集团管控的关键点
集团管控措施
集团管控措施引言在现代企业管理中，集团管控措施是确保企业运作顺利、风险可控的关键一环。
集团管控措施涵盖了战略规划、内部控制、风险管理等方面，通过制定和执行一系列措施，保证企业内部各个层级的运作与决策符合集团整体目标，并且遵守法律法规，防止财务风险和业务风险的发生。
本文将介绍集团管控措施的重要性，并且探讨一些常见的集团管控措施的实施方法。
集团管控措施的重要性集团管控措施对于企业的长期稳定运作具有重要意义。
通过建立有效的管控措施，可以实现以下目标：1.确保战略一致性：集团管控措施能够使企业内部的各项决策与战略目标保持一致。
通过规范决策流程，确保每个部门和员工的工作方向都与整体战略一致，确保集团整体利益最大化。
2.保护企业资产：通过内部控制措施，集团能够防范潜在的内部与外部风险，保护企业的资产免受损失。
例如，建立严格的财务审批流程、资产管理制度等，可以有效地防止财务舞弊，提高企业的资产价值。
3.合规运作：集团管控措施帮助企业遵守法律法规和行业准则，确保企业在合规的基础上开展业务。
通过建立合规检查机制、内部培训体系等，确保企业员工及其业务行为符合法律法规要求，降低企业因违规行为造成的风险。
4.提高决策质量：集团管控措施能够提供必要的信息和数据支持，帮助企业管理层做出准确、可靠的决策。
通过建立绩效评估体系、内部报告制度等，可以及时掌握企业各项运作指标，为决策提供可靠的数据支持。
常见的集团管控措施战略规划集团管控措施的第一步是对战略进行规划和制定。
在这个阶段，企业需要明确集团整体的发展方向和目标，并且制定相应的战略和计划。
为了保证战略规划的有效实施，企业可以采取以下措施：•制定明确的战略目标：确保集团战略目标明确，并且与各个部门和员工的目标相衔接。
制定一整套量化指标和衡量规范，以便在决策过程中进行监管。
•建立战略规划流程：建立战略规划流程，明确战略规划的时间表和责任人，确保定期评估和更新战略规划。
同时，建立信息共享和沟通机制，以便及时调整战略计划。
国有企业如何做好集团管控
国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。
三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。
2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。
2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。
四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。
3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。
3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。
同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。
3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。
通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。
五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。
- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论企业集团公司内部控制和管理是指集团公司在开展经营活动过程中，建立和完善的一系列制度和措施，以保障经营活动的合法性、规范性和有效性，实现经营目标和企业价值最大化。
本文将从企业集团内部控制的目标、要点和分析方法进行讨论。
一、企业集团内部控制的目标1.保护企业财产安全：一方面，防止企业财产的丧失、损坏和危险；防止企业财产被非法侵吞、盗窃和挪用。
2.保持经济合理性：通过规范和控制企业经营活动的各个环节，实现经济资源的合理配置，减少资源的浪费和滥用。
3.规范企业经营行为：建立和健全企业制度，规范企业内部各项活动的行为准则，遵循法律、法规和道德规范，杜绝违法违规行为。
4.提高企业效益：通过内部控制，优化企业经营流程，提高工作效率，减少成本浪费，提高经济效益。
1.明确责任与权力：建立明确的组织机构和职责体系，明确各级管理人员和员工的职责和权力范围，实行责权清晰的管理模式。
2.制定规章制度：建立和完善各项管理制度和规章制度，包括公司章程、规范、管理流程等，明确各项规则和要求。
3.风险防范与控制：对于可能出现的各种风险和危机，制定相应的风险监测和控制措施，及时应对和处理各种问题。
4.建立内部审计机构：建立独立的内部审计机构，对企业经营活动进行全面、深入的审计检查，及时发现和纠正问题。
5.信息化建设：通过信息技术的应用，建立和完善企业的信息化管理系统，提高信息的采集、处理和传递效率，强化内部信息共享和沟通。
6.培训与教育：加强员工的培训和教育，提高员工的专业素质和业务能力，增强员工对内部控制的认识和理解。
1.风险识别与评估：通过对企业内部和外部环境的分析，识别和评估可能存在的各类风险，确定风险的严重程度和潜在影响。
2.内部控制制度分析：对企业的内部控制制度进行全面、系统、深入的分析，评价制度的完善性和有效性，发现和纠正制度存在的不足。
3.内部审计实施：通过对企业经营活动的内部审计，检查和评估内部控制制度的执行情况，及时发现和解决问题，保障内部控制的有效性。
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球经济的不断发展和企业规模的扩大，集团组织管控方案变得越来越重要。
对于一个拥有多个子公司或部门的集团来说，如何有效地管理和控制各个组织单位，将是决定集团业务成功与否的关键所在。
本文将探讨集团组织管控的重要性，并提出可行的方案。
一、背景随着企业的发展和扩张，传统的管控方式已经无法满足集团组织的需求。
原本分散的组织结构和流程将会产生协调和沟通的问题，甚至损害整个集团的业务运营。
因此，制定一套有效的管控方案来解决这些问题至关重要。
二、集团组织管控的重要性1. 提高效率：通过集团组织的统一管理和控制，可以实现资源的合理配置和优化，从而提高业务流程和运营效率。
2. 协同合作：集团组织管控方案可以促进各个子公司或部门之间的合作和协作，实现资源共享和协同创新。
3. 降低风险：通过统一的管控方案，可以对集团内部的各种风险进行有效管理，减少经营风险，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
三、集团组织管控方案的制定步骤1. 明确目标：首先，集团需要明确自身的长期发展目标和战略规划，结合市场环境和行业趋势，制定具体的组织管控目标。
2. 设计组织结构：根据集团的规模和业务特点，设计适应的组织结构，包括总部、子公司和部门等，确保各个组织单位之间的协调和合作。
3. 规范流程：建立标准化的业务流程和工作流程，确保各个组织单位之间的工作高效有序，并定期进行评估和优化。
4. 职责分工：明确各个组织单位的职责和权责，确保各个岗位的职责清晰明确，避免资源浪费和责任不清。
5. 管控工具：引入适当的管理和控制工具，如绩效评估系统、协同办公平台等，帮助集团实现对各个组织单位的管控。
6. 沟通协调：建立良好的沟通机制和协调机制，确保各个组织单位之间的信息流畅和业务协调。
7. 监控与评估：建立完善的监控和评估机制，定期对集团的组织管控方案进行评估和调整，确保其持续有效。
四、集团组织管控方案的实施1. 制定时间表：根据集团的需求和资源情况，制定实施方案和时间表。
管控学习心得
山东矿业管理技术服务集团有限公司管控培训讲座为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路，在激烈的市场竞争中取得先机，提高集团公司的抵御风险的能力，集团公司于2011年3月25日特邀请山东大学管理学院硕导陈志军教授，就集团公司的管理与控制做了一场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。
集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座，集团各单位及各分公司领导参加了讲座。
报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析：1、集团公司管控的重点：集团管理与控制的核心是权力的划分问题，矛盾主要体现在集权与分权两个方面。
1、集团管控的原则：集权中协调，授权中监控。
2、集团管控的核心工作：根据企业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。
通过内部控制，明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能，在组织内部建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。
3、重点在于：集团管控过程中要实现“授权—监控、集权—协调”相匹配。
二、集团公司管控的关键点：1、首要的领导管理班子管理观念的转变，要从“不敢放权”到“敢于放权’’。
将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。
协同好母子公司的关系，处理好集中与协调的关系，子公司要服从母公司的正管，母公司要通过内部控制做活子公司，从而实现自上而下的优化组合，带动集团内部各层员工理念的转变。
2、集团公司领导班子在确定公司发展道路时，要充分考虑企业当前管理资源的基础。
有报告分析中国80%甚至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式，那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状，怎样确定一条适合自身发展的道路，整合当前的资源，做到适度收放，防范企业做大过程中遇到的各种风险，提高企业信誉度，这将是一项重中之重的工作。
3、管理模式要符合自身发展战略的要求。
集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。
作为非产业经营型的煤矿业集团公司，我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户，而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。
集团管控要点
“放”是放活，而不是放任；“管”要管好，而不是管死。
集权有度，分权有效
财务控制型战略控制型运营控制型
大型企业成功的关键因素：成功的战略、有效的营运、高效的组织
集团管控的四个核心问题：
1.选择何种组织模式
2.如何设计组织结构
3.如何设计责权体系和核心管理流程
4.如何进行业绩评价
选择管控模式需要回答的三个问题：
需不需要？从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集权管理；
能不能够？从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集权管理；
应不应该？从下属企业自身发展阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集权管理。
从战略地位看现阶段下属单位经营的业务在整个集团战略中所处的位置，战略地位越高，越倾向于采取集权的管理模式；
从资源相关度看现阶段集团总部掌控的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度，资源相关性越高，越倾向于采用集权的管理模式；
从自身发展阶段看下属单位目前所处的发展阶段，如果下属企业处于发展早期，就倾向于采用集权的管理模式，发展阶段越成熟，集团对其管理就越少。
并不存在一个“标准”或“万能”的模式，也没有“最佳”的模式，只有
“最适合自己”的模式，而且它们还必将随一些外界因素的变化而不断调整。
框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。
而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。
责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策、分级授权责权体系是集团管控的灵魂。
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司内部控制和管理要点分析及讨论
企业集团公司是由多家公司联合组成的大型组织，其内部控制和管理是保障企业正常运行和发展的重要保障。
以下是企业集团公司内部控制和管理的要点分析及讨论：
1.建立完善的组织架构
企业集团公司应该建立完善的组织架构，明确各公司的职责和权利，明晰管理层级，确保各公司在管理上能够有效统一和协调，提高工作效率，提高整体竞争力。
2.建立规范的信息化系统
企业集团公司内部是由多个企业联合组成的，因此信息流量非常大。
为了保证信息的流通和控制，应该建立规范的信息化系统，包括ERP、CRM、OA等系统，确保信息的流通畅通，避免信息沟通中的误解和错误。
3.统一财务管理
企业集团公司应该建立统一的财务管理制度，明确各公司的财务职责和资金流向，避免财务管理的混乱和重复。
4.建立有效的监管机制
企业集团公司应该建立有效的监管机制，确保各公司的行为符合规范，遵守相关法律法规，并且能够及时监测各公司的运营状况，发现问题及时处理和解决。
5.加强人力资源管理
企业集团公司整体的发展战略和目标需要有大批高素质人才支持，因此人力资源管理尤为重要。
应该建立完善的人力资源管理机制，明确各公司的招聘机制、员工培训和绩效考核机制等，提高整体的人才素质。
6.加强安全管理
企业集团公司的安全管理涉及到多个方面，包括信息安全、人身安全、财务安全等。
应该加强各方面的安全管理，确保避免安全事故的发生，保护企业和员工的合法权益。
总之，企业集团公司内部控制和管理的要点非常多，但是需要根据公司自身特点和特点进行具体的分析和讨论，建立和完善相应的管理机制和控制系统，确保企业的健康发展和可持续性发展。
集团组织管控方案
集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团公司需要确立有效的组织管控方案，以确保业务的顺利进行、风险的规避和整体绩效的提升。
本文将就集团组织管控方案的重要性、实施方法以及关键要素进行论述，旨在为集团公司提供指导和启示。
1. 引言随着全球化和市场竞争的不断加剧，集团公司面临着越来越复杂和多层次的管理挑战。
有效的组织管控方案是集团公司实现战略目标、保持竞争优势和获取长期成功的关键因素。
2. 集团组织管控方案的重要性2.1 提升业务效率一个有效的组织管控方案可以帮助集团公司优化业务流程和协调各部门之间的工作。
通过明确角色和责任、规范决策流程以及有效的沟通渠道，集团公司可以提高工作效率，降低成本，并及时应对市场变化。
2.2 规避风险集团公司面临各种风险，包括市场风险、战略风险、财务风险等。
一个完善的组织管控方案可以帮助集团公司及时发现并规避这些风险，确保业务的可持续发展。
2.3 推动创新组织管控方案应该鼓励创新和积极的公司文化。
通过设立激励机制、提供培训和发展机会，集团公司可以激发员工的创新意识和潜力，推动业务的创新发展。
3. 集团组织管控方案的实施方法3.1 确立明确的组织结构一个明确的组织结构是实施有效组织管控方案的基础。
集团公司应该明确各部门的职责和权限，并建立清晰的决策层级。
3.2 制定详细的流程和制度集团公司需要明确各项业务的流程和制度，并制定相应的操作手册和规范。
这些流程和制度应该包括目标设定、绩效评估、风险管理等方面，以确保业务的正常运行和控制。
3.3 建立有效的沟通和协作机制集团公司需要建立有效的沟通和协作机制，以促进各部门之间的信息交流和合作。
定期的会议、工作组和项目团队可以帮助提高内部沟通效率，更好地协调各方利益。
4. 集团组织管控方案的关键要素4.1 领导力和文化一个强有力的领导团队和积极的公司文化是组织管控方案的核心要素。
领导团队应该具备明确的战略目标和对业务的深入了解，以便有效地指导和管理组织。
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集团内部控制的关键点
1 应对集团总部所有战略层面的管理流程进行梳理优化和标准化。
包括以下几个方面：集团政策的全面评估和改善。
政策的全面性，通用性，适用性，规范性。
政策的全部流程，制定，发布，变更，存档等流程。
这些政策也应是对集团管控的核心职能的体现。
例如会计核算政策，预算政策，资金管理政策，人力资源政策，审计监察政策，信息系统规划治理政策，战略投资政策等。
2 建立集团层面的根本大法-企业基本法，类似国家的宪法。
对基础性的也是战略性的事项进行规范。
包括企业愿景，使命，价值观，企业目标等。
清晰定位集团总部的职能，集团管控模式，法人治理结构，组织管理架构，产权结构的现有状况和互动关系，并提出适合集团长远发展的规划建议。
并变动性的设置最佳实践方案，在不同发展阶段做出相应的选择。
管理战略更多地体现在运营的整体把握上，但很多企业缺少一部能整合企业所有因素并表现企业整体性的政令。
就象我国的法律体系一样，对人民的行为、道德、思想、国家的性质、未来发展规划等进行规范，具体的表达就是众多法规如劳动法、刊法、行政诉讼法等法律和与之相匹配的其它政令，这些政策法令都是从宪法来的，从而形成一整套的体系。
企业也是一样，有考勤制度、行政制度、市场管理制度、技术管理制度等不一而足，但绝大多数的企业都缺少一部象宪法一样的…基本法‟，对企业的性质、企业的宗旨、企业的组织政策、控制政策、基本经营政策、人力资源等政策进行整体性的规范——这就是公司的管理流程体系。
例如企业基本法，将使企业达到如下之目的：
1、将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策，使之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。
2、阐述处理公司管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整公司内部关系和矛盾的心理契约。
3、指导公司的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，实现系统化管理和推动管理达到国际标准，并使公司的管理具有可移植性。
4、用一个大的构架管理一个小的公司
1）目的：通过明确规定公司组织机构、组织的运作、基本管理流程、业务分担及职能的权限和责任，科学运用“职责说明书”，根本上解决责任的推诿和部门之间的工作配合问题，谋求公司规范化和更有效率的运营。
2）主要工作内容：
A、确定业务的承担单位，设计组织的基本流程，明确部门之间的业务沟通方式；
B、战略目标的分解－各职能部门的业务分担和工作内容；
C、设计员工的职责说明书，明确其工作内容、权限和责任；
D、明确信息的上能下达流通方式等。
3在复杂的管理架构，产权架构和分权管理的环境下处理好授权和控制的平衡是合理管控的关键
平衡好放权和监控的关系。
放权能够保证企业发展的活力和动力，激发经营者的积极性。
但没有监控的放权是不可取的，监控的目的是为了更好的进行放权，风险管理和内部控制在未来更多的是服务职能，为经营管理者提供解决方案，优化流程，提升效率，间接降低成本，规避经营风险。
并要使得这一观念深入人心，让经营者深刻理解这一点，减少抵触心理，顺利推动项目推进。
影响集团管控的内容和因素既相互影响又各自独立、自成系统。
这些内容和因素主要有管控模式、组织结构、权责体系与关键管理流程以及考核评价体系。
集团管控难题解决的过程，也就是对上述内容和因素进行梳理和完善的过程，其中集团管控模式的选择最为重要。
然而无论怎样演化，集团管控模式追求授权和控制平衡的思想不变，而控制更多的倾向于通过制度和机制进行程序控制。
这些控制程序包括目标确定、责任体系、业绩监控、绩效考评等。
具体的做法体现为“抓两头、放中间”，即集团总部要抓好“目标确定、考核评价”的两头，中间的经营运作强调设定好规则，以制度和机制为保障进行程序控制。
任何一种管控模式都要一定的控制工具作为保证。
全面预算——授权情况下进行控制的有效工具，因此要非常关注全面预算管控的重要性，深化了解优化预算流程。
从源头加强对企业营运的管控。
4 处理好管理架构与产权架构的关系。
不能为了规避管理架构与产权架构不统一的风险管理天然缺陷，而对上市公司造成不利影响。
因为公众上市公司的社会公众形象和声誉非常重要，为了满足上市公司战略的需要，在不同的经济产业环境和发展时期，有可能将集团下属的优质资产或者业务单元注入上市公司，也有可能将上市公司的不良资产或者弱势业务进行剥离拆分，这种上市公司和集团其他非上市业务部分的整合重组也许会长期存在，想要通过组织架构的调整彻底统一管理架构与产权架构，可行性可操作性并不强。
在这种特殊的组织架构状况下，如何协调管理平台和上市公司的关系，如何设置二者重叠职能部门的权责界限，如何统一管理平台和上市法人实体的经营目标就显得非常重要。
这是需要咨询公司解决的问题。
5 设计应对产业调整，组织架构和人事变动等不同时期，不同环境下的内控体系更新的具体策略。
即依据不同的环境设置相适应的内控体系，当然首先要对不同的环境和变革情况进行整理归类，然后根据需要设计具体化的解决方案。
例如在某种产品的成熟期和衰退期，产业集团的变更和调整，某个事业部的拆分与整合，集团管控模式的选择例如财务控制型，战略控制型，营运控制型等，然后再建立一套具体的系统的应对经营环境、管控模式、组织人事变化等环境变量下的自适应内控体系。
并且依据不同的环境变量不断设计、完善、更新内控体系。
6将咨询公司的全套方法论和咨询技巧、项目管理流程等移植到集团、建立集团内部的风险管理和内部控制咨询团队，培养集团内部的咨询顾问。
还有基于对内审部门的长期规划-立足财效，兼顾流程。
超越监督，引入咨询。
以及集团进一
步强化分权，从战略控制型转变为财务控制型的管控模式。
基于以上情况，必须加强集团审计部对内控的监督，需要强化集团审计的权威性和专业性。
因此必须全程参与内控项目包括具体业务流程细节方面。
这样才能满足高级管理层的监督需求，和经营管理层的咨询需求。
7关注层次化。
针对集团管理的多层次化，必须关注集团总部、产业集团、事业部不同层次的管控的异同和侧重点。
例如定位集团性的标准文档的层次和范畴，基本法层次的，集团性全局性政策层次的，二级集团层次基本和集团一致，事业部层次的，也就是流程层次的。
定义不同层次的总部性管理机构的职能和权责。
相应的也应该根据每个层次的标准制定属于本层的政策流程等标准化文件。
用以指导各个层面的经营管理机构的营运活动。