谈谈“西河模式”中的农电工管理

谈谈“西河模式”中的农电工管理近年来，随着农电体制改革的深入，“西河模式”通过下放两个权利，拥有用人权和分配权，实行工资效益和售电量、线损挂钩，提高了工资待遇，激发了全体农电工的工作热情，很好地规避了在农电管理工作中遇到的一些令人困惑的问题，得到了上级领导的关注和支持。

全体农电工的工作积极性和热情很高，上进心很强，对企业贡献的价值也相对较大。

通过两年多的时间，西河供电所在安全管理、资产经营、文明生产、优质服务等方面都取得了不错的成绩，逐步巩固和发展了基础管理，很好地执行了市、区公司的各项方针和政策，获得省电力公司“一流班组”、市公司“营销质量标杆单位”等荣誉。

“西河模式”的改革成果经媒体报道后，许多供电企业前来考察、学习。

省电力公司总经理王远障也专程到西河调研，肯定了西河供电所鼎力所取得的成绩。

西河供电所的创新做法，是在站所困境中的一种积极探索。

城乡同价带来的最大问题是亏损。

亏损是因为城乡生活用电比例失衡，电价利润空间减少所造成的。

作为供电企业的管理者，面对困难和困惑要以积极主动的心态去迎接挑战。

电价是国家确定的，供电企业不可以改变，但可以从管理抓起，通过降低各类成本，寻找增收的途径。

改革之前，西河所应该说还是取得了一些成绩，但这些成绩的取得，是多数现仍在西河岗位上工作的农电工，那下去的一部分人呢？他们会抽烟、会喝酒，就是不会爬杆子；会抹牌、会赌博，就是不会降线损。

消极、懒惰、散漫，原来的西河站所犹如一盘散沙，无法形成一种合力，更无法打造一个高效优质坚强的团队。

普遍的小农意识造就了自私自利的本性，更谈不上什么奉献精神。

改制前，一个台区线损高达20%、30%，台区责任人可以一个月完全不领工资，但他们可以从客户那里捞收入，同样可以过日子。

带来的恶果亏损的是供电企业，受益的是个人。

但是改制后，事实证明，这些问题已经不复存在。

因为留下来的，都是想干事、要干事的人。

两年前，他们已达到年平均10千伏线损6.53％，低压线损9．90％。

但他们没有自满，而是通过自我追求，实现自我超越。

他们审视自己的管理，发现还有不足之处，就积极寻找新办法，即采取激励机制和实施过程监控，来追求卓越的绩效。

只要干得好，就多奖励，让多干的职工拿在明处。

这个办法体现了人本管理理念，它的最大成功之处，在于充分重视了人的作用，充分重视了人的意识和精神的作用，最大限度地激发了人的潜能。

2000年前，当时就发现有“泡沫线损”和“泡沫电费”，行业报纸也报道过各地有同类现象。

其现象有三：一是台区责任电工为完成局、所定的线损指标，虚报户名、虚报电量。

如有个村广播站用电30千瓦时，票上开成300千瓦时，以不收村干部家里的电费为条件。

结果村干部不交电费，村里也无钱支付这笔虚假电费，于是成了“泡沫电费”。

二是将电价较高的动力电换算成电价低的照明电，以达到两个目的：降低线损，将差价部分中饱私囊。

三是有的台区责任电工窃用户的电，即虚提客户的用电指数，客户一旦发现就造成纠纷。

据笔者所知，前几年，有些台区电工欠下一笔电费后，不打招呼就跑出去打工了。

这些都是“以包代管”和“以卡代管”的结果，是对责任电工的放任，不是完全意义上的“四到户”。

这也许是“两改”初期，县级供电企业遇到的共性问题。

“西河模式”的诞生，是淡化了结果、注重了过程。

实行立体管理、过程监控，发现哪条线路或某台区线损上升就由供电所主任和责任电工“会诊”，其它外勤人员协同处理。

这就把责任电工的个人行为变成集体行为，使其有强大的组织后盾和团队支持，充分发挥站所的团队效应。

“放开”主要是加强基础管理、审核与监督，责任电工的工作仍处于受控状态。

如果只看结果，不看过程，发现问题再采取措施，付出的成本就会增大。

所以笔者认为，“以包代管”、“以卡代管”是粗放式管理，是落后的。

这也是我从事农电管理11年在孝南工作的实践中摸索出的体会。

随着创建学习型企业的兴起，我想大家应该明白，靠“卡、压”管理员工，只能被动地应付工作。

随着现代企业制度的建立和完善，对管理理念和管理模式，提出了越来越高的要求，那就是要注重发挥人的潜能，让员工主动、自觉地去工作。

这样，产生的积极影响力，本身就是企业的无形资产。

所以要平等地看待农电工，体现管理的扁平化，始终坚持以人为本，始终坚持把激发广大农电工的潜能作为工作的着力点。

“西河模式”就是注重以人为本，着眼于员工思想素质的提升和企业文化的建设，促进员工岗位成才和学习型员工培养的模式。

尊重员工，尊重人才，就是我们基本的工作原则和策略。

2004年，作为主任的我充分给员工一个学习的机会和平台，对全所人员进行微机培训和函授大专的进修，在不影响站所日常工作的情况下，分期分批的进行。

通过学习，使他们认识到自身的不足，促进了员工的不断进取。

在今年，全体员工获得计算机中级证书和湖北省经济管理干部学院的毕业证书，并将所学知识用到实际工作，做到理论结合实际。

该所曾提出“试点单位，行业争先；示范窗口，面向全国”的共同愿景。

这就为西河团队奠定了一个奋斗目标。

全体员工为这个目标而不断地努力奋斗，有了干事业、谋发展、奔前程的责任和激情，而不再是为了摆脱单纯的生活压力去被迫地工作。

人们都说农电工文化知识不高，素质低下，我认为这是以偏概全。

其实，只要有一个足够成熟的条件和良好的环境，我想任何一个追求上进的人都是热于学习和勇于拼搏的。

我们以目标责任制为核心，将公司下达的经营指标层层分解到个人，分解到每一个台区，每一条线路，围绕年初签定的目标责任状，积极开展工作，抓分类电价的执行，抓节能降损工作，抓安全管理等等。

每一名员工都是站所的管理者、经营者和责任人，都是站所的主人。

我们以分配制度为重心，实行按劳付酬，多劳多得。

人员工资分为技能工资、岗位工资、效益考核和月奖。

重技能、讲奉献、看成绩。

比谁的技艺高，谁的奉献多，谁的成绩好。

实行动态考核和业绩挂钩，在站所内形成一种你追我赶的竞争态势，锁定技高绩好的竞争对手，不断提高自己的竞技能力。

我们以人的素质情感管理为着力点，以规章制度执行为基础，以精细化管理考核为依托，以人本管理为情怀，做到制度执行到位，管理考核到位，人员关怀到位。

以理服人，以情感人。

注重员工之间，干群之间的交流，努力营造一个和谐、团结、进取、创新的团队。

我们以社会效益、企业效益、员工效益同步增长为目标，实现了社会效益、企业效益和员工效益的三赢。

2006年元至11月份售电量累计486.16万KWH，完成孝南供电公司年计划的97.56%；线损率完成11.65%，较公司年计划14.82%下降3.17个百分点(其中损失电量64.12万KWH)，售电均价完成610.93元/KKWH；销售收入完成297.01万元。

西河营业所通过有效的管理制度和工作方法，注重人本管理，做到了多供不停，提高了供电可靠性和电压合格率，为西河的工农业生产、生活提供了有利的电力保障，促进了地方的经济发展，为国家增加税收，实现社会赢利；通过有效的管理，降低了线路损耗，增加了售电量和提高了均价，节约了成本和人员工资支出，实现了企业的增收；通过改革员工的积极性大大增长，各项工作开展得有声有色，增供扩销，降损节能，售电量稳步增长，从而提高了员工工资待遇，使员工实现增收。

改革的西河，让农电工们看到了希望，看到了未来，在内心深处燃起了源源不断的动力。

通过学习，改变了他们以往看待事物、看待问题的观念。

从“要我学”变为“我要学”，从“我是员工”到“我是西河供电所的一名员工”，每一个改革前进的过程都印着员工坚实的脚印，每一次都发自员工的自发行为。

因为员工知道，不进步就要后退，就要被淘汰，就要脱离这个团体。

在他们的自发努力下，打造了西河方式“红马甲”的服务品牌，推行了“3310”的服务理念，实现了“五零”的工作目标。

我们体会到，有一个好的政策作引导，有一个优秀的管理人员去执行，有一群富有激情的职工共同努力，也许就真是世上无难事了。

现在西河所员工职责明确，办事高效，各有所长，优势互补，精诚团结、紧密协作。

以台区精细化管理作为择优评先的标准，以供电所为单位实行绩效考核，朝着“无为而治”的最高管理境界而奋发努力。

通过“西河模式”的成功经验，要作好农电工管理，笔者得出如下结论：1、要严把招聘考核关，选拔一批有技术、有文化、有素质，特别是有良好职业道德的人充实农电工队伍。

2、提高待遇，仍然是激励人的最优途径。

要建立行之有效的绩效考核制度，让农电工有望头，有奔头。

在条件允许的情况下，能否实现跟恩施洲同工同酬的工资待遇。

3、营造一个热于学习的环境和岗位成才的氛围，提供多种途径，对农电工进行多途径培训。

积极开展技术比武，实现你追我赶的竞争态势。

4、以人为本，尊重人，理解人，加大对农电工的关心关怀力度，特别是积极开展对困难职工的扶助活动。

5、选拔一批业务娴熟，能干，肯干，敢干的供电所主任。

坚持一手抓管理，一手抓农电工队伍建设，坚持两手抓，两手都要硬。

尽管“西河模式”还有许多有待改进和完善的地方，但它毕竟是新生事物。

它在一定程度上规避了供电公司的农电经营风险，实现了站所独立的法人实体；二是稳定了农电工队伍，使农电工有了归属感、荣誉感和责任感；三是实现了社会效益、企业效益和个人效益的同步增长。

当然，中国之大，这一种模式不一定适合所有的站所或企业。

但我所深切地体悟到，唯有改革、创新，才有活力，才有动力，才有企业的生命力！西河人将永不满足，永不骄傲，乘着改革创新的春风，去开创更加辉煌的明天。