获得回报，导致建筑企业盲目赶进度、工期，忽视质量、安全等因素。

国内的建筑市场还没有彻底向国外建筑企业开放，相对还很封闭，一些大中型国有建筑公司在第三世界国家开拓了比较大的市场，但承包的都是一些技术含量较低的土建工程，国外市场短期内还很难大规模开拓。

根据这些特点，我们可以总结出一些问题。

首先，全面预算缺乏全面性。

目前，许多企业的全面预算管理都是由财务部门起主导作
用的，长期以来人们形成了这样的观念：全面预算就是财务预算，财务预算就是财务部门的工作。

全面预算编制往往表现为财务部门独自忙于编制复杂而详细的财务预算报表，而这样的做法难以真正地将企业的各项经营预算、投资预算、筹融资预算、财务预算有机地融合。

这样，一方面使得财务部门编制的经营、投资等预算难以得到其他管理部门、预算执行单位的认同，这导致预算指标本身就会产生一些问题，造成预算缺乏刚性，预算考核只限于形式。

另一方面，财务部门耗费了大量人力物力来编制缺乏其他部门有效参与的全面预算，一般达不到预期的效果。

第二，预算管理缺乏长期的战略眼光。

目前，相当多的建筑业没有明确的战略目标，因此，全面预算管理往往也缺乏战略目标的指引，然而绝大多数建筑企业都有明确的预算年度利润指标。

缺乏战略目标，但有明确的短期利润指标，这很容易造成企业忽视战略目标的实现，而忙于短期目标的完成，形成短期目标和长期目标产生分离，甚至短期目标和战略目标完全背离，这将会导致十分严重的后果，甚至使企业走入歧途。

这两个问题是目前建筑企业实施全面预算管理过程中最容易发生的问题，也是影响全面预算管理功能发挥的重要因素。

建筑企业应该努力构建并整合科学，有效的全面预算管理体系，把重点放在全面预算下各子预算模块的有效结合上，全面预算的管理范围要突出其全面性，要在不违背长期战略目标的基础上实施短期目标，只有这样才能最大程度上地发挥全面预算的功效。

正确的建筑企业预算管理应该具备以下流程：
（1）优化企业组织结构体系。

由于该建筑企业大多数施工班组技术条件较高，企业内外都存在比较大的业务空间，因此考虑采用事业部制企业组织形态，成立相应的建筑事业部、电气事业部和热工事业部等，积极开拓外部市场。

另外，全面预算管理的实施是一项十分艰巨的任务，可以聘请专业机构的人员或成立专门组织来组织实施、培训，这样可以节约时间、提高效率，起到事半功倍的效果。

有些企业的管理基础比较好，这样的企业可以从相应部门抽调精干人员成立专门组织，专门负责全面预算管理的实施、贯彻和执行等任务。

（2）建立全面预算管理组织机构。

企业实施全面预算管理，首先应该成立相应的组织机构。

根据该建筑企业的实际情况和国有企业特征，设置全面预算管理审批机构、预算管理委员会、预算管理办公室及各责任部门等机构。

（3）建立全面预算体系。

全面预算管理体系，主要指的是经营、财务、投资、战略等全方位的计划。

一般企业全面预算管理体系，包括生产经营预算、销售广告预算、成本费用预算、资本支出预算，现金预算，目标利润预算，战略预算等内容。

可以大致分为业务预算、财务预算、资本支出预预算三大预算。

（4）全面预算的执行与控制。

包括预算监控、预算报告制度、预算内资金控制、预算外资金控制。

（5）全面预算分析与考核。

分析与考核在全面预算中占有重要
位置。

预算分析为预算考核提供支撑和依据。

预算分析需要多层次多角度进行分析，必须与企业绩效考核紧密结合，预算考核指标很多，不同行业、不同企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。

总之，在进行全面预算的过程中，我们一定要制定明确的企业战略，构建以企业战略目标为导向的建筑企业全面预算管理，并且完善与全面预算有关的公司治理结构，明确全面预算编制、审核的权责，只有这样，才能建立出一个精干、高效、科学的工程预算管理体系。

参考文献
[1] 罗慧，谈切实加强建筑企业预算管理能力
[2] 建筑企业全面预算管理探析。