预研、技术开发、产品预研定义及区别
技术预研
第10章技术预研 (1)10.1 介绍 (1)10.2 技术预研规程 (2)10.2.1目的 (2)10.2.2角色与职责 (2)10.2.3启动准则 (2)10.2.4输入 (2)10.2.5主要步骤 (2)[Step1] 制定计划 (2)[Step2] 开展技术预研 (2)[Step3] 撰写技术预研报告 (2)[后续活动] (3)10.2.6输出 (3)10.2.7结束准则 (3)10.2.8度量 (3)10.3 实施建议 (3)第10章技术预研技术预研（Technical Pre-Research, TPR）是指在立项之后到开发工作完成之前的时间内，对项目将采用的关键技术提前学习和研究，以便尽可能早地发现并解决开发过程中将会遇到的技术障碍。
技术预研过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规范阐述了技术预研的规程，该规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。
10.1 介绍在产品开发过程中，技术问题可能会层出不穷。
如果一点技术障碍都没有遇到，要么是开发人员的技术水平实在太高了，要么是项目的技术含量实在太低了，这类情况比较少见。
一般说来，在设计或实现阶段遇到了技术障碍，才去攻克问题，其代价通常比较高。
因为其他人的工作可能会被阻塞，已经投入的不少资源将被闲置。
最糟糕的是，如果此技术障碍无法攻克，不得已要改变技术方案、重新设计系统，那么不仅浪费了人力、财力、时间，处理不好还会使开发队伍陷入混乱状态。
所以开展技术预研工作至少有两大好处：✧帮助开发人员更好地进行需求开发、系统设计和程序设计。
✧防止开发进程被技术障碍打断，导致大量的相关工作被阻塞。
技术预研的流程如图10-1所示。
图10-1 技术预研流程技术预研过程中产生的主要文档有：✧《技术预研计划》，模板见[SPP-TEMP-TPR-PLAN]。
产品研发的名词解释
产品研发的名词解释产品研发是指企业或组织为了满足市场需求，通过创新和技术研究，设计、开发和改进产品的过程。
这个过程涵盖了从概念开发到产品上市生命周期的各个阶段。
1. 背景介绍产品研发在现代产业中扮演着重要角色。
随着科技的发展和市场竞争的加剧，不断推出新产品成为企业获得竞争优势和保持市场地位的关键。
因此，产品研发成为企业不可或缺的活动。
2. 概念开发在产品研发的早期阶段，概念开发起着决定性的作用。
概念开发是指通过市场调查、消费者需求分析等手段确定产品开发的初始概念。
在这个阶段，公司需要明确产品的功能、特点和目标市场。
此外，还需要考虑市场趋势和竞争对手的情况，为产品的进一步研发提供指导。
3. 设计与工程在概念确定后，产品研发进入了设计和工程阶段。
这个阶段的关键是将概念转化为实际可行的产品设计。
设计团队通过细化产品规格、绘制草图和制定技术参数来实现这一目标。
同时，工程团队负责确定产品的制造流程、材料选择和工艺技术，以确保产品可以在实际生产中达到质量要求和成本效益。
4. 制造与测试产品研发的下一个阶段是制造与测试。
在这个阶段，产品原型会被制造出来，并进行各项测试来验证其设计是否符合要求。
这些测试可能包括性能测试、耐久性测试、安全性测试等。
同时，制造团队也会对制造过程进行不断优化，以提高生产效率和产品质量。
5. 产品上市一旦产品通过测试，并达到了市场要求，就可以进入产品上市的阶段。
在这个阶段，企业会进行市场推广、销售和售后服务等活动，以确保产品能够在市场上获得成功。
同时，企业也需要关注市场反馈和消费者的需求变化，以便及时调整产品以保持竞争力。
6. 持续改进产品研发并不是一次性的过程，而是一个持续改进的循环。
企业需要不断关注市场和技术的变化，进行产品的更新和改进。
同时，企业还需要注重产品的售后服务和用户反馈，以不断提高产品的质量和用户体验。
结论产品研发是企业创新的核心活动，也是保持竞争力的重要手段。
通过对市场需求的分析和技术研究，企业可以设计、开发和改进产品，以满足消费者的需求并获得市场优势。
浅议IPD体系中的研发执行团队
浅议IPD体系中的研发执行团队刘劲松概要：IPD体系的运作有赖于跨部门团队之间的有效分工和合作。
本文关注IPD体系中的研发执行团队，包括产品开发团队（PDT）、技术开发团队（TDT）、产品预研团队（PRT）和技术预研团队（TRT），定义了这四种团队的职责、团队组成和运作规则，以及这四个团队之间的相互关系。
一、IPD体系中的研发执行团队简介IPD做为一种先进的研发管理模式，其成功运作的基础是功能部门和各种团队之间密切配合完成各自的职责。
IPD体系中的团队设置，和公司规模、行业特点、技术特点和多元化程度等有关。
总体上，分为决策团队和执行团队。
决策团队分为产品组合管理团队和技术管理团队。
执行团队分为市场管理/产品规划团队和研发团队。
一些规模比较大的企业，可能还有投资评审团队和需求管理团队。
下图为一个典型企业的IPD团队结构举例：研发执行团队的划分，和研发的对象和性质相关。
IPD体系中，技术研发和产品研发是分开的。
从研发的性质来讲，分为研究和开发，研究是探究性（包括对市场和技术的探究）的，开发则是针对明确的需求进行。
所以研发工作可以归结为以下四种：产品开发、技术开发、产品研究/预研、技术研究/预研。
如下图所示：相应地，研发团队可以分为：PDT、TDT、PRT和TRT，具体如下表所示：公司所有的产品规划和技术规划项目，都要靠这些团队完成研发。
所以，IPD 体系的运作，从最终的绩效角度看，归根结底要看这些研发团队的运作，下面从职责、团队构成、运作规则四个方面来定义这四种研发团队。
(一)PDTPDT是一个重量级的跨功能部门团队，它在概念阶段开始时正式组建，从概念阶段一直到发布阶段执行IPD流程。
PDT团队在PDT经理的带领下，以一种跨功能部门的方式工作，各成员在所有的产品决策中，代表本功能部门做出决策。
1.PDT职责1)对产品的整体成功，包括需求、开发、发布和质量负责；2)管理和执行产品开发流程中各种不同的业务和技术要素，并及时做出决策；3)在产品管理团队和功能部门会议上定期汇报进展情况，或者定期提交书面报告；4)完成所有各阶段的活动和交付件，执行PDCP上签订的合同；5)需要时，主动从功能部门管理层和产品管理团队那里寻求帮助；6)做好评估和审计的准备。
预研部与其他部
03
与生产部门的关系
预研部需与生产部门沟通协调， 确保新技术、新产品的顺利投产
。
02
与研发部门的关系
预研部需与研发部门协同工作， 共同开展技术研究和产品开发。
04
与财务部门的关系
预研部需与财务部门合作，合理 安排预算和费用支出，确保项目
的经济效益。
02
预研部与研发部
预研部与研发部的联系
相互支持
预研部提供技术支持和解决方案，协助生产部解决生产过程中 的技术难题；生产部提供实际生产数据和市场反馈，为预研部
优化产品研发提供依据。
预研部与生产部的区别
职责分工
预研部主要负责产品研发和新技术探索，生 产部则负责按照预研部的研发成果进行生产 和质量控制。
工作重点
预研部注重创新和研发，生产部注重稳定和效率。
明确分工
明确预研部和研发部的职责和工作范围，避免工作重叠和浪费资源。
共享资源
预研部和研发部可以共享彼此的资源，如设备、人员和知识等，以提 高工作效率。
建立信任
通过良好的沟通和协作，建立预研部和研发部之间的信任关系，促进 双方的合作。
03
预部与市场部
预研部与市场部的联系
市场导向
预研部与市场部都以市场为导向，关注客户需求和行业趋势，致力于提供符合市场需求 的产品或服务。
决策层面
预研部通常关注长期战略和产品发展方向， 而生产部更注重短期生产和运营管理。
预研部与生产部协同工作的方法
明确研发与生产流程的对接点，制定 详细对接流程和标准，确保信息传递 的准确性和及时性。
组织部门间培训和交流活动，增进相 互了解和信任，提高协同工作效率。
定期沟通
(sms)产品预研流程
定义产品预研：产品在市场前景尚不明确、技术难度较大且暂无良好解决技术指导文件、较难发挥公司总体销售研发能力或以上原因任居其一，但同时该产品与公司战略相符且有可能成为市场新的增长点，此时产品进入预研究阶段，即为产品预研。
技术预研：为增强公司产品竞争力，充实技术货架，解决现有产品中的关键技术或以技术突破来孵化新产品而进行的关键技术研究。
概念受理阶段公司鼓励员工根据公司的产品策略、产品路标规划和市场需求，以及行业动态等提出产品或技术新概念。
调研阶段所提出的概念受理后，选择和落实为完成该调研阶段任务所需的组成员，调研组的工作以周为单位向预研相关负责人进行汇报，必要时需要抄送给相关领导。
预研相关负责人对调研组的工作进行监控，在必要的时候进行调整。
调研的成果，以书面或电子档文件的方式输出评审材料（可行性报告，预计的研发投入，市场背景分析结果等）。
研究阶段预研立项评审通过后，预研部和资源部门一起组建项目组，确定项目开发所需的项目成员。
跟项目组签定预研项目合同，并安排项目总体计划，项目组根据预研项目合同和计划开展项目活动，保证合同要求任务的保时保质保量完成。
成果发布阶段预研成果发布后，进行初步的成果转化的讨论，比如新产品规划中是否可以采用，是否需要调整产品路标等，并制定出可行的转化策略。
、开发和预研工作的异同。
产品开发产品预研技术开发技术追求根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功 验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证文件术储市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求 着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确 满足公司当前产品对技术的需求着眼来市确需技术难度和风险相对较小 技术难度较大风险较大相对较小技术质量达到商用要求关注核心功能不作商用要求达到商用要求关注不作客户有明确的客户可能还没有明确客户产品对技术有明确的需求可能从上表，我们能够清晰的了解到它们之间的差异，就不再赘述了。
华为研发体系的KPI总表
华为研发体系的KPI总表华为研发体系的KPI总表包括以下指标：1.财务业务运作方面：新产品销售额老产品毛利增长率人均毛利新产品开发周期研发成熟度研发投入产出比新产品面市时间与对手比较核心技术能力与业界比较新产品销售所占比例规划准确度（当年立项和撤项投入比例）计划完成率产品成熟度（包括可生可安装性等）问题及时解决率产品投入产出比技术重用度2.技术开发方面：资源线投入产出比技术开发项目计划完成率项目开发规范度软硬件CMMI人均完成单板数千行代码BUG率核心技术能力与业界比较表CBB及技术平台被产品采用的次数开发工具投资比率（同研发捆绑）预研技术水平先进度对产品关键技术需求满足率预研牵引出的产品比例技术成果应用率核心技术增长率预算完成率合作费完成率对国内标准的影响度项目计划完成率预研成熟度3.产品研发方面：试制周期产品系统测试周期产品研发过程可生产性设计业务处于非关键路径品质试验能力平台建设资源利用率品质试验核心技术能力投板一次成功率4.组织成长方面：综合任职资格提升员工满意度（气氛+离职率）系统工程师占研发比例产品经理任职资格提升PDT团队满意度5.客户满意方面：外部：产品综合满意度内部：产品线：资源外包产品人员及时到位率、任务内部：产品线：客户满意度内部：产品缺陷率、及时齐套发货率、可安装、可维护度内部：生产：BOM准确率、ECO更改率内部：预研：产品技术需求的准确合理性内部：市场内部：研管部：合同完成率内部：采购内部：用服：资料、产品缺陷内部：中试：合同完成率内部：生产：生产周期、文件数需要删除的明显有问题的段落已经被删除。
推广策略、产品销售增长率、客户满意度调查结果生产：生产效率、生产线停机时间、产品质量合格率、原材料库存周转率财务：成本控制、收入增长率、现金流量、资产回报率在准确性、综合直通率方面，我们需要关注采购和用服两个方面。
在采购方面，我们需要关注器件替代和ITEM增长率，以及独家供应商的情况。
汽车研发常用专业术语详细汇总与解释！
汽车研发常用专业术语详细汇总与解释！汽车研发过程中，有大量的专业术语，每个术语都有其特殊的含义，且不同的主机厂还有不同的叫法！今天漫谈君全面总结了一版汽车研发常用专业术语和大家一起交流学习一、研发阶段1、商品计划阶段1）完成项目前期研究，管理层评审预研阶段定义的所有初期目标、评审并批准市场分析、技术方案、造型方向、资源获得方案、项目综合可行性分析、正式启动项目。
2）批准初步项目方案，包括所有的产品目标和商业计划目标的最初符合性，工程/制造/物流/采购等项目方案。
为项目批准做准备。
3）综合评审产品开发状态，包括造型冻结，对产品、制造、物流和销售计划进行评审和批准，所有的目标在项目的经济架构中都必须是可行的，正式批准项目。
2、产品开发阶段1）通过对数模的工程可行性确认和pertest试验，通过CAE和制造可行性分析，完成整车数据发放。
2）对设计样车进行相关验证试验，检查评估产品设计及工艺的正确性。
完成试生产准备。
3、量产准备阶段1）使用工装零件按工艺要求在总装线上制造样车，验证工装模具和供应商的制造能力，完成工程的最终验证和制造的早期工艺调试。
2）调试整车厂的生产设备，验证生产工艺，验证全工装和工艺条下件批量提供的零部件质量，完成样车数据更改，冻结变更数据。
3）验证整车厂在一定节拍下的生产能力。
4）按整车生产节拍的提升计划，投入批量生产。
4、量产维持阶段1）新产品预研立项GATE#0（KO）项目立项研究。
成立项目团队，开始对项目进行研究分析。
2）预可研评审（SI）完成产品初步可行性分析后，通过预可研评审确定开发平台。
3）产品开发决策（SC）进一步细化产品方案，通过评审后，初步确定项目开发目标。
4）新产品开发项目认可GATE#1（OD）完成各项性能指标的细化，形成产品的最终设计方案和目标并获得批准。
5）设计数据发布（DR）首轮设计数据经过评审确认后，进行发布用于相关部门的设计样车制作。
6）设计样车验证完成（CP）对设计样车进行相关试验验证，检查及评审产品设计和工艺的正确性。
华为公司研发项目管理精髓--研发项目管理
华为公司研发项目管理模式，是从国外引入的，要追溯于二十世纪末期，当时华为公司销售额已经达到几十亿，为了谋求更好的发展，任正非总经理取经于国内外，请人大的教授做过《华为基本法》，对公司的文化理念进行了系统阐述。后来，由于基本法的高端性，也解决不了产品开发中遇到的质量和成本问题，1998年任正非的美国之行，为这个难题的解决打开了一片天空。
IPD-CMMI
IT规划及实施
研发管理咨询实施过程
咨询客户评价
>汉捷培训
培训客户
培训案例
课程特点
培训现场照片
公开课客户评价
咨询客户评价
在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理
在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。
1、 基于流程的产品开发项目管理
华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。
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在条件成熟时转移到产品开发。
Promoting Innovation™
3
开发与预研比较
目的 产品开发 根据项目任 务书中要 求，保证产 品包在财务 和市场上取 得成功 针对公司近 期的目标市 场和客户， 有明确的市 场需求 产品预研 验证或引导 客户的潜在 需求，把握 正确的市场 方向和抓住 市场机会 着眼公司未 来发展和未 来市场，一 般在一年内 不产生大量 销售，市场 前景不明确 技术难度较 大风险较大 关注核心功 能 不作商用要 求 可能还没有 明确客户 技术开发 开发公共技 术和平台， 使之符合用 户产品的业 务目标 满足公司当 前产品对技 术的需求 技术预研 验证产品技术 方案或产品技 术，并做技术 储备
特 性 1
特 性 2
特 性 3
特 性 4
特 性 5
特 性 6
特 性 7
特 性 8
特 性 9
特 性 10
产品平台演进
产从 品现 平有 台产 品 分 离 出
版本1 版本2 版本3 版本4
Proห้องสมุดไป่ตู้oting Innovation™
7
产品开发 •明确的市场需求； •技术风险小； •在货架化的技术和模 块基础上‘堆砌’； •要求一定的投入产出 比和赢利目标；
Promoting Innovation™
1
技术预研
在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情 况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么
可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点
进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可
行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。
Promoting Innovation™
2
产品预研
在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下， 如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的
市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，
着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够
减少上市时间
平台 应用程序 子系统 1 平台
主要优势 (前沿 )产品
集成体
各层间异步开发
体系结构
子系统 N
硬件元素 子系统 软件元素 硬件
技术
软件
共享器件 /共用零件 开发效率
Promoting Innovation™
6
市场销售
客户解决方案
策略
定义产品平台关键之三：从产品中分离产品平台
衍在 生产 系品 列平 产台 品的 基 础 上 新产品系列R1 新产品系列R2 新产品系列R3
市场
着眼公司未来 发展和未来市 场，可能产品 没有明确需求
技术难度和 风险 质量
相对较小 达到商用要 求
相对较小 达到商用要 求
技术难度较大 风险较大 关注核心功能 不作商用要求
客户
有明确的客 户
产品对技术 有明确的需 求
可能产品还没 有需求
Promoting Innovation™
4
预研与开发的逻辑关系
定义产品平台关键之一：技术与产品分离
预研
•未成熟的新标准、草案所涉及的协议 和软硬件技术研究；如H248、NGIO 等； •业界未成熟的新器件和技术的研究； 如R3、JAIN等； •业界虽成熟、但公司积累极少、风险 较大的技术研究；如CPCI热插拔技 术； •涉及未来产品的平台技术研究；如 ESN、骨干路由平台等； •概念研究，对网络新产品形态、新技 术的发现、跟踪和论证； •产品预研，对一些重要关键技术没有 把握、市场需求尚不能完全定量描述， 但具有明显牵引作用，需要形成原型 机的项目；
技术开发
•正式标准已发布（含版本升级）、 应用较广的技术研究；如SIP； •业界新推出、但技术成熟度和技 术支持基本无风险的器件和技术的 分析和研究；如DSP 、ASIC； •业界新技术、公司有一定积累、 风险较小的技术研究；如CELL BUS； •为明确产品版本服务的平台和技 术研究；如IOS； •应用工具研究；如通用报表、数 据挖掘等； •产品公用模块和技术的提炼、优 化和共享；如数据库技术、移植技 术、EMC 、协议货架化等；
概念预研 产品及技术预研 产品和技术开发
预研 客户 技术支持 营销 UCD 概念 ITMT (PAC)
选定的 概念
预研 原型机
IPD PDT/TDT
TMT (PMT)
预研项目转产品 或技术开发，应 该重新立项，避 免预研项目直接 大量销售
Promoting Innovation™
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定义产品平台关键之二： 基于公用基础模块和异步开发