六西格玛概论及应用案例
6西格玛课题优秀案例
6西格玛课题优秀案例引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过改进过程、减少变异性，实现组织的质量提升和业绩增长。
在实施六西格玛的过程中，找到并解决关键问题是至关重要的。
本文将介绍几个成功的六西格玛课题案例，以帮助读者理解和应用这一方法。
二级标题1：提高生产效率三级标题1：问题定义某制造公司的一条生产线在生产过程中经常出现设备故障和停机现象，导致生产效率低下，成本增加。
三级标题2：数据收集和分析通过收集生产线的故障和停机数据，使用六西格玛工具进行统计和分析，发现故障率高的设备集中在一部分关键节点。
三级标题3：解决方案实施制定计划，对故障率高的设备进行维护和改善，包括增加保养频次、更换易损件等。
定期对生产线进行维护保养，并进行性能测试。
三级标题4：效果评估在实施方案后，故障率明显下降，生产效率提升，废品率减少，公司成本下降。
二级标题2：提升服务质量三级标题1：问题定义一家电信公司的客户投诉率较高，客户满意度低，需要提升服务质量。
三级标题2：数据收集和分析通过对客户投诉数据和服务流程进行分析，发现一些环节存在延迟、错误和不满足客户需求的问题。
三级标题3：解决方案实施通过重新设计服务流程、增加培训和监督措施，改进员工的服务态度和技能。
同时引入技术支持，提高服务效率。
三级标题4：效果评估客户投诉率显著下降，客户满意度得到提升，公司形象和口碑也得到了改善。
二级标题3：降低产品缺陷率三级标题1：问题定义某电子产品制造公司的产品缺陷率较高，需要降低产品缺陷率以提升产品质量。
三级标题2：数据收集和分析通过对产品缺陷数据的收集和分析，发现一些生产工艺过程存在缺陷，导致产品质量不稳定。
三级标题3：解决方案实施通过优化生产工艺，加强工艺控制和改进产品组装方式，减少产品缺陷。
同时引入质量检测和抽检机制，及时发现和解决问题。
三级标题4：效果评估产品缺陷率显著下降，客户投诉数量减少，公司产品质量得到了有效改善。
六西格玛案例分析
六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。
通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。
以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。
案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。
公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。
1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。
2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。
3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。
4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。
5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。
通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。
在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。
此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。
六西格玛案例分析
实施结果和效益分析
经过六西格玛项目的实 施，产品缺陷率降低了 50%以上，生产效率提 高了20%以上，客户满 意度得到了显著提升。
企业获得了显著的经济 效益，包括减少废品损 失、降低返工成本和减 少客户投诉等方面的成 本节约。
03
医护人员的工作效率和工作满意度也得到了提高，医院的整体运营绩 效得到了改善。
04
通过六西格玛管理方法的引入和实施，医院建立了持续改进的文化和 机制，为未来的质量提升奠定了坚实的基础。
案例分析：某银行六西格玛提 05 升客户满意度
银行背景和问题描述
01 某大型银行在业内拥有较高的市场份额和知名度 ，但近年来客户满意度逐渐下降。
注重流程优化
六西格玛方法关注流程的改进和优化，通过消除浪费、提 高效率和减少变异来提升组织绩效。这有助于组织实现持 续改进和卓越运营。
跨部门合作
六西格玛项目通常需要跨部门合作，打破组织内部的壁垒 ，促进不同部门之间的沟通和协作。这有助于形成共同的 目标和愿景，推动组织变革。
培养专业人才
六西格玛方法需要专业的黑带和绿带人才来实施项目。组 织需要投入资源来培养和选拔具备六西格玛技能和知识的 人才，以确保项目的成功实施。
服务质量明显改善
客户投诉率降低了30% ，问题解决速度提高了 50%。
员工素质得到提升
员工服务意识和技能水 平得到提高，员工满意 度也相应提升。
经济效益显著
银行通过提升客户满意 度，成功吸引了更多客 户，业务量和收入均实 现增长。
06 总结与展望
六西格玛案例分析的经验和教训
强调数据驱动决策
六西格玛方法强调以数据为基础进行决策，通过收集和分 析大量数据来识别问题和改进机会。这有助于确保决策的 科学性和客观性。
六西格玛概论及应用案例
34
什么是变差
35
变差是敌人
不确定
变差
不知道 不相信 风险
缺陷率
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1_01_01_014
变差带来的结果
确定 +
不确定
知道 +
不知道
相信 +
不相信
可信度 +
风险
合格率 +
缺陷率
= 100% = 100% = 100% = 100% = 100%
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1_01_01_015
如何衡量变差
38
问题的本质-从统计学角度看
(在±1.5σ内变化)
IRS - 税务通知 (电话接入)
(140,000 PPM) 饭店帐单 医生填写处方 工资处理 填单 杂志收据 电汇 民航行李搬运
购买的材料 批次不合格率
一般公司
1
2
3
4
5
6
σ衡量尺度
©1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
©1994 6σ Academy
成本 改善的可能性 理解深度 知识质量
11
收集数据、数据的重要性
数据 这种共同语言的重要性
以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前 、后 比较－对方案的影响进行量化 证明 方案
12
用数据向导做决策
我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物测量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就 是以数据资料为基础，而不是凭直觉。
33
用户最介意什么问题？
六西格玛改进案例
六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。
通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。
2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。
为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。
通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。
3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。
为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。
通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。
4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。
为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。
通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。
5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。
为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。
通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。
6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。
为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。
通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。
7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。
六西格玛应用实例
六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
6西格玛课题优秀案例
6西格玛课题优秀案例
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过统计学的方法和工具来降低产品和服务的缺陷率，提高生产效率和降低成本。
下面是一些六西格玛课题的优秀案例:
1. LG 电子的微波炉门泄漏问题:LG 电子在制造微波炉时遇到
了门泄漏问题，这严重影响了产品质量和品牌形象。
通过使用六西格玛方法，LG 电子的团队确定了问题的根本原因，并制定了改进计划，最终成功解决了这个问题。
2. 波音公司的飞机维修成本降低：波音公司使用六西格玛方法来降低飞机的维修成本，通过分析和测量，确定了问题的的根本原因，并采取了一系列措施来减少维修成本。
这项改进不仅降低了公司的运营成本，还提高了飞机的可靠性和安全性。
3. 沃尔玛的库存管理优化：沃尔玛使用六西格玛方法来优化库存管理，通过测量和分析问题，制定了一套优化方案，成功地降低了库存成本和提高了供应链的效率。
4. 通用电气的生产效率提高：通用电气使用六西格玛方法来提高生产效率，通过分析和测量，确定了问题的根本原因，并采取了一系列措施来提高效率，最终提高了公司的盈利能力。
这些案例展示了六西格玛方法在各个领域的应用和成功的结果，不仅提高了产品或服务的质量，还降低了成本和提高了生产效率。
六西格玛管理经典案例
六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。
在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。
GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。
精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。
另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。
GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。
二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。
由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。
因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。
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6σ倡导探索，一辈子不犯错的员工不
是好员工；第二次犯错也不是好员工
10
数据是一切工具的基础
数据是从以指定方式衡量事物、情形或现 象中产生的。
数据用于对事物、情形或现象进行分类、 描述、改善或控制。
分析水平分级 :
1. 我们只用经验，不用数据。 2. 我们收集数据，但只看数字。 3. 我们将数据分组，以便制成图表。 4. 我们用描述统计的调查数据。 5. 我们用描述统计的采样数据。 6. 我们用数理统计的采样数据。
6s工作的核心
期望
用户感觉
CTS(atisfaction) 结果
用户 厂商
输入
CT = Critical To …
输出
过程
因素 CTP(rocess)
CTQ(uality) CTC(ost) CTD(elivery)
20
6s工作的核心-过程
必须从一个过程开始
什么是过程?
• 一再出现的一组活动 • 有“ 一 个结果”（输出
成本 改善的可能性 理解深度 知识质量
11
收集数据、数据的重要性
数据 这种共同语言的重要性
以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前 、后 比较－对方案的影响进行量化 证明 方案
12
用数据向导做决策
我们只能根据掌握的情况采取行动 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物测量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行测量，那么决策就 是以数据资料为基础，而不是凭直觉。
“除非你做，否则6s就什么也不是
…它就是你所做的”
8
6s特点
• 懂得顾客的需求
方法与工具 ➢ 数据导向 ➢ 统计上验证 黑带工程师100%时间致力于减少缺陷 采用项目方式专注问题 管理层的参与和承担责任 其它工具和工艺的支持（例如：FPS）
9
6s的六项要素
以客户为中心
一切以客户满意和创造客户价 值为中心
由数据和事实驱动
一切建立在数据和事实基础之 上
过程的聚焦、管理和改进
一切活动都是过程，所有过程都有
变异，6σ帮助我们有效减少变异
有遇见的积极管理 无边界的合作 追求完美容忍失误
6σ谈及的控制是过程的控制，但从管理
层面上来讲，它是预见性的，是积极主 动的推动改革
“无边界”合作打破了部门界限，密 切了团队之间的关系，加速了业务发
13
中大奖的机会
MONTY HALL给你看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆 新车，有个箱子下面是山羊。他请你选择一个箱子，你选择后，他告 诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。他问你是否愿意改 变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的 机会吗？
14
直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确 判断
6σ概论
1
内容
2
6s的背景-出现
6s从哪里开始？ 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。
质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6s工具。 1988年摩托罗拉公司赢得美国国家质量奖。
3
6s的背景-实施的公司 哪些公司在实施6s？
4
6s的背景-GE成功实施6s
General Electric成功实施6s
）
21
过程图
输入
过程
输出
材料 控制
混合输入
作为衡量
机器
以实现
过程成功
等…
某些输出
指标的量
成功:由顾客判断---顾客声音 输出:由过程决定---过程声音 衡量尺度: 通过你测量的东西来进行观察
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测量→评价→行动
测量方法错误会导致错误的行为 例： – “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：
衡量 “服务器停机时间” 无法说明 PC 硬 件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且 看上去似乎是服务器的问题。
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低质量成本 - 冰山
产能损失 索赔
明显的损失
返工 降低产品等级
传统的低质量成本看法
(切实的、可见的)
重新认证成本 过长的生产周期 赶工成本 小额费用
隐含的损失
库存
保证成本 用户忠诚度降低
丧失销售机会 延迟交货 诉讼费用 紧急定单
过度的维修成本
隐蔽的低质量成本
(无形的、隐藏的)
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传统观点的绩效
“99%好”的实际含义： 每小时丢失20,000个邮件 每天有至少15分钟人们饮用不健康饮水 每星期有5,000次外科手术错误 在主要机场每天有2架飞机班次延误 每年开错20万张处方 每个月几乎有7小时停电
从1995年开始使用 6-Sigma 已经有5000多名黑 带工程师
5
6s的背景-效果
GE 1996-2000年实施6-Sigma取得效果
20
15
10
5
0 1996
1997
1998
1999
2000
6
6s背景-应用领域
7
6s描述
用户推动的6s工程
是一种用于提高用户满意度，同时通过减少 商业活动中的各个方面的变差提高股东收 益的工具。
1 I
2
3
改变 不改变
1 II
1 III
3
2
3
15
什么是6s？
6s
s是一个希腊字母
标志 设想 观念 战略 目标 衡量尺度 行业比较 工具 方法 价值
6s是一种清楚地说明设想、观念和目标
的独特标志….
6s是对顾客的承诺，用其所蕴含的设
想、观念和战略来实现突出的绩效水 平
6s指绩效水平，这种绩效水平反映大
幅度降低产品和服务中的缺陷数
6s是工序能力的统计衡量，以及用于
同业的比较
6s是一组统计“工具”，帮助我们
测量、分析、改善及控制 过 程 (MAIC)
拓宽我们考虑质量和业务问题的思路
16
6s 组 合
设定目标 过程 有效的工具
17
6s 总图
6 s = 3.4 DPMO
6s -目标
ss
PPPPM
2 308,537
23
100000
10000
1000
100
10
1
1993
1994
1994
1994
1994
1995
1996
1997
Q1
Q2
Q3
Q4
每100万机会的过程缺陷
我们不会知道我们不知道的事情。 如果不能用数字来表达我们所知，说明我们知之甚少。 如果我们知之甚少, 就无法控制它。 如果我们不能控制它, 就不能把握机会。
3 66,807
4 6,210
5
233
Pr工oc序ess
6
Ca能pa力bility
3.4
每百万
机会缺陷数
能力 通过瞄准正确目标 通过缩小分布实现
18
6s项目确定标准
是否是重复事件？ 范围是否可以逐步缩小？ 能否进行确定的度量？ 过程是否能够受控？ 是否能改变用户满意度
6-Sigma项目 工作重点
19