管理“管”的就是“理”
学校管理三有：有礼 有理 有力
学校管理三有：有礼有理有力管理的意义很复杂，我解释不尽。
不过有人的地方，管理是一个绕不开的话题。
管理要有礼。
礼是一个人为人处事的根本。
也是人，之所以为人的一个标准。
故《论语》曰：“不学礼，无以立。
”“礼”要求在各种类型的人际交往活动中，以相互尊重为前提，要尊重对方，同时又要保持自尊。
学校里的管理其实就是一种人际交往，无论管理者还是被管理者，底线就是尊重对方。
教师管理学生，从学生的角度多考虑；分析其行为，判断其心态，然后才能清其心，正其行。
对于极难管的学生不妨“礼让三先”，静观其变，把“礼数”做足，然后徐图教之导之。
切忌暴风骤雨，愈是和风细雨愈有穿透力和浸润力。
班内有一生杜某，在一天连续三次迟到的情况下，又旷课一节，招致办公室。
问其是否病了，摇头；是否被人欺负（平时都是他欺负别人），摇头；是否心情不好，摇头；是否很忙，又摇头……此时面色已绯红，笑容僵硬，随即手拍肩膀示意其坐下。
不坐，“老师，我知道错了，我改，你相信我，这一次一定改。
”“我相信你，看行动。
”没想到这小子一天都在写日记（什么法都用了，以前除了睡觉就是逃课），不小心看到几个大字“我真的改了”。
有些学生怎么打怎么骂都不怕（习惯了），就怕敬！领导管理教师，更需如此。
工作是工作，人格是人格。
工作就是做事，一是一、二是二，是非分明，人格不容侵犯；讲的论的是事不是人。
人无完人，错了改了，不提了；错了未改，提醒提醒；目前还没遇到就是不改的老师。
大家共事最需要的就是理解。
某班周一自习很乱，告知班主任，周二转好，虽然还是比较乱；如果依然很乱，不妨再亲自告知，是不是忘了；周三班主任肯定就会坐镇教室。
遇大型活动或新的举措，问计于教师，听意察声，推陈出新。
用心做工作，真心做同事，放心做朋友，人人都是助手，人人都会捧出一颗真诚的心。
管理要有理。
管理管理管的就是个理字，在管理的过程中定要明理、讲理、顺理、合理。
所谓有理走遍天下，无理寸步难行。
一则，规章制度就是理，是大家共同制定共同遵守的规则。
管理之精髓是理不是管
管理之精髓是理不是管管理，是一门艺术。
事实上，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，就理论上讲，就是两个字：一个是管，二个是理；涉及的就是两个方面，一是人，二是事；管理的目的也是两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业的最大效益。
追根溯源，“管理”一词缘于两个不同的概念。
“管”，我国古代指钥匙，引申为管辖、管制之意，管是法治，是依靠制度规范企业行为，体现着权力的归属；所谓“理”，在古代是雕琢玉器、整治土地、治疗疾病。
引申有疏通、引导、处理事务之意。
从现代意义上说，“理”是真、善、美与知、信、行的统一。
是依靠人来理顺企业关系。
“管”、“理”二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
因此，“管”与“理”的组合决定了管理的两大基本职能，即控制职能与协调职能。
管理，虽然伴随企业始终，但中国企业在管理上却有着很多致命的误区，主要有，一是“管而不理”，不管三七二十一，你是下级，你是员工，必须按照我的规章制度执行，只能老老实实服管，不许说三道四；二是“重管轻理”。
导致强权专断，压制被管理者的主观能动性，达不到管理的有效作用。
面对纷繁复杂的人和事，如何做到正确管理，使管理起到事倍功半的效应，既是管理者的难题，也是必须解决的问题。
成功的管理经验是：超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于管，重在理。
他们尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让人更高效、更愉快、更正确地做事；做到管而有“法”，管而有度，以科学性、可行性为原则；把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一个人的主观能动性都得到充分发挥，使工作环境既有规章的严肃，又有人情的温馨。
管理的精髓是“理”不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管只能管事，理要理人。
“管”与“理”是辩证的统一，“管”不仅要服务于“理”，还要“服从”于理。
管理二字的拆解想到的
管理二字的拆解想到的作为各级各类管理人员来说，管理是我们的工作，我们也非常熟悉这两个字。
今天，我想通过对管和理这两个字的有趣拆解来表达我所认为的管理人员的基本素质的要求。
不当之处，请多指正。
管，上下结构，竹字头下一个官字。
我认为这首先就体现出对管理者的基本品质的要求。
那就是管理者要有竹子一样的品质:高风亮节，谦虚自持，柔中带刚，翩翩君子。
然后，我们还是从上向下看，我将竹看成竹篱，竹篱是圈定范围的，因此它是一种规范，管理者要将规范置于高位，要有规范意识，管理者不仅是规范的继承者和制定者，更重要的是遵守规范制度的模范。
竹字头之下的官字是宝盖头，它原意指官帽，我将其比喻为管理者为整个团队工作设立的愿景，愿景是管理者以规范为基础，为整个团队设立的方向，是整个团队的灵魂。
管理者要有方向和目标意识，要知道将团队带往何处。
然后，宝盖头下是一竖加两个口，我将它看成管理者应有身先士卒和团队合作精神。
一竖表示管理者敢于担当责任，率领团队向即定目标即愿景出发。
两个口，要求他要善于团结同志，允许大家有不同意见，允许大家各抒己见，而且更重要的是最终能将团队成员拧在一起，奋勇向前。
理，说文解字中意为治玉，即打磨玉器的过程。
如果刚才说的管更多寓意为对管理者的基本素质的要求，那么理则更多寓意为方法与策略，正所谓，玉不琢，不成器。
也就是要求管理者通过理将团队由璞打造成玉。
那么，我对理字所拆解的含义有三个，首先，理字，左王右里。
我将王喻为管理者，则意为管理者敢于将自己从团队的具体事务里解放出去，专心做好决策，指导等高屋建瓴的工作;同时，管理者又需将具体工作时刻放在身边，经常过问，不当甩手掌柜。
第二，理，言之有理。
管理者的每个言行都应站在规章制度的基础上，工作耐心细致，要以理服人，不可以势压人，这样，工作起来才让人心阅诚服，取得事半功倍的效果。
【管理哲学】管理,管的是“理”
管理，管的是“理”，理的是“情”
管理，管的是“理”，理的是“情”，情理交融才能方事达成，才是正道。
关于对人的情理的规律的把握由于是多参数的，又有情商与智商、情与理的融合，所以，要管理好难度是相当大的。
如学会了管理张三的办法，拿这个办法去管理李四就不见得有效。
所以，管理者面对多人的事实，就要把握人的行为现象的规律。
从行为观象看到行为的本质，就要求具有创造性，所以，高明的管理者必定是人才。
总之，操作者在管理者的有效组织下才能在大生产中产生效果。
领导是团体劳动的“社会大脑”，是智业劳动者，他要把握集团系统内外的信息，完成信息变换，为团体做出科学的决策。
这种科学的正确的决策必然包括团体的发展目标与达到目标的原则、方法与手段。
这就意味着决策者、领导者面对现实的环境要做出两个发明：一个是发明目标，一个是发明达到目标的原则、方法与手段。
前者属于战略性决策，后者属于战术性决策。
战略性决策牵连集团成功与失败的全局。
这就是毛泽东同志所说的：未有领导领错了路而革命不失败的。
这就是现代管理研究所发现的，管理的核心在于经营，经营的核心在于决策的道理。
所以，决策者偏重把握的是原创与创新的发明创造之学，是智慧之学，是精神现象学。
总之，决策者决定生产劳动效果的正负。
所以，有人说决策应慎而又慎，在历史上一个决策失误，导致亡国的事例不胜枚举。
管理是管还是理
管理是管还是理
管，企业主导者的主动行为，顾客（借用菲利普·科特勒的顾客定义，既包含企业产品的终端顾客，又包括与企业相关的渠道商、经销商、员工等等。
）的被动接受过程；理，企业主导者的疏导行为，顾客的主动接受过程。
企业主导者在顾客的主动与被动之间寻找平衡点，就捏到了管理的七寸之处。
籍此30%要“管”，70%需“理”。
如果“管”过于弱，“理”过于强。
官弱民强，则泛。
顾客失去了核心凝聚力或约束力，容易各自为政，企业主导者对其失去控制。
在保暖内衣行业内，有道独特的风景就是经销商拉帮结派；产品年年升级换代；价格年年跳水出血；年复一年周而复始。
这种状况即是企业在渠道制度、价格制度以及在产品管理制度上缺失所导致的市场渠道方面的混乱。
如果“管”过于强，“理”过于弱。
官强民弱，则苛。
过于严格的制度会使顾客整日如履薄冰或流动量极大。
一个成功的企业领导高层，80%的时间在通过各种方式与顾客进行沟通，可见“理”疏导的重要作用。
人的主观能动性会推动生产力的进步，管的过盛，则顾客丧失主观的工作能动，如同机器般工作，会使企业死气沉沉丧失活力和市场冲击力。
所以，“管”与“理”根据企业的实际情况，精力操持得当，充分激发企业顾客的主观性又不至于脱离核心，方可称之为“管理”。
管理中的管和理
管理中的管和理什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜”那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
随着时间的推移，一个管理者会越来越熟练地掌握管人的艺术。
管理者真正难做到的是“理”，因为很多管理者根本不知道这是自己的职责，而是把管理简单的等同于指挥，等同于命令。
“理”是什么?“理”就是梳理，就是总结经验，总结教训，就是想办法从根本上改变一件事情。
“理”就是重新定规则，从规则的角度彻底消灭问题。
“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力，“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以后还会出现同样的问题。
就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解决部门内任务分配规则问题，以后类似的矛盾还是会出现，只不过当部门有个性强的员工时会表现为公开的矛盾，而没有个性强的员工时矛盾会隐藏起来。
但问题总是存在的，总是影响部门效率的一个原因。
对管理有了这样的理解，我们就可以回答这个问题了：管10个人和管1000个人有什么区别?我想在“管”的方面没有太多的区别，但在“理”的方面有非常大的区别。
谈谈对管理含义的理解
谈谈对管理含义的理解管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。
1、管，是一种有形或无形的约束。
管有两种理解：一是狭义的理解，就是人治，是权力的体现，往往体现决策者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人，当官就是要当管人的官，当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理，“管”的方法是否得当。
二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，法律的、规章的，还可以是道德的，当然也可以是人本位或官本位的。
古语说，不以规矩不成方圆，方圆就是一种良好的秩序状态，所谓“管”，其实就是用规矩去管，通过管达到形成一种良好的秩序。
管，能否起效果，能否为被管的人接受，关键看两个方面，一是来自管一方面的，管的出发点、目的性、价值性意义等，二是来自被管一方面的，就是自觉性、主动性和定向性的服从意识。
除了人本位或官本位的管，在管上可能带有主观性或功利性或有一定的价值取向，但无论是法律、法规、纪律，包括道德方面的约束，往往是全社会或一定人群范围内认可的，基本价值取向是人文化的，大众化的，民俗化的，即使是带有政治色彩，也是在一定政治背景下为政治服务的。
另外，管还应该是双向的，一方面，体现以管理政府的原则，政府为了维护政府人员的利益，制定了一些具有约束力的制度与规章，国家为了维护国家利益和社会事业发展，制定了一系列法律法规，社会为了促进人类文明健康，人们还共同形成了一定时期一定背景下的伦理与道德，这些都是“管”的依据，都是约束人们操行的软硬件，是客观存在的，也不是针对个人的，而是对全社会或政府人员都有约束力的。
另一方面，针对这些客观约束的存在，管理对象首先应该意识到它们的存在，应该清楚我作为一个政府人员，一个拿国家奉禄的职工，其言行应该受到哪些约束，应该时刻主动地意识到这些有形或无形的约束力的存在。
只有这样，我们才能知道，哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情只能做到什么程度，哪些是事情属于特殊要求，哪些事情需要自我克服。
管理者如何做好＂管＂与＂理＂
管理者如何做好＂管＂与＂理＂管理者如何做好＂管＂与＂理＂的真谛在“理”不在“管”。
管理者的主要职责就是建立一个合理的游戏规那么，让每个员工按照游戏规那么自我管理。
游戏规那么要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。
下面就是为大家的管理者如何做好"管"与"理"的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!(1)、者必须具备坚决的管理意识。
一个管理者只要有一天是管理者，他就必须坚决自己管理理念，贯彻自己的管理意志，不能有丝毫摇摆。
(2)、企业管理者必须具备建立起自身的管理文化并使之成为一种有效的体系。
作为一个管理者，必须有自己的管理体系，进而形成自己的管理文化。
简而言之就是“先思想后换人，不换思想就换人”的管理方式，而不是一个人上台以后，根据自己的喜好，不分青红皂白就换人。
我的观点，如果你做为领导到一个地方去任职，如果你只带一个人去，那就说明只有一个人是你的人;如果你一个人都不带，那么大家都是你的人。
(3)、企业管理者必须具备鼓励自己和他人的能力第一、鼓励作为一种资源，它能使人的资源增大，人的才干增大，能够激发团队中每一个成员的能量，进而转化为生产力。
因此，鼓励对于一个单位或一个组织的管理者来说非常重要。
诸葛亮曾经说：“扬善于公营，惩恶于私室。
”在公开场合赞扬一个部属的长处或成绩和在一个比拟私密的地方批评和纠正下属的错失均不失为一个有效的鼓励。
可以想象如果一个部属整天抬不起头，稍有差池，你在大庭广众之下训他一顿，那他要么反感你，要么消积怠工。
所以作为一个组织领导者必须懂得鼓励。
由于每一个都有自己的知识才能，又彼此都有自己的性格，这样集体才能表达多样和活力。
第二、对于一个管理者最重要的不是自己是否直接去控制部属，而是能否与其它部门的人(也许是同级也许是上级)和谐共处。
管理者不是管理事的能力，而是管理人的能力，这对于一个企业管理者最容易陷入复杂的人际关系处理之中。
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管理“管”的就是“理”
博锐管理在线 2007年12月3日作者：张华强【小中大】
文章关键词：管理和谐平衡
管理“管”的就是“理”
张华强
在管理中碰到意见分歧时，我们常常可以听到这样的建议：谁的意见在理听谁的！这似乎没有错。
可是问题在于需要判断谁的意见更有理、更合理、更在理：在各方都认为自己有理的情况下，管理者的重要任务就是要“管”住这个“理”。
显然，在管理中存在着一个有理与无理之间的确认、沟通和转换，以及怎样占领“有理”制高点的任务，需要将管人管事提升到管“理”上来。
在“管”“理”结合中实现和谐
《史记?白起列传》载，武安君白起为秦战胜攻取者七十余城，南定鄢、郢、汉中，北擒赵括之军，战功赫赫。
而秦国的五大夫王陵在攻打邯郸中失利，秦王想让白起代替王陵。
白起认为：“邯郸实未易攻也。
而且诸侯救援日至，彼诸侯怨秦之日久矣。
今秦虽破长平军，而秦卒死者过半，国内空。
远绝河山而争人国都，赵应其内，诸侯攻其外，破秦军必矣。
不可。
”白起因此不肯前往，后来干脆称病不出。
秦王派王龁代王陵也未能攻破邯郸，因此一定要征调白起，派范雎去也没请动，于是就将白起免为士伍。
过了三个月，秦军连吃败仗，秦王迁怒与白起，在命人遣送白起出咸阳途中又派使者赐剑，命其自刎。
本文发表于博锐管理在线||14
在攻打邯郸的问题上，白起的主张是有理的，秦王似乎也认识到了这一点，但是他从另外一个角度给问题定了性：白起的行为已经不是简单的与他在战略决策方面存在分歧的问题，而是公然挑战自己权力，挑衅自己决策的权威性。
一个白起姑息了，以后如何号令朝廷中的功臣大将？一个“谁的意见正确听谁的”决策合理性的问题，变成了“意见由谁说”这样决策权威性的问题。
在企业管理中这样的现象比较普遍，各执一端肯定会给管理的谐带来负面的影响。
如果说不讲“理”的“管”是盲目的权力，像邯郸的久攻不下而图耗资源；那么没有“管”支持的“理”就很苍白，像白起那样抱恨终天；在“管”“理”脱节的情况下，“管”不住“理”，对双方来说，结果都可能是悲哀的结局。
其实，管理中的“理”并不是铁板一块。
自然规律是只能发现而不能创造的铁律，管理按照客观规律办事应当是没有问题的。
但是社会人文领域所谓的“理”就具有一定的层次性，因看问题的立场、角度的不同而有所区别，即使站在同一个层面上，也有公说公有理婆说婆有理的现象。
尤其是在彼此存在博弈关系的情况下，其合理性可能会此消彼长。
这时候管理者就需要“管”好“理”，既要努力促使管理的科学性与权威性保持一致，又需要在“管”与“理”的结合中实现和谐的理想境界。
管理所“管”之“理”并非谁在管谁就有“理”，谁就是“理”的裁判，或者只讲管理者一方的“理”，而是从委托-代理关系上讲服从于理，服务于理，将“管”与“理”很好的结合在
一起，抱着对“理”负责的精神，在“理”的层面上分工合作、求同存异，超脱于公司政治，避免内耗，忠诚与执著于对“理”的追求。
在沟通中产生认同
企业管理是讲时效的，早一点执行晚一点执行效果可能截然不同；在管理中讲“理”不是开研讨会，不能争论不休或者议而不决，应当当机立断。
但是如果以为管理是“管”在先而“理”在后，则是一种误解，容易造成不和谐因素。
诚然，按制度处罚一个人而有争议时，如果有制度不照办，还要争论是非，就不是有执行力的表现，旗帜鲜明是必要的。
但是这种必要性只是使我们看到了在管理中讲“理”需要区分即时性与历时性，并非允许我们可以重“管”而轻“理”。
在管理的即时性中应当先管后理；但是在历时性中，则需要先理再管，这也符合所谓“先礼后兵”的常识。
解决两者之间矛盾的办法就是沟通，管理学认为管理就是沟通，道理就在这里。
一位主管营销的副总抱怨自己没法工作了，憋气在一个“理”字上：他所在的企业市场占有份额排名第一，但是董事长却要与排名第三的另一家企业联合。
该副总指出，“第三”找“第二”一起抗衡“第一”，是博弈论的常识，三国的故事就在那儿摆着；“第一”要和“第三”合作就得小心。
排名第三的那家企业发展势头迅猛，极有可能在短时间内抢占“第二”的位子，进而威胁到本企业排名第一的地位，与它合作可能会培养出更强大的竞争对手。
在力陈无效之后，该副总采取了置身事外消极不配合的态度。
双方在几个月的联合中果然一波三折，效果不佳。
该副总正等待董事长收回成命，董事长却认为目前的被动局面是该副总的消极态度直接造成的。
尽管该副总感到自己比窦娥还冤，但是如果他能够通过沟通解决问题，可能不至于陷于有理说不清的尴尬，至少在沟通方面，该副总是有些消极。
从领导者的角度讲，在即时性的管理中似乎可以不论理，但是在历时性的管理中必须证明其有理。
即时性管理中的“管”其实含有校正的意思，执行存在的问题就是不合理，执行者或许自己没有认识到其不合理，强调服从可以防止问题的扩大。
但是管理者的“不讲理”不可能是我行我素的持续。
因为他的校正所持之“理”，无论在事前或者事后都需要通过沟通，得到执行者的认同。
沟通包括事前与事后的沟通：事前的沟通包括在决策时集思广益，使制度成为一定范围内公认的标准；事后的沟通包括讲明道理，消除误会，甚至修改制度也是可以的。
在沟通中产生认同感，是管理者“管”的有“理”，能够坚持以人为本的表现。
“合理”有一种转换的过程
如果说管理“管”的就是“理”，那么“管”当是受制于“理”的，要“合理”。
但并非意味着管理只能墨守成规，这既可能是一种进入现成模式的路径，也可能是一种管理创新，即在无理处发现真理，由无理转向有理转换，给企业带来新的活力和生机，我们在这里强调的是后者。
当然，这要靠效益来证明。
首先，力争把消费者不合理的诉求变为合理的需求，引导消费新潮流。
人们的生活方式无疑受价值观念的影响，市场往往根据居于支配地位的价值观念判断生活方式的合理与不合理。
管理要促进生产经营，就不能不关注不合理的生活方式，纠正过去不合理的生活方式，就意味着在创造新的生活方式。
例如“堵车”是不合理的，如何填补“堵车”这段时间的无聊，以及对“堵车”进行疏导，则蕴涵着新的商机，于是提供各种交通信息的广播、广告等等服
务便应运而生。
从这个意义上讲，发现了不合理的生活方式，就意味着发现了新的商机；可能越是听起来枯燥乏味、被嗤之以鼻的无聊的生活方式，越是具有潜在的甚至是巨大的商业价值。
在企业内部，应当认真对待目前看似“不合理”的创意，通过管理清除认知上的障碍，使之成为合理的统一行为。
其次，在不合理处“淘金”，对政策的产生和变动施加积极的影响。
在以新的方式开拓市场空间时，外部环境政策性的规定可能要滞后于实践的发展，用现有政策来衡量，这种开拓就可能极不合理。
这时候的管理就应当具有前瞻性，在不合理处“淘金”，一方面要敢于承担责任，另一方面要用成效对政策的产生和变动施加积极的影响。
例如关于直销的法规，就是先有直销的实践，再有直销法的产生。
如果坐等政策配套之后再去采取行动，可能会失去先机。
当然，这时候也要“管”住“理”，既对于新生事物在不合理处看到其合理的趋势；又能把握积极进取的尺度，不至于走火入魔。
例如把直销的方法用在传人头上，就变成了非法传销。
这种对于“合理”的转换方式，在社会转型、管理转型的过渡阶段尤为重要。
再次，对管理模式的不合理之处进行调整，在实践中另辟蹊径。
这是对管理本身的方式方法、体制机制进行“合理”的转换。
一方面，对现有管理模式的不合理之处进行修补，使之更为完善：另一方面，对管理模式在整体上予以更新。
当一种管理模式被奉为经典，其他的管理模式被认为是离经叛道时，管理者不应当盲从，应当“管”住实事求是的“理”，努力使得对管理模式进行改革创新看似不合理之举得到大家的认同。
例如美国的惠普公司“允许员工自由决定实现目标的最佳方式，在坚持管理的权威性的标准看来就不合理，然而惠普公司据此同样取得了成功。
赢在“利”与“理”的战略平衡
锡恩企业管理顾问公司总裁姜汝祥认为，如果要用一句话把“战略”讲清楚，即战略就是道理。
其实，道理之“理”是与“利”相对而言的，企业作为经济组织，即使在战略上也是为了赢“利”，而且是为了更好的赢“利”，问题在于在趋利的情况下怎样不违背事物的规律，有效地防范风险，“有知不利之利者，则可与言理矣。
”在战略中趋利避害，“管”好“理”，重要的是把握好“利”与“理”的平衡。