如何有效激励下属？

马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者们的认可。
李巍可以根据马斯洛的需求层次论，仔细研究分析自己28名下属分别处于哪个层次的需求水平上，制定的激励措施可以满足他们该层次的或者更高层次的需要。
2、赫茨伯格的激励?保健理论
弗里德里克?赫茨伯格的激励?保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。
通过以上分析，我们可以归纳出，李巍要制定切实有效的激励措施，可以至少从“两个改进、四个原则”下手，“两个改进”就是改进领导方式获取下属尊重，改进沟通方式获得及时反馈，“四个原则”就是坚持适度性、兼顾性、多样性和创新性这样四个基本原则，在“两个改进、四个原则”基础上融会贯通借鉴经典和著名的相关激励理论的概念和思想，制定有效公平合理的激励措施来帮助李巍成功改变现在的管理中的困境。
（1）改变自己的投入；
（2）改变自己的产出；
（3）改变自我认知；
（4）改变对他人投入和所得的看法；
（5）选择另一个不同的参照对象；
（6）离开工作场所。
公平理论表明，对大多数员工而言，个人对公平性的感知不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。公平激励理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬不一定获得同样的激励效果，只有通过对他人的投入进行比较，才能知道同等报酬是否具有相同的激励效果。如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致激励效果的下降。比如，在同一单位工作的人，如果偷懒的人与勤奋的人具有相同的工资报酬，其结果只能是大家都偷懒。因此，要想提高报酬的激励效果只能是让投入多的人获取相对高的报酬。
过程型激励理论关注的是，动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。主要包括期望理论和公平理论等。
1、马斯洛的需要层次理论:
该理论是由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于20世纪50年代首先提出的。马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：
（1）生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等；
下面我们来详细阐述一下关于经典的激励理论的基本内容和核心思想，以期给李巍的激励计划提供理论上的借鉴、参考和支持。
五、相关激励理论
按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。
内容型激励理论，旨在找出促使员工努力工作的具体因素。该类理论主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励?保健理论等。
亚当斯认为个人公平感的产生，依赖于个人对所观察到的自己的所得与投入之比和所观察到的可比他人的所得与投入之比进行实际比较的过程。
自身所得/自身投入=可经他人的所得/可比他人的投入
等式1:亚当斯的公平等式
当个人的该比值(等式1的左端)与可比他人的同一比值(等式1的右端)几乎相等时，就达到了公平，从而无法产生激励作用。如果两个比值不相等，个体就会有一种紧张不安的感觉。这种不安感会激励个体采取下述6种行为之一:
借鉴期望理论的思想，李巍要注意激励措施必须设立能够使下属感到通过努力可以成功达到的目标，对良好的绩效给与及时的奖励，并且奖励的方式要让下属感到有价值值得为之付出加倍努力。
4、公平理论
美国心理学家亚当斯于1963年提出了其著名的公平理论。该理论认为个体不仅注重自己的绝对报酬数量，更重视自己的投入与所得与其他人的投入和所得相比较的结果。这里的投入包括个人的努力、以往的工作经验、教育背景、时间、能力等;而所得包括薪酬、奖励、认可、晋升、培训、工作条件等。
在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。
下面让我们来详细分析之：
二、案例背景
李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。共有20名男职工和8名女职工归她负责。他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。
激励因素，又战性、责任、进步和成长等。这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。
将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。
李巍借鉴这一激励理论的思想，可以全面从可能影响下属积极性的各个利益方面进行调查，找出保健因素和激励因素，以及这些因素目前正在发挥的是消极作用还是积极作用，努力消除使下属不满的保健因素，增加和强化使下属感到满意的激励因素。
第二、李巍的管理角色定位是：工程设计指挥，她的工作职责主要分两部分，其一是业务层面上的诸如工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算，其二是对员工管理层面上的诸如下属成长的报告等。李巍的角色定位和工作职责要求她在制定激励措施时既要充分调动员工工作积极性促进业务发展，又要充分考虑有益于员工个人自身的成长发展，理想的激励措施将会是即能促进公司业绩不断提升又能有利于员工能力不断提高，具备良好的兼顾性。
（2）安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；
（3）社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊；
（4）尊重需要：自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就；
（5）自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。
并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。虽然每个人都具有这五个力一面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。
最后，个体要衡量特定奖励的效价，即该奖励对于被奖励者而言的价值。如果某种奖励对于某一个体具有很高的价值，这一个体也非常渴望得到这种奖励，那么，他无疑会提高自己的努力程度。如果奖励并不是个体想要的，那么他将不大可能尽力而为。
期望理论的主要贡献，在于它阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。作为一个权变模型，该理论意识到不存在一种普遍的原则能够够解释所有人的个体行为，同时该理论也为我们进行奖励实践并评估组织的奖励政策提供了基础。
《组织行为学》案例分析
如何有效激励下属？
??李巍的激励计划
西安交通大学经济与金融学院2006 MBA赵丽华
目录
一、引言
二、案例背景
三、李魏面临的问题
四、问题分析
五、相关激励理论
1、马斯洛的需要层次理论:
2、赫茨伯格的激励?保健理论
3、期望理论
4、公平理论
六、李巍的激励计划
1、信任激励法
2、沟通激励法
马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。
首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。
从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：
第一、李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。
在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。
第三、李巍手下目前有20名男职工和8名女职工，总共28名下属员工，28人可能就会有28种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激励计划时候，要充分考虑男性员工和女性员工的性别差异以及28人各自的性格差异和他们各自真正的不同的需要和愿望，针对不同的需求对症下药，多样化的激励措施才能取得良好的激励效果。
3、典型荣誉激励法
4、知识激励法
5、情感激励法
七、总结
如何有效激励下属？
??李巍的激励计划
一、引言
在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。
第四、李巍的下属都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，这说明他们都不是简单的体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且所有人同时具备至少8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李巍的下属属于典型的高成就人群，他们通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。高成就人群特征决定了李巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会引起他们的任何兴趣和参与热情，相反有创新的激励措施将更容易或者他们的支持和认同。
其次，让我们来分析一下李巍即将采取激励措施的团队整体和员工个体的基本情况和特征，只有对这些情况和特征有了较为清晰准确的认识，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切实有效的激励措施。
第一、李巍所处的是一家大型建筑公司，而不是中小企业，公司性质要求她制定激励措施时要首先充分考虑大型公司组织结构的特点，公司相关制度和规范，以及人力资源管理模式或流程等各种组织外部因素，在组织允许的范围内实施激励改革，新激励措施的适度性将利于计划的顺利实施。