6SIGMA概论
7
6 sigma 專案的管理
公司整體經營方針策略 對象/業務範圍: 流程、產品 利潤貢獻 時間短，效果豐碩 可行性高（資源限制、技術能力 ） 有可評估的指標
8
問 題 導 向、團隊腦力激盪
9
1.定義階段(Define Phase)的工具
VOC聆聽顧客的聲音
VOC用來描述顧客對產品與服務的需求與 期望，經由它，企業得以瞭解以下的事實：
5
階 段 4 Improve：改進
改進現況 改進流程來降低變異 決定解決方案，並加以執行。對 於那些未達我們期望的品質關鍵特 性做改進。
6
階 段 5 Control：控制
控制新流程，保持成果維持不輟 。需要根據所設定的操作標準範圍 ，定期測量幾項關鍵變數，以確保 成果在目標範圍之內。並監督是否 有足以影響資料的新變數出現。
5
製程6σ因果
1.產品特性定義 (對顧客滿意最具貢獻者)
3.制定其製程和管制
2.達成此品質特性要素 4.設定中心值和最大允差
5.決定製程和零件能力 6.以MAIC持續產品和製程改善 使製程能力Cp≧2，Cpk≧1.5
6 六、6σ專案手法
7
階 段 1 Define：定義
Six Sigma 專案章 程
YRT = Rolled Throughput Yield = = 用來衡量多步驟流程的良率= 每一 步驟良率的乘積 = (0.95)4 x (0.7) = 57% YNorm= Normalized Yield = (YRT) 1/5 = (57%) 1/5 = 89% = 用來評估整個流 程的品質水準= 平均直通率 。
資料來源：六標準差,樂為良編譯
8 3σ與 6σ的設計的品質（產品特性值）
常態分配 對準中央
規格下限
規格下限
每十億次操作只有兩次失敗
9
規格下限
常態分配 對準中央
規格下限
移動±1.5σ後，不合規格界限的機率為3.4 ppm
0
6σ專案與傳統解決問題的差異 6σ專案解決問題的途徑 傳統解決問題的途徑
（經驗、主觀看法）
2δ：95.45%
3δ：99.73%
-2 X +2δ • 良率是99.7％，僅有0.3％的瑕疵。
-3 δ -δ +
δ
δ
+3δ 幾近完美的績效水準? 93.3%
•假設你公司產品或服務的品質水準是6個標準差
，那就是每1,000,000次的操作機會，只有3.4
次的誤差次數出現。
6 什麼是 6 Sigma ？
推展至所有關鍵流程及所有部門。
4 什麼是 6 Sigma
？
1 、顧客需求導向 2 、DMAIC模式 3 、專案的方式 4 、強調數據管理 5 、強調統計方法 6 、強調具體的成果評估 7 、品質和財務利潤站在同一邊 ，
不是互相對立
5 什麼是 6 Sigma
？
常態分配
1δ：62.7%
• 每1,000,000次的操作機會，就會有 691,500次的誤差次數出現。 等於只有30％把事情做對的機率。
1
階 段 2 Measure：衡量
衡量整個流程或操作中，有多少產 生誤差的機會。尤其應注重「關鍵品 質特性」，也就是影響結果最大的品 質特性。
蒐集資料。如何蒐集（含何時、何 人、頻率、方法……）、計算，要使 每一位參與者都知道
2
產品設計及製造競爭基準（ Benchmarking）
DPMO : （Defects Per Millon Opportunities ） 每一百萬次機會中發生的缺點數 = DPO ×106 產品品質競爭基準（Benchmarking） PPM(DPMU): 每一百萬件產品的缺點數 •製程能力= DPU ×106
3
階 段 3 Analysis：分析
分析問題產生的根源 分析數據，發覺造成變異的原因 及程度，並找出改進機會 包括檢討無附加價值的活動
4
階 段 3 Analysis：分析 品質特性分析水準
分析水準1：沒有資料－經驗而已。 分析水準2：有蒐集資料－只是些數據而已 。 分析水準3：資料分組－分組、管制圖、 Diagram…。 分析水準4：統計分析－中心值、標準差… 。 分析水準5：特性統計分析－Cp、Cpk…。 分析水準6：管制統計分析－SPC Charts… 。
◎是最重要的結果或顧客的需求 ◎我們在以下稱之為〝Y〞
Y＝f(X1,X2,…,Xk)－透過對X的瞭解來控制Y的結果
2
3
3.分析階段(Analysis Phase)的工具
(1)評量現有系統－Measure the process
◎輸入的資料來自於流程圖的輸出 ◎闡述當KPIV不當時對KPOV的影響 ◎說明KPIV不當的原因 ◎建立預防或檢驗KPIV發生不良發生的機 會對重要工作排先順序 ◎RPN＝Sev×Occ×Det
4
(2. 改善階段(Improve Phase)的工具
田口品質工程
靜態參數設計：
A.望大：h
=
n
-10 log
i =1
1 yi2
n
B.望小：h = -10 log yi2 i =1
1 (Sm -Ve)
C.望目：h =10 log n
，S
=10 log(1 (Sm -Ve))
6SIGMA概论
2
1、6 Sigma 背景 2、什麼是 6 Sigma 3、為何要推行 6 Sigma 4、6 Sigma 活動的組織 5、6 Sigma 專案進行的步 驟 6、6 Sigma 專案的管理 7、6 Sigma 運用的工具
3
6 sigma 的背景
1、 80年代摩托羅拉公司面臨的競爭環境： －產品品質逐漸低劣 －日本及韓國多項產品品質已達5~6 Sigma品質水準
解決對策
思考的過程 運用統計方法分析找出真因
使用工具的過程 運用統計方法掌握問題現狀
思考的過程
實際的問題
1
為何要推行6 sigma
2
6σ品質要求趨勢與優勢－BENCHMARKING
顧客品質需求
YR.
3.0
1930-1970
3.5
1970-1980
4.0
1980-1990
4.5
1990-1995
5.0
◎決定提供什麼產品 ◎界定關鍵的特性及規格 ◎決定那裏最需要改進 ◎找出改進的基礎點 ◎確定能使顧客滿意的主要因子
0
2.衡量階段(Measure Phase)的工具
流程圖(Process Map)
◎以圖案表達流程
◎包含：
◎所有的valueadded 及non-valueadded的步驟
◎所有的KPIV ◎所有的KPOV ◎數據收集的重點
。
2、 1987年元月15日摩托羅拉正式推行 「6 sigma 品質計劃」在摩托羅拉公司內每一 員工都知道執行6σ活動的步驟，如何衡量並 消除失誤，以及每百萬次操作的缺點(Parts per million)代表的涵意。 5年時間達到6 Sigma品質水準。
3、 1989年摩托羅拉獲得美國國家品質獎。 4、 GE 於 1995年10月正式推行6 sigma。
SPC
X
Xi
n
X= Xi /n
i=1
R= X max-X min
n
2
(Xi -X)
δ=
i=1
n
7
顧客滿意嗎？
每寄出30萬封信 99%目標 錯寄三千
六標準差 錯寄一封
每50萬次電腦重新開機
99%目標
六標準差
失敗5,000次 失敗 2次
電視播出每個星期(每頻道)
99%目標
六標準差
中斷1.68小時 中斷2.1秒
1995-1997
5.5
1997-1998
6.0
1998-2000
PPM
66,830 22,750
6,200 1,350
223 31.8 3.4
倍數改進 Class
≒ 3↓ ≒ 4↓ ≒ 5↓ ≒ 6↓ ≒ 7↓ ≒ 9↓
三流品質 一般品質 一流品質 BEST IN CLASS
PPM - 代表品質出廠水準，保證其產品不會超過幾個PPM。
Ve
n
6 5.控制階段(Control Phase)的工具
定義問題與專案計劃
8
Six Sigma專案章程
9
階 段 2 Measure：衡量
如果你想改善現況，你必須衡 量現況。要知道現在你站在什 麼地方，和你想往那裡去，或 你想避免什麼情況發生。如果 你用數字來訂定目標，那麼目 標就會變得很明確。
資料來源：六標準差,舒伯‧喬賀瑞
0
YFinal = Final Pass Yield 最後良率 = 用來呈現某一獨立流程的整體良率。 YFirst = First Pass (or, First Time) Yield= 用來呈現某一獨立流程的整體良率, 但剔除重工報廢的數量。
◎ KPIV的屬性
◎ 輸出結果：
◎界定需要量測分 析的項目
◎找出需訂定基準 的KPOVs
◎尋找控制計劃中 遺漏的項目
◎顯現出nonvalue-added步驟
◎應該被經常檢討並 更
新
1
關鍵因子 ◎關鍵輸入因子(自變數) KPIV
◎是影響流程結果最重要的變數 ◎我們在以下稱之為〝X〞
◎關鍵輸出因子（因變數）KPOV
3
6 sigma 活動的組織
1.推進組織
透過公司的行政體系建立推進組織 ，一般由部門經理擔任盟主 (Champion)，經理以下的課長擔任黑 帶(Black Belt)、工程師或技術員擔 任綠帶(Green Belt)。因此部門的方 針目標，可經由行政體系與公司經營 策略結合。
六西格玛管理概论
六西格玛管理概论
六西格玛管理是一种综合的管理理论，于1985年由威廉·克罗
姆·西格玛 (W. Edwards Deming) 提出，该理论旨在帮助企业通过改进
程序来提高生产效率、减少成本，获得更大的利润。
六西格玛管理可以看
做是一组质量管理的六个关键方面，它们源自顾客对产品和服务质量的要求。
第一个是质量计划，即确定产品需求并制定相应的质量标准和质量控
制程序。
第二个是供应商管理，让供应商工作有效和高效地，提供优质、
有效的零部件和服务。
第三个是测量控制，包括产品检测、检验、测试，
及时发现产品质量问题。
第四个是过程控制，追踪并记录工艺过程以及基
于实验设计和范围控制的过程变量，以及对关键过程变量的改进，以达到
客户的期望。
第五个是员工培训，确保员工拥有良好的技能和必要的知识，以加强产品和服务质量。
第六个是管理体系，确保质量管理系统的完整性、实施性和有效性。
6-sigma战略概括
LSL= 16分钟
σ =0.33分钟
USL= 20分钟
18分钟/平均值
六西格玛管理法导论
西格玛水平列表
短期SIGMA
6.0 5.0 4.0 3.83 3.0
PPM
3.4 200 6000 10000 60000
合格率%
99.99966 99.98 99.4 99 94
六西格玛管理法导论
S
Supplier
•
PPM、成本與西格瑪之間的關係是：
• Sigma
PPM
成本
•
6 sigma
308,537
销售收入的5%~10%
•
5 sigma
66,807
销售收入的11%~15%
•
4 sigma
6,210
销售收入的16%~20%
•
3 sigma
233
销售收入的21%~30%
•
2 sigma
3.4
销售收入的31%~40%
质量之 屋
＃2
关键性功能要求
关键组件特征
主要任务
组
建 特 征
质量之 屋
＃3
产品领域应用
主要任务
生
产 流 程
质量之 屋
＃4
关键生产流程
关键流程变量
六西格玛管理法导论
柏拉图法则：PARETO CHART
1. 根据意大利经济学家柏拉图的理论命名的，他指出社会重等收 入分配是不均匀的。即80％的财富由20％的人所掌握。同样的 在流程中大部分的缺陷经常是由相对较少的原因造成的。
3 Sigma过程
0.135% 不 良率
Some
Ch0a.1n3c5e%o不f Fai良lu率re
六西格玛概述范文
六西格玛概述范文
六西格玛（Six Sigma）最初是由Motorola公司在1986年创建的一
种管理思想。
它旨在追求完美的产品质量，从而提高客户满意度。
六西格
玛方法学的基本思想是在产品质量的控制和改善方面使用统计学和管理工具。
其核心思想是将质量的不确定性降至最低，以达到最高的客户满意度，通过实施一系列的管理流程改进和统计控制技术来实现。
六西格玛方法学的核心是对每个过程中的浪费进行统计分析，分析后
再采取措施做出改进，使改进成为企业的核心价值观，每个流程都可以极
大地提高企业的效率而实现质量提升，从而使客户满意度提高。
六西格玛
概念包括：
（1）目标定位：确定动机和目标，针对的客户需求，对过程和技术
问题进行分析，确定质量改进的相关指标。
（2）流程控制：根据过程中
的因素、变量和数据对质量进行控制。
（3）管理团队：建立一个专业的
管理团队，对企业的整体质量水平进行科学管理。
（4）数据分析：对质
量问题给出的数据进行分析探索，以确定质量改进的各种技术手段。
（五）技术流程改进：改善质量控制技术，改进流程设计或流程操作，实施统计质量控制，实现质量改进。
六西格玛的概述
"西格玛"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
是一种质量尺度和追求的目标，定义方向和界限。
2、六西格玛的原理
• 原理：如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地 减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。
六西格玛的概述
1、什么是六西格玛（ Sigma）西格玛？
定义：六西格玛也称Six Sigma和6 Sigma，是一种管理策略，6 Sigma 管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它 是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力的管理方式， 也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛 DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。
1. 六西格玛DMAIC（过程提高）是对当前低于六西格 玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制 的过程。
2. 六西格玛DMADV（过程设计）则是对试图达到六西 格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设 计和验证的过程。
5.1.1 五个阶段
• 在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其
中一个重要的方法，是一个
界定
五个阶段的改进步骤
（define
01
）
DMAIC（发音为Deh-maik）。 05
① 界定、 ② 测量、
控制（
control）
③ 分析、 ④ 改进、 ⑤ 控制。
04
改善（
improve）
六西格玛概述范文
六西格玛概述范文
六西格玛(Six Sigma) 是一种管理和改进生产过程的系统性方法，有助于改善产品质量、提高生产率、降低成本、快速减少客户投诉，让企业的服务质量不断提升，达到更高水平。
六西格玛体系中的西格玛(Sigma)指的是产品或服务质量水平，以常见的正态分布来衡量，3σ - 6σ分别代表技术特性不同的质量水平，
6σ越靠近期望值，则表示该产品或服务的质量越高。
六西格玛是将标准工具和统计技术等综合应用于公司管理过程的，并最终通过决策分析、可视化等工具，持续改进公司业务效率，以达到提高效率的目的。
六西格玛的基本思想是：对业务进行定性及定量分析，再建立相关的KPI模型，从而改善组织的业务运作，最终实现绩效提升。
六西格玛体系有定性分析、流程分析、异常分析、测量分析等组成部分，它们的目的都是为了解决企业改善业务的问题，提高效率和质量。
六西格玛的定性分析是为了定性描述公司业务及管理的运作状况，用于发现业务的瓶颈，必要时，也可对管理模式进行重新改进；流程分析用于发现业务流程中可能存在的及时问题，通过时间、质量、成本等指标的监控，提高管理者的管理方式；异常分析。
六西格玛的概论
一）六西格玛理论的由来六西格玛理论自产生以来，经过在实践当中的不断完善，已经成为当下最热门的管理理论。
其以全员参与、持续创新、高度精确化、极强的可操作性，对世界各国的管理理论和管理实践产生了深刻的影响。
已有越来越多的理论工作者和企业，参与到六西格玛理论的研究和实践当中。
六西格玛理论已经成为当今的显学。
下面我们介绍下六西格玛的由来。
二战结束后，美国在欧洲推行“马歇尔计划”，帮助欧洲重振经济的同时，在亚洲的日本推行了“道奇计划”，帮助日本经济振兴。
“道奇计划”为日本经济的复苏提供充裕的资金和技术支持，加之1950年爆发的朝鲜战争，又为日本提供了大量的美国军需订单，以及1944年确立的布雷顿森林体系为日本提供的良好的国际金融环境，使日本经济逐步走出了战后萧条的阴影。
随着日本经济的复苏，日本企业开始逐步走向国际市场，但是由于产品质量较差，导致日本企业的国际化之路步展艰难。
20世纪50年代，日本开始从美国引人了质量控制的思想。
隶属日本科学技术厅指导的日本科学技术联盟邀请当时最负盛名的美国质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明(W. Edwards Deming)和约瑟夫·莫西·朱兰(Joseph M. Juran)传授质量管理的理念，日本企业积极学习借鉴，使日本产品的质最有了大幅度的提升。
20世纪70年代末、80年代初，随着日本企业质量管理取得的巨大成功，日本企业已经能够凭借良好的产品质量在国际市场竞争中逐渐占据优势，从美国企业手中抢走了大量的订单，导致许多美国知名公司陷人经营危机。
摩托罗拉公司就是其中一员，其在同日本企业竞争中先后失去了收音机、电视机、半导体等市场。
在1985年时已濒临倒闭，摩托罗拉公司高层管理者认真总结经验，决定向日本企业学习先进的管理方法，全面改替企业产品质量。
当时日本企业普遍迫求的产品质最控制水平是三西格玛，摩托罗拉公司为了在竞争中占得先机，雄心勃勃地提出了产品质量控制要达到六西格玛水平，这就是六西格玛理论的由来。
6-SIGMA概论
Y f ( X1, X 2 , ..., X n )
Six-Sigma (6)過程概念
Y = f(X)
Y為過程能力,為因變量. X1, X2, …, Xn為影響過程能 力的各種因素,為自變量.
Y Dependent 輪出(Output) 結果(Effect) Symptom Monitor
A Session window that displays your results.
Graph windows for high-resolution graphs created by Minitab’s graph commands. A Project Manager, which contains: l A Session folder for managing session window output.
l A History folder that that lists commands you have used in your session. You can re-execute commands by copying them from the History folder and pasting them into the Command Lone Editor.
l l l A Graph folder for managing, arranging, and naming your graphs. A Report Pad folder for creating, arranging, and editing, reports of your work. A Related Documents folder for quickly accessing project-related, non-Minitab files for easy reference.
六西格玛介绍解读
顾客 (会议参加者)
- 温度适宜的咖啡 - 干净的杯子 - 干净整洁的餐具 - 称心的陈列 - Snack 服务
- 温度适宜的好咖啡 - 迅速的服务 (特 Refill时) - 容纳人员多，近处的化妆室 相谈场所
为什么有这种差异？
例1) 宾馆 Conference
顾客中心
Six Sigma的特征
12s
6s
0.01ppm
为什么Six Sigma是 3.4ppm?
Process平均经常不一定
u (平均值)
3.4ppm
LSL
USL
Process 平均从规格中心向左或向右移动 1.5s 从平均值到 USL或 LSL中，短的规格界限的距离为 4.5s 脱离规格的概率是 3.4ppm
4.5s
每时间7件邮件丢失 每周1.7件做错的手术 每年 68件开错的处方单
Six Sigma思考 - 我们怎么想，应怎样的姿势做事? Six Sigma信念 - “好品质Process,是指 以最低费用可以按期提供好品质的产品。” - “过程完善时，结果也完善， 因此可以达成 6水准。” - “结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。” Six Sigma 文化
平均值
规格界限(USL)
-3σ -2σ -1σ μ +1σ +2σ +3σ
? 倍
规格界限(LSL)
1σ
从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差(σ)的几倍?
假如是定性 Process(没有平均移动)
6s
u (平均值)
0.01ppm
LSL
s
USL
意味着 USL和LSL 之间的距离是 12 。 ( 的 12倍 ) 脱离规格概率是 0.02ppm
6 sigma理论
1)供应商评估内容
生产方面： 生产效率/生产直通率/交货期等
工程方面： 技术能力/CAD设计能力/新产品开发能力/仪器校正/ 设备维护/管理信息系统评价等
品质方面： 品质方针/品质体系/预防措施/纠正措施/品质改善等
具他方面： 人事管理/人员素质/财务管理/信息管理/电子数据处 理/后勤管理等
3)实例
千分尺测得一工件尺寸 ①数据列表 ②数据分类
根据一定规则将上表尺寸分为-1，0，1。-1 代表测量值小于4.976，0代表测量值等于 4.976，1代表测量值大于4.976 ③推移图表示两类不同的数据 ④用从小到大排序方式画出其分布及走势
①数据列表
②根据一定规则将上表尺寸 分为-1，0，1
1)降低过程周期时间的因素
（1）搬运 （2）检查 （3）测试 （4）分析 （5）等待 （6）延迟 （7）存贮 （8）调整
2)理论周期时间
理论周期时间的定义 实际周期时间与理论周期时间的关系
理论周期时间的定义
没有等待、停留或放置地完成所有过程所需 的过程时间
在过程操作中，任何时间产生的不良均会在 检查、分析、测试、修理上附加周期时间
一、6Sigma的涵义 二、6Sigma的基础——变量／数据／问题 三、6Sigma与客户/可靠性/周期时间/品质成本 四、对6Sigma的进一步理解
一、6Sigma的涵义
6Sigma的研究内容 6Sigma是一个统计测量基准 6Sigma是一种工作策略
1.6Sigma的研究内容
发展链条： 个人
生产率=单位时间内的产量
周期时间分解
3.品质和可靠性
可靠性 可靠性和置信度 潜在缺陷对可靠性的影响
1)可靠性
可靠性是指相对于预先确定的时间操作成功的概率 。
6sigma 概述
6Sigma管理蓝带培训教材第一章基础知识第一章基础知识第一节6Sigma概述一、6Sigma管理的含义1．一种统计工具6Sigma管理是一种工程师及统计学家用来精确调整产品及生产过程的高技术工具。
即一百万次机会中仅有3.4个缺陷。
2．一种管理方法6Sigma管理是一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获取更大的利润和更强的竞争力。
3．一种企业文化6Sigma管理是一种以追求零缺陷为目的，不断改进、崇尚学习，倡导无边界的理念，是一种迅猛的“文化变革”。
6Sigma在数学的统计意义上而言，就是6个标准差、就是百万分之三点四，赋予6Sigma管理法的意义为每一百万次机会中仅3.4个缺陷，即每百万个产品或服务里面有3.4次不良的发生。
如今，6Sigma质量水平不仅表达了3.4DPMO，更反映了追求完美的经营哲学。
6Sigma管理已经从一个统计概念，发展为一种质量改进的方法、企业经营的战略和企业文化的理念。
二、6Sigma管理的历史1．6Sigma的雏形60年代，爱德华兹·戴明、约瑟夫·朱兰、费根堡姆等质量先驱提出了全面质量管理的概念，简称作TQC。
其中包含了大量的统计工具，如鱼骨图等。
2．6Sigma的发明80年代后期，美国摩托罗拉公司诞生了6Sigma的概念，这个方法实际上是在全面质量管理的基础上发展创新出来的，是TQM管理理念的“衍生物”。
3．6Sigma的发展90年代中期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司（General Electric Company）真6Sigma管理培训教材第一章基础知识正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化。
4．6Sigma的推广近年来，6Sigma已从一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，逐步发展为一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略，在服务业的领域也开展得如火如荼。
另一值得注意的现象，随着市场竞争的加剧，质量和速度成了企业不可缺少的要素，如果想既满足质量又提高流程的速度，即既要消除波动又要减少浪费，这就需要结合6Sigma管理和精益管理的方法，这就是6Sigma发展的方向——精益6Sigma。